【正文】 由圍繞核心企業(yè)的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。一個企業(yè)是一個節(jié)點，節(jié)點企業(yè)和節(jié)點企業(yè)是一種需求與供應的關(guān)系。它具有一下特征：復雜性。由于供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度(層次)不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多個企業(yè)構(gòu)成，所以供應鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復雜。動態(tài)性。供應鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)更新，這就使供應鏈具有明顯的動態(tài)性。面向用戶需求。供應鏈的形成、存在、重構(gòu)，都基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產(chǎn)品以及服務流、資金流運作的驅(qū)動源。交叉性。節(jié)點企業(yè)可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。根據(jù)不同的劃分標準可以將供應鏈劃分為以下幾種類型【3】。穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈根據(jù)供應鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以將供應鏈分為穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈?；谙鄬Ψ€(wěn)定和單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性比較強，而基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的應鏈動態(tài)性較高。實際管理運作中需要根據(jù)不斷變化的需求相應的改變供應鏈的組成。平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈根據(jù)供應鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。如圖22所示，平衡供應鏈是指供應鏈容量大小能夠滿足客戶需求的供應鏈。這里供應鏈的容量指的是供應鏈的資源能力，這些資源包括所有供應商、制造商、分銷商、零售商在內(nèi)的供應鏈節(jié)點企業(yè)的物質(zhì)資源，諸如設(shè)備數(shù)量、生產(chǎn)能力和整個供應鏈的綜合能力等。傾斜供應鏈是當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不能處在最優(yōu)狀態(tài)下運作的供應鏈。圖22平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈有效性供應鏈和反應性供應鏈不同的供應鏈具有不同的功能模式，按照這個標準，可以將供應鏈劃分為有效性供應鏈和反應性供應鏈兩種。所謂有效性供應鏈是指體現(xiàn)供應鏈物理功能的供應鏈，這種供應鏈以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，并將它們在供應鏈中運輸。反應性供應鏈和有效性供應鏈不同，它主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介功能，即把滿足用戶需求的產(chǎn)品分配到有響應需求的市場，并對未預知的需求做出快速反應等。美國供應鏈協(xié)會認為：供應鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷以及向客戶交貨。從供應鏈管理的概念和目的可以看出，供應鏈管理始終以客戶為中心，強調(diào)伙伴間的合作與“多贏”，它具有以下幾個特點【4】：以客戶為中心。供應鏈管理壓倒一切的目標是提高客戶的滿意度，它通過降低供應鏈成本的戰(zhàn)略實現(xiàn)對客戶的快速響應，以提高客戶的滿意度，從而提高企業(yè)的信譽度，獲得競爭優(yōu)勢。對于下游企業(yè)來說，供應鏈上游企業(yè)功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。因此對客戶服務目標的設(shè)定需要更加關(guān)注滿足客戶需求與成本支付的平衡。強調(diào)物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。