【正文】 統(tǒng)結構。垂直子系統(tǒng)按照層次劃分為高級、 中級、初級三個管理階層（子系統(tǒng)），這三個子系統(tǒng)承擔著不同的任務。 ? 高級管理子系統(tǒng) ，又稱為戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)。其職能主要是制訂組織的目標和經營方向；調查和分析組織的環(huán)境，明確組織經營戰(zhàn)略，編制長期戰(zhàn)略計劃，進行預測和預算；確定組織新產品或者服務模式內容的研制計劃；制定設備設施更新計劃和擬定投資方案和組織的投資組合；評價組織的成效等等。 ⑵ 中級管理子系 統(tǒng) ，又稱為管理控制子系統(tǒng)。其職能主要是為不同職能部門制訂達到總體目標的管理子目標；籌劃和選擇實現(xiàn)子目標的具體實施方案，按照部門分配資源；協(xié)調各部門之間的關系；評價各部門的成效以及制訂對偏離目標的行動的及時修正等。 ? 基層管理子系統(tǒng) ，又稱生產或者執(zhí)行子系統(tǒng)。其職能主要是按照上級指示或者命令，進行組織、指揮和具體實施生產作業(yè)，對生產事故進行及時、妥善的處理并向上級呈報。 在三級管理系統(tǒng)中從上而下的指令和從下而上的報告，都貫穿著信息的流動，構成縱橫交錯的信息網。它綜合了各個職能部 11 門的 目標和計劃，從總體上使各個職能部門協(xié)調和統(tǒng)一，從而實現(xiàn)組織的管理系統(tǒng)所確定的目標。 管理創(chuàng)新 。 創(chuàng)新是指對生產要素的重新組合，是改革資源的產出量或者改變消費者從資源或服務中得到的價值和滿足。創(chuàng)新的實質是形成一項創(chuàng)造性思想并將其轉化為有用的產品、服務或者作業(yè)方法的過程。所謂管理創(chuàng)新是將組織變革得更富創(chuàng)造性，是一種激發(fā)創(chuàng)新。有三類因素可以用來激發(fā)組織的創(chuàng)新，分別是組織的結構因素、文化因素、人力資源因素。創(chuàng)新的過程一般分為五步過程，分別是收集素材、深思熟慮、醞釀儲備、領悟發(fā)現(xiàn)、確立完善。 系統(tǒng)績效評價。 業(yè)績是 組織的一切活動的最終結果。系統(tǒng)績效評價的目的，是將實際業(yè)績與預期業(yè)績進行比較評價，并將比較結果反饋給組織的相關管理階層，以評價結果并根據需要采取糾正措施?？冃гu價的過程可以用五個步驟完成： ? 決定測評什么； ? 建立業(yè)績標準； ? 測評實際業(yè)績； ? 實際業(yè)績與業(yè)績標準比較； ? 采取糾正措施。 第二節(jié) 需求層次理論與管理基本職能 一、馬斯洛需求層次理論簡介 需求層次理論由美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛首創(chuàng)，它把人類的需求分成生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)共五個層次類型，依次由較低到高排列。各層次的基本含義如下： 生理需要。 這是人類維持自身生存的最基本需求，包括對呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性等。如果這些需要（除性以外）任何一項得不到滿足，人類個人的生理機能就無法正常運轉。在這個意義上說，生理需要是 推動人們行動最首要的動力。只有最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其 12 他的需要才能成為新的激勵因素，此后這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。 安全需要。 這是人類對自身安全、健康保障、財產資源、道德保障、工作職位保障、家庭安全等方面的需求。整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。 情感和歸屬需要。 這是人類對友情、愛情 、性親密等事物的需求。人人都希望得到相互的關系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來得細致，它和一個人的生理特性、經歷、教育、宗教信仰都有關系。 尊重需要。 該層次包括對以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同環(huán)境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主?？傊瑑炔孔鹬鼐褪侨说淖宰?。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高 度評價。尊重需要得到滿足，才能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。 自我實現(xiàn)需要。 該層次包括對以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實能力，這是最高層次的需要。