新任經(jīng)理犯了錯(cuò)-文庫(kù)吧
2025-06-08 15:24 本頁(yè)面
【正文】 定和提交不重要l 瑣碎、忙碌的工作l 浪費(fèi)時(shí)間的事l 無關(guān)緊要的信件處理l 費(fèi)用表的提交l 時(shí)間分配問題l 具體業(yè)務(wù)的處理l 不速之客著名管理學(xué)家科維提出的一個(gè)時(shí)間管理的理論是一個(gè)很好的時(shí)間管理工具，把工作按照重要和緊急兩個(gè)不同的程度進(jìn)行了劃分，基本上可以分為四個(gè)“象限”：既緊急又重要、重要但不緊急、緊急但不重要、既不緊急也不重要。重要緊急的事需要馬上做，盡量以最短最快的時(shí)間完成這些事情。其次是做重要而不緊急的事，這一類的事情影響深遠(yuǎn)，效益是中長(zhǎng)期的。在經(jīng)營(yíng)自己的時(shí)間時(shí)，應(yīng)當(dāng)把大部分的精力放在這個(gè)看似不緊急的象限里，遵循二八原則，就是說花費(fèi)80%的時(shí)間處理第二象限的工作，20%的時(shí)間安排其它象限的工作。第二象限實(shí)際上是與第一象限互通的，第二象限的擴(kuò)大會(huì)使第一象限的事件減少，當(dāng)然如果第二象限的工作沒有處理好會(huì)增加第一象限工作的負(fù)擔(dān)。三、問題產(chǎn)生的原因分析 —— 誰(shuí)的錯(cuò)？我們將采用溯源法，由表及里、由淺入深的對(duì)Goldstone Rafferty 所面臨的困境的作出分析。圖3：原因分析——溯源法公司層面?zhèn)€人層面前面我們按照問題的緊急和重要的“四象限工作法”將問題作了歸結(jié)，并提出我們首先要來解決重要并緊急的問題。但我們知道，要解決問題，首先要對(duì)問題產(chǎn)生的原因及其根源作出有效分析，這樣我們才能抓住問題的本質(zhì)，從根本上解決問題。從案例中我們可以看出，Goldstone Rafferty出現(xiàn)的危機(jī)集中體現(xiàn)于他的角色轉(zhuǎn)換出現(xiàn)了偏差——從優(yōu)秀的銷售人員轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀的管理者的轉(zhuǎn)換。這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：首先是他的個(gè)人主觀意識(shí)太強(qiáng)。凡事從他個(gè)人自己的角度出發(fā)想問題，這表現(xiàn)在他與手下銷售人員的溝通方面，不顧實(shí)際情況，一味貫徹自己的管理理念：“像對(duì)待自己一樣對(duì)待銷售代表”，沒有充分考慮不同銷售代表不同的個(gè)性、需求和愿景。而當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，也沒有及時(shí)、主動(dòng)地向上級(jí)或其他分公司經(jīng)理尋求幫助。其次，缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)就是率領(lǐng)、引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者作為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人，對(duì)一個(gè)組織內(nèi)的個(gè)人和集體施加影響和幫助。我們可以借助美國(guó)評(píng)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和行為評(píng)價(jià)方法來說明Goldstone Rafferty的領(lǐng)導(dǎo)能力表現(xiàn)。具體如下圖所示。圖4：Goldstone Rafferty個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和行為評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)Goldstone Rafferty的表現(xiàn)對(duì)他人的認(rèn)知無法拋棄生活因素從工作角度考核Bill Durkee工作績(jī)效控制能力面臨核心人才流失危機(jī)計(jì)劃組織能力忙于各項(xiàng)工作細(xì)節(jié)處理，未制定工作計(jì)劃；不恰當(dāng)?shù)目战等藛T的處理授權(quán)能力充當(dāng)“救火員”角色自信懷疑自己地區(qū)以前銷售業(yè)績(jī)排名第二、三名不利于在新團(tuán)隊(duì)中威信的樹立社交能力認(rèn)為自己不擅長(zhǎng)搞政治；缺乏與上司、同事及下級(jí)有效溝通的能力情感特征對(duì)待Juba Puckett問題失去冷靜和理智對(duì)群體行為的影響作用無法扭轉(zhuǎn)員工對(duì)新產(chǎn)品的排斥心理從上表的分析我們能夠看出，Goldstone Rafferty領(lǐng)導(dǎo)能力明顯不足，這直接造成員工士氣低下，核心人員出現(xiàn)流失現(xiàn)象，甚至可能會(huì)出現(xiàn)人員大量流失的危機(jī)。最后，其自身并未為這次的升職作好充分的準(zhǔn)備。在其升職前后的一段時(shí)間里，他一直忙于準(zhǔn)備一些“瑣事”，除了參加公司為期5天的培訓(xùn)外，自己完全沒有為此次的升職作必要的準(zhǔn)備。比如了解一下下屬的基本情況，了解上司對(duì)他的要求和期望，了解一下其他地區(qū)有經(jīng)驗(yàn)的管理者是如何進(jìn)行管理的等方面情況，而是一上任就忙于實(shí)踐他自認(rèn)為合適的“管理”。以上Goldstone Rafferty三個(gè)方面的失誤我們可以歸結(jié)為其無法很好的完成角色轉(zhuǎn)換。也就是說，他雖然上任了，但還不勝任。但造成目前這樣的情況完全是Goldstone Rafferty的問題嗎？我們繼續(xù)做深入的探查，就會(huì)發(fā)現(xiàn)Goldstone Rafferty并非問題的唯一根源，甚至不是根本根源。那么問題的根本根源又在哪里呢？這需要我們作出進(jìn)一步的分析。首先，為什么Goldstone Rafferty這個(gè)無法勝任的人會(huì)被推上了領(lǐng)導(dǎo)的位置？我們不得不對(duì)公司的選拔制度提出疑問。公司的選拔標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么？是不是業(yè)務(wù)做得好的，又讀過MBA、年齡上合適的人的就可以勝任分公司經(jīng)理的職位呢？顯然公司對(duì)此沒有作合理的評(píng)估和分析。究竟公司要選什么樣的人來適應(yīng)公司的發(fā)展需求，公司
研究報(bào)告相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1