供應鏈管理強調(diào)要把這幾個流集成起來只有實現(xiàn)跨企業(yè)流程集成化，才能實現(xiàn)供應鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運作的目標。強調(diào)伙伴間密切合作、共享利益和共擔風險。供應鏈管理中，企業(yè)超越了組織機構(gòu)的界限，建立新型客戶關(guān)系，使企業(yè)認識到不能僅靠自身資源來參與市場競爭、提高經(jīng)營效率，而要通過與供應鏈的參與各方進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，來建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，追求共同利益，發(fā)展企業(yè)間穩(wěn)定、友好、共存共榮的互助雙贏合作關(guān)系。供應鏈管理是對物流一體化的管理。物流一體化是指不同職能部門之間通過物流合作，達到提高物流效率、降低物流成本的目的。供應鏈管理的實質(zhì)是通過物流把企業(yè)內(nèi)部及供應鏈各節(jié)點企業(yè)連接起來，改變了交易雙方利益沖突的傳統(tǒng)觀念，在整個供應鏈范圍內(nèi)建立起共同利益的合作伙伴關(guān)系，供應鏈管理把從供應商開始到消費者的物流活動作為一個整體進行統(tǒng)一管理，從整體和全局上把握物流各項活動，使整個供應鏈庫存水平最低，實現(xiàn)供應鏈整體物流的最優(yōu)化。供應鏈管理模式下庫存不是必要的，它更強調(diào)零庫存。它使供應鏈成員結(jié)成戰(zhàn)略同盟，他們之間進行信息交換和共享，使供應鏈庫存總量大幅下降，減少資金占有和庫存維持成本，還避免了缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。總之供應鏈管理可以更好地了解客戶，為他們提供個性的產(chǎn)品和服務，使資源在供應鏈上合理流動、縮短物流周期、降低庫存、降低物流費用、提高物流效率，從而提高企業(yè)競爭力。一、采購組織模式一個部門，一個企業(yè)要有好的表現(xiàn)必須有好的組織結(jié)構(gòu)?！叭齻€和尚沒水吃”的典故已是眾所皆知，類似“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”的故事也時有傳聞，這就是組織結(jié)構(gòu)的效果．從現(xiàn)代管理研究的最新成果看，決定一個企業(yè)是否優(yōu)秀，不是看企業(yè)的領(lǐng)導人多么偉大，最重要的是看企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創(chuàng)造偉大的業(yè)績；反之則會讓優(yōu)秀的員工僅僅做出平凡的業(yè)績。好的組織結(jié)構(gòu)可以形成整體力量的匯聚和放大效應：否則，就容易出現(xiàn)一盤散沙。組織結(jié)構(gòu)是指對于工作如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)活動【5】。因此采購組織結(jié)構(gòu)就可以理解為對采購活動進行的分工、分組和協(xié)調(diào)活動。采購部門的建立，也稱采購內(nèi)部組織的部門化，就是將采購組織應負責的各項功能整合起來，并以分工方式建立不同的部門來加以執(zhí)行。一般來說，采購部門的結(jié)構(gòu)類型有：按業(yè)務過程分工劃分：按物品類別劃分；按采購地區(qū)劃分；按采購物品的類別劃分；混合式組織形式等多種結(jié)構(gòu)。在現(xiàn)實生活中，組織結(jié)構(gòu)是千差萬別的，普遍使用的唯一最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的。“依條件而變”，“隨機制宜”，“量體裁衣”選用一種最適合于本組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一條基本原則?，F(xiàn)代管理學者提出“權(quán)變理論”，就是強調(diào)不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段上，都應當根據(jù)特定的具體條件來選擇和設(shè)計相適應的組織結(jié)構(gòu)。環(huán)境，戰(zhàn)略，規(guī)模，技術(shù)，人員素質(zhì)等權(quán)變因素影響著組織模式的選擇。二、采購控制采購控制包含諸如成本控制，采購流程控制，物流控制，績效控制，供應商控制等多方面的內(nèi)容。在本文中僅從成本控制，供應商分類控制和供應商績效評估這三個方面來分析。所謂成本，不僅僅是指產(chǎn)品本身的成本，還包括質(zhì)量成本，生產(chǎn)成本，庫存成本，物流成本，發(fā)生問題后的改善及預防成本等等。