它是指實現(xiàn)個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度，達到自我實現(xiàn)境界的人，解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。自我實現(xiàn)的需要是人們努力挖掘自己 13 的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物的動力源泉。 二、管理的基本職能。 計劃 職能。 計劃是管理過程中的首要職能。 廣義的計劃職能是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的全過程；狹義的計劃職能是指管理者事先對未來應采取的行動所作的謀劃和安排。一方面是指計劃職能在時間順序上是處于五大管理職能的始發(fā)或第一職能位置上的；另一方面是指計劃職能對整個管理活動過程及其結果所施加的影響具有首要意義。計劃是實施管理活動的依據，可以增強管理的預見性，規(guī)避風險，減少損失，有利于在明確的目標下統(tǒng)一員工思想行動，還有利于合理配置資源，提高效率，取得最佳經濟效益。 組織職能。 組織職能是指按計劃對企業(yè)的 活動及其生產要素進行的分派和組合。管理學認為，組織職能一方面是指為了實施計劃而建立起來的一種結構，該種結構在很大程度上決定著計劃能否得以實現(xiàn)；另一方面，是指為了實現(xiàn)計劃目標所進行的組織過程。組織職能對于發(fā)揮集體力量、合理配置資源、提高勞動生產率具有重要的作用， 決定組織機構是否建立，指明組織運行方向。職能是否健全，運轉是否協(xié)調，直接關系組織機構工作的成效。 領導職能。 領導職能 是指領導者運用組織賦予的權力，組織、指揮、協(xié)調和監(jiān)督下屬人員，實現(xiàn)組織目標的過程。 包括決策、選人、用人、指揮協(xié)調、激勵和思想政治工作 等。 領導實質上是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為與心理的影響力。領導工作有效性的核心內容就是領導者影響力的大小及其有效程度。 激勵職能。 管理學上的激勵概念，就是組織創(chuàng)設滿足個 14 人或基層組織的各種需要的條件，激發(fā)其工作動機， 誘導其主動按照組織既定的方案進行行動的行為過程，從而 實現(xiàn)組織目標。激勵是一種調動積極性的過程，是成功的管理者常常使用的一種手段或者措施。人 并不是只有經濟需求的孤立的“經濟人”，按馬洛斯的需求層次理論，人的需求是多層次和全方位的，因此激勵職能應滿足人的多層次需求，在 強調人性和個 性的現(xiàn)代社會，充分發(fā)揮激勵職能日益重要 控制職能 。是與計劃職能緊密相關的 ,它包括制定各種控制標準 。檢查工作是否按計劃進行 ,是否符合既定的標準 。若工作發(fā)生偏差要及時發(fā)出信號 ,然后分析偏差產生的原因 ,糾正偏差或制定新的計劃 ,以確保實現(xiàn)組織目標。 控制的方法與手段體系主要包括控制的機構、控制的手段、控制的方法等幾個方面的內容?？刂频姆绞街饕袛?shù)量控制、質量控制、時間控制、安全控制等內容。 三、五大管理職能的關系 計劃職能是指管理者為實現(xiàn)組織目標對工作所進行的籌劃活動。組織職能是管理者為實現(xiàn)組織目標而建立與協(xié)調 組織結構的工作過程。領導職能是指管理者領導指揮下級以有效實現(xiàn)組織目標的行為。激勵職能是管理者運用 人類需求層次理論指導，激發(fā)員工的主動性和自覺性，更有效地實現(xiàn)組織目標的活動 ?？刂坡毮苁侵腹芾碚邽楸ＷC實際工作與目標一致而進行的活動。 要正確理解和把握各管理職能之間的關系。 一方面 ,在管理實踐中 ,計劃 ,組織 ,領導、激勵和控制職能一般是順序履行的 ,即先要執(zhí)行計劃職能 ,然后是組織 ,領導、激勵 ,最后是控制職能 .另一方面 ,上述順序不是絕對的 ,在實際管理中這五大職能又是相互融合 ,相互交叉的。 要正確處理管理職能的普遍性與差異 性。 各級各類管理 15 者的管理職能具有共同性 ,都在執(zhí)行計劃 ,組織 ,領導 ,激勵，控制五大職能 。但同時 ,不同層次、不同級別的管理者執(zhí)行這五大職能時的側重點與具體內容又是不完全相同的。 第三節(jié) 常用管理方法簡介 管理方法是指組織中管理者用來實現(xiàn)管理目的而進行的 手段 、方式、途徑和程序的總和。也就是運用管理原理，實現(xiàn)組織目的的方式。任何管理，都要選擇、運用相應的管理方法。 一、按作用原理分類的管 理方法 經 濟管理法。 是指依靠利益驅動，利用經濟手段，通過調節(jié)和影響被管理者物質需要而促進管理目標實現(xiàn)的方法。經濟管理法常用形式： 價格 、 稅收 、 信貸 、 經濟核算 、 利潤 、 工資 、獎金 、罰款、 定額管理 、經營 責任制 等。經濟管理法的局限性是可能產生明顯的負面作用。 行政方法。 是依靠行政組織的權威，借助指示、規(guī)定、條例和命令等行政手段，按行政系統(tǒng)由上級到下級逐層 指揮和協(xié)調管理對象的方法。