【正文】 　　績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化 　　企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。 　　在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。 　　績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現 　　企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎上根據外部經營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業(yè)年度經營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標。 績效管理的關鍵要素　　、精細。 　　。 　　。 　　。 績效管理實施原則u　　 清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業(yè)的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什么，就考核員工什么。 u　　 量化的管理標準?？己说臉藴室欢ㄒ陀^，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。 u　　 良好的職業(yè)化的心態(tài)?？冃Э己说耐菩幸笃髽I(yè)必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。 u　　 與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。 u　　具有掌控性、可實現性?？冃Э己耸瞧髽I(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達要求的方式，其過程必須為企業(yè)所掌控。 　　“三重一輕”原則u績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應遵循以下“三重一輕”的原則： 　　1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎； 　　2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力； 　　3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發(fā)生的事情。考核，應該就在事情發(fā)生的當下，而不是過了很久之后； 　　4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對并不復雜的中小企業(yè)，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。 二、績效管理幾種典型模式　　通過對國內企業(yè)績效管理現狀的調查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結為以下幾種典型模式。 “德能勤績”式　　“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。 　　“德能勤績”式的本質特征是：業(yè)績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業(yè)績考核指標。從某市煙草專賣局（公司）對執(zhí)法監(jiān)督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據。 　　“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點： 　　很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上； 　　沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區(qū)分； 　　考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容一般來源于公司倡導的價值觀、規(guī)章制度、崗位職責等； 　　績效考核指標比較簡單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業(yè)績考核指標； 　　l績效考核不能實現績效管理的戰(zhàn)略目標導向。 　　對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。 “檢查評比”式　　國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導向作用不能得到實現。 　　“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標信息來自抽查檢查；大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業(yè)績方面的考核。 　　“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務能力和管理水平有其積極意義。 　　這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現；二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。 　　考核沒有效度以及不能實現戰(zhàn)略導向作用大致有以下幾個方面的原因： 　　第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過于在意； 　　第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發(fā)現，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結果； 　　第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。 “共同參與”式　　在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風險?！肮餐瑓⑴c”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重；三是績效考核結果與薪酬發(fā)放聯系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。 　　“共同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在： 　　第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”； 　　第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人； 　　第三、這種評價一般與薪酬聯系不太緊密，薪酬的激勵作用有限； 　　第四、表面和諧氛圍，實則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。 “自我管理”式　　“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 　　“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。 　　“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發(fā)有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c： 　　第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標； 　　第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標達成情況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)現隱患和危險，等發(fā)現問題時可能已經太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失； 　　第三，績效輔導實施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限； 　　第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看