在傳統(tǒng)的采購管理中，采購職能主要是為其他職能部門服務，保證生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)。在對成本的控制上，其重點也是放在如何控制產(chǎn)品本身的成本上。因此，傳統(tǒng)的采購部門會花大量的時間、精力來尋找價格便宜的供應商，與供應商就價格問題進行長時間的來回談判。這種做法的后果是采購部門將過多的注意力放在價格方面，必然導致對產(chǎn)品質(zhì)量和供應商服務質(zhì)量的忽視，從而使得生產(chǎn)過程中發(fā)生問題的可能性大大增加，所引起的相關(guān)成本也會大大增加，從而導致整個供應鏈的成本增加競爭力降低。對供應商的分類管理，傳統(tǒng)的采購管理思想基本沒有太多的研究，一般多是根據(jù)20／80原理，對供應商以所提供產(chǎn)品價值的高低來區(qū)分。提供了企業(yè)80％采購額的供應商大概占到企業(yè)全部供應商數(shù)量的20％，采購部門會將大部分的精力放在如何管理這些供應商上，而對其余80％的供應商只花費很少的時間與精力。由于采購商只是根據(jù)采購金額大小來區(qū)分、管理供應商，而沒有根據(jù)供應商所提供的質(zhì)量水平，以及產(chǎn)品的特點和重要性來區(qū)別對待，必然導致供應商水平的參差不齊，采購效率低下。因為采購商把價格作為選擇供應商最重要的依據(jù)，所以在對供應商進行評估時價格也是供應商業(yè)績的最重要體現(xiàn)。為了滿足采購商的要求，供應商會盡力配合采購商的價格策略，以達到可以繼續(xù)為采購商供貨的目的。在這種思想指導下，供應商會把降低價格作為自己的第一目的，而提高品質(zhì)、改善服務將被放到次要的地位，供應商的競爭力將會很難提高。供應鏈管理環(huán)境下的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理大不一樣。因為供應鏈管理采用的是對眾多單一的業(yè)務行為如物流、生產(chǎn)、評價、控制等橫向行為的集成管理。進行供應鏈管理的前提就是參與供應鏈組織的全體成員在經(jīng)營理念上的改變。傳統(tǒng)經(jīng)營理念強調(diào)尋求短期、企業(yè)級的績效，而供應鏈管理追求的是使整個供應鏈都獲得持久穩(wěn)定的高收益。供應鏈中的單一組織可能不得不犧牲一部分內(nèi)部的效率收益以達到整個供應鏈的優(yōu)化。在此經(jīng)營理念下，采購管理同樣追求整個供應鏈的高收益和低成本。供應鏈管理的一個重要內(nèi)容就是庫存管理，而庫存管理將是供應鏈競爭的關(guān)鍵因素【6】。通過加強供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制來提高供應鏈的系統(tǒng)性和集成性，增加企業(yè)的敏捷性和響應性，從而達到降低總成本、提高企業(yè)效益的目的。庫存是企業(yè)之間或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果。因此，庫存管理的真正本質(zhì)不是針對物料的物流管理，而是針對企業(yè)業(yè)務過程的工作流管理。一、庫存管理的內(nèi)容一般情況下，生產(chǎn)與消費之間均有時間差，庫存管理的主要功能就是在供應和需求之間進行調(diào)整。流通倉庫作為物流服務的據(jù)點、在流通過程中發(fā)揮著重要的作用，它將不再以儲存保管為其主要目的。庫存管理包括揀選、配貨、檢驗、分類等作業(yè)，并具有多品種小批量、多批次小批量等收貨配送功能以及附加標簽、重新包裝等流通加工功能。庫存管理功能從重視保管效率逐漸變?yōu)橹匾暼绾尾拍芨樌剡M行發(fā)貨和配送功能。庫存管理通過庫存控制策略和方法，使企業(yè)的原材料、半成品和成品等庫存控制在合理范圍之內(nèi)，以盡可能降低庫存水平，提高物流系統(tǒng)的效率，從而加強企業(yè)的競爭力【7】。通過庫存控制，在庫存所具有的相互矛盾的兩方面間找到一個最佳的平衡點，其在充分發(fā)揮優(yōu)勢的同時，將負作用降至最低。二、庫存控制目標供應鏈管理下的庫存控制是在動態(tài)中達到最優(yōu)化的目標，在滿足顧客服務要求的前提下，力求盡可能地降低庫存，提高供應鏈的整體效益。庫存控制的目標是【8】：(1)庫存成本最低目標這是企業(yè)需要通過降低庫存成本以降低成本、增加贏利和增加競爭力所選擇的目標。(2)庫存保證程度最高目標企業(yè)有很多銷售機會，相比之下壓低庫存意義不大，這就特別強調(diào)庫存對其他經(jīng)營、生產(chǎn)活動的保證，而不強調(diào)庫存本身的效益。企業(yè)通過增加生產(chǎn)以擴大經(jīng)營時，往往選擇這種控制目標。(3)不允許缺貨目標企業(yè)由于技術(shù)、工藝條件決定不允許停產(chǎn)，則必須以不缺貨為控制目標，才能起到不停產(chǎn)的保證作用。企業(yè)某些重大合同必須以供貨為保證，否則會受到巨額賠償?shù)膽土P時，可制定不允許缺貨的控制目標。