常用方式有命令、指示、 計劃 、指揮、監(jiān)督、檢查、 協(xié)調 等。行政管理法局限于強制干預，容易引起被管理者的心理抵抗。 法律方法。 是指借助國家法規(guī)和組織制度，嚴格 約束管理 對象為實現(xiàn)組織目標而工作的一種方法。常用形式有法律、法規(guī)、組織內部的規(guī)章制度、司法和仲裁等。其特點是高度強制性、規(guī)范性。其局限性是對特殊情況有適用上的困難，缺乏靈活性。 社會學心理學方法。 是指借助 社會學 和心理學原理，運用教育、 激勵 、溝通等手段，通過滿足管理對象社會心理需要的方式來調動其積極性的方法。常用形式有宣傳教育、思想溝通、 16 各種形式的激勵等；其特點是自覺自愿性、 持久性；其局限性表現(xiàn)為對緊急情況難以適應。 二、按適用的普遍性程度分類的管理方法 專門管理方法 。以某個資源要素、某一局部或某一特殊時期實施管理所特有的專門方法，是為解決具體管理問題的管理方法。由于每一事物、每一 過程的矛盾都有其特殊性，用不同的方法去解決不同的矛盾，是由各種不同的管理活動所具有的特殊規(guī)律決定的，因此，管理者應該根據各種不同的具體條件發(fā)揮其創(chuàng)造性，制定專門的管理辦法，如 計算機信息管理 辦法就是以信息資源為主要管理對象而制定的?？傊總€新的專門管理方法的產生，都是管理者的知識經驗、組織能力、專業(yè)技能和創(chuàng)造性思維的集中表現(xiàn)。 通用管理方法（或稱為根本方法）。 以不同領域的管理活動都存在某些共同的屬 性為依據而總結出的管理方法。組織的任何政治經濟活動都需要做好決策、協(xié)調和控制等工作，以保證組織預定目標的實現(xiàn)。通用的管理方法主要有 （ 1）任務管理法。 其基本內容可以概括為通過時間動作研究確定標準作業(yè)任務，并將任務落實到工人。就是說，工人的作業(yè)在于完成管理人員規(guī)定的任務，而這種任務又是管理人員經過仔細推敲后設計出來的。這樣，組織中的工人都有明確的責任，按 職責 要求完成了任務則付給一定的 報酬 。任務管理法的實質就是通過專門的人員對時間和動作進行研究，從而科學地設計工作任務，使工人滿負荷工作，以達到提高企業(yè) 生產效率 目的。但任務管理法只是從生產技術過程的角度研究作業(yè)管理的具體方法，而很少從組織高級經理人員的角度，研究 組織活 動的全局問題。同時任務管理法“見 17 物不見人”，忽略了人除了經濟需求外，還有更復雜的社會和心理方面的需要，不利于調動組織中工作人員的工作自主性、獨立性，人并不是只有經濟需求的孤立的“經濟人”，在強調人性和個性的現(xiàn)代社會，任務管理法的不適應性也就越發(fā)地突出。 （ 2）人本管理法 。 人本管理 是人類管理理念從物本管理向前推進發(fā)展為“以人為中心”的一個新階段。 不同于“見物不見人”的任務管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上， 組織中的 管理者 在管理中采取以“人”為中心的領導方式， 突出人在管理中的地位，實現(xiàn)以人為中心的管理。即實行民主領導，讓職工參加決策，領導者經常考慮下屬的處境、想法、要求和希望，與下屬采取合作態(tài)度，管理中的問題通過集體討論，由集體來做出決定，監(jiān)督也采取職工互相監(jiān)督的方式等等。 臺灣著名管理學家陳怡安教授將人本管理的核心和精髓高度概括為三句話，即：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創(chuàng)繁榮和幸福。實行 人本管理的組織中的工作人員自由度大，能充分發(fā)揮其自主性和創(chuàng)造性，但 往往帶來自由主義傾向，導致組織內的變動較大，有時無法完成組織目標。 （ 3）目標管理法 。目標管理是美國著名管理學家德魯克首創(chuàng)。德魯克認為，組織并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。 目標管理法是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。這種方法的實質，是以目標來激勵員工的自我管理意識，激發(fā)員工的行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運、同呼吸的共 18 同 體。 目標管理通過誘導啟發(fā)職工自覺地去干，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產潛能，提高員工的效率來促進企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。它的優(yōu)點主要是權力責任明確、強調職工參與、注重結果。但目標管理法仍然有局限性， 一是真正可考核的目標是很難確定的；二是組織內管理者與被管理者對目標的理解容易產生偏差或偏離；三是目標管理實施過程中，往往發(fā)生部門為實現(xiàn)短期目標而損害組織的長期規(guī)劃目標，；四是為追求目標的可考核性而過分使用定量目標、在不宜定量的領域也力圖使