(4)限定資金目標企業(yè)必須在限定資金預算前提下實現(xiàn)供應，這就需要以此為前提進行庫存的一系列控制。(5)快捷目標庫存控制不依本身經(jīng)濟性來確定目標，而依大的競爭環(huán)境系統(tǒng)要求確定目標，這常出現(xiàn)以最快速度實現(xiàn)進出貨為目標來靠控制庫存。為了實現(xiàn)最佳庫存控制目標，需要協(xié)調(diào)和整合各個部門的活動，使每個部門不是以有效實現(xiàn)本部門的功能為目標，更要以實現(xiàn)企業(yè)的整體效益為目標。高的顧客滿足度和低的庫存投資這對相沖突的目標在通過供應鏈下的創(chuàng)新的物流管理枝術(shù)，同時伴隨改進企業(yè)內(nèi)部管理，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標。3錦泰精密電子采購與庫存管理現(xiàn)狀分析錦泰精密電子公司現(xiàn)行的采購流程與傳統(tǒng)采購流程基本一致。如圖32所示。圖32錦泰精密電子公司采購流程首先在報價階段，錦泰精密電子公司對大部分產(chǎn)品還是采用多方報價，然后在綜合考慮品質(zhì)，成本和服務等多方面因素來決定供應商的方法。和傳統(tǒng)方法相比，錦泰精密電子公司的做法有了比較大的改進。即成本并非決定供應商的唯一因素，而是綜合考慮多方面因素來決定。但是用供應鏈管理的眼光來看，其不足之處還很明顯。因為在錦泰精密電子選擇供應商時，其基本的原則就是控制產(chǎn)品的相關(guān)信息。不與供應商共享，而是讓多家供應商在信息不對稱的基礎(chǔ)上進行報價競爭，從而讓錦泰精密電子公司從中獲取最大的利潤。坦率地說錦泰精密電子公司為獲取最大利潤而采取的這種方式，從目的性而言并沒有問題。因為按照標準的經(jīng)濟學理論，商業(yè)活動的各個環(huán)節(jié)定價雇傭產(chǎn)出投資的目的都是為了追求最大利潤，而在實際中企業(yè)的各種活動也是為了盡可能幫企業(yè)主獲取最大的利潤【9】。關(guān)鍵的問題在于，采取這種方法后是否能真正讓企業(yè)獲取最大的利潤。如果站在整個供應鏈全局的高度來說，這種方法是不可取的。因為供應鏈管理致力于將整個利潤空間擴大，讓供應鏈上的每一家節(jié)點企業(yè)都能獲得更多利潤，即達到共贏的目的。這樣除了能使單個企業(yè)獲得更多利潤，同時還能使整個供應鏈系統(tǒng)更穩(wěn)定，并且持續(xù)有序發(fā)展。為了達到這樣的目的，供應鏈管理思想建議采購商針對同類產(chǎn)品選用盡可能少的供應商甚至單源采購以節(jié)省大量的與供應商的交涉時間，縮短從采購到生產(chǎn)的周期，同時也從采購流程中減去了與供應商價格交涉的這一重復勞動降低了采購管理成本。更重要的是，與供應商建立長期合作關(guān)系，使得供應商對未來收益有一定的預期，從而愿意和采購商合作。持續(xù)穩(wěn)定地改善品質(zhì)和服務不斷提高整個供應鏈的競爭力。其次在供應商的評估階段，雖然錦泰精密電子公司采用多因素綜合考慮決定供應商的方法，但在進行品質(zhì)評估時，仍然將品質(zhì)管理的重點放在后期的進貨檢查上。在前期評估階段采取的方法過于簡單，僅僅是對供應商品質(zhì)體系的書面文件資料的確認，并不能真實反映供應商的質(zhì)量水平。因為即便供應商的品質(zhì)體系與實際結(jié)合得很好，也只能說明其品質(zhì)水平能維持一定的水準。而這一質(zhì)量水平能否滿足錦泰精密電子公司的要求，還要看實際的生產(chǎn)水平和技術(shù)能力。因此為了更準確地評估出供應商的技術(shù)品質(zhì)水平，除了現(xiàn)在所采取的體系評估方法之外，還有必要對供應商的工程技術(shù)能力作一個系統(tǒng)的評價。只有通過這種比較完善的評價，才能對供應商的質(zhì)量水平有一個全面的把握。當對供應商的質(zhì)量水平達到相當?shù)男湃纬潭戎?，在日常的進貨檢驗中就可以適當放寬檢查頻度，甚至不需要進貨檢驗，從而有利于縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高整個供應鏈的反應速度。在錦泰精密電子的采購流程中，除了品質(zhì)控制的過程需要改進之外，供應商報價階段也是一個需要改進的過程。錦泰精密電子現(xiàn)行的具體做法是：針對不同的產(chǎn)品，給指定的供應商報價，在收到報價后再與供應商交涉、談判，直到價格達到可以接受的程度為止。在此過程中，當有新產(chǎn)品需要尋找供應商時，錦泰精密電子采購人員就要花費大量的時間與供應商進行討價還價，大量的時間精力就被浪費在這種重復的勞動上。以供應鏈管理的思想來看，采購商應該與供應商形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，由供應商以事先協(xié)定的價格向采購商報價，但在目前錦泰精密電子的實際