【正文】 3中國人壽保險公司經(jīng)營中存在的財務(wù)風(fēng)險 中國人壽保險集團公司（以下簡稱中國人壽）構(gòu)成了我國最大的國有金融保險集團。2013年，總保費收入達(dá)3868億元，%，總資產(chǎn)達(dá)24071億元，是我國資本市場最大的機構(gòu)投資者之一。連續(xù)12年入選《財富》全球500強，排名第98位；連續(xù)7年入選世界品牌500強，位列第237位。所屬壽險公司繼2003年12月在紐約、香港兩地同步上市之后，又于2007年1月回歸境內(nèi)A股市場，成為內(nèi)地資本市場“保險第一股”和全球第一家在紐約、香港和上海三地上市的保險公司，并已成為全球市值最大的上市壽險公司。（1）資金結(jié)構(gòu)不合理，公司償付能力受到影響。 資金結(jié)構(gòu)的合理性、資本額的高低代表人壽保險的財務(wù)能力和風(fēng)險的承擔(dān)能力。籌資決策決定人壽保險的資本結(jié)構(gòu)，籌資決策的失誤會引發(fā)籌資風(fēng)險，如果人壽保險使用自有資金和借貸資金的比例不合理、債務(wù)期限安排不合理或發(fā)生匯率和利率變動，將導(dǎo)致該公司所有者權(quán)益下降、該公司不能到期償債等風(fēng)險，從而影響業(yè)務(wù)發(fā)展，極易侵蝕其償付能力，影響該公司財務(wù)管理的穩(wěn)定性。 （2）資金運用不合理，投資風(fēng)險較大 人壽保險向保戶收取保費聚集成龐大資金，依據(jù)《保險法》第106條的規(guī)定，該公司的資金運用必須穩(wěn)健，遵循安全性原則。由于它是負(fù)債經(jīng)營，保費最終要實現(xiàn)對被保險人、受益人的返還。該公司資金的特點決定了保險資金運用以安全性為首要原則，在保證安全性的基礎(chǔ)上，兼顧收益性和流動性。(3) 費率厘定不合理，保費充足率不高 現(xiàn)代市場競爭日趨激烈，各保險主體為了競得市場爭奪客戶，人壽保險仍然采取低層次的價格戰(zhàn)術(shù)，對產(chǎn)品定價不合理，費率厘定不科學(xué)，或?qū)ΡＹM收費標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力缺乏剛性管控。該公司為爭取客戶，擴張保費規(guī)模，一位地降低收費標(biāo)準(zhǔn)。不恰當(dāng)?shù)夭扇　案呤掷m(xù)費、高返還”等承保優(yōu)惠，極大地降低了保費充足率，一定程度上降低該公司的未來償付能力水平，勢必對財務(wù)管理帶來較大的隱患，從而引發(fā)財務(wù)管理風(fēng)險。4中國人壽保險各經(jīng)營環(huán)節(jié)中的財務(wù)風(fēng)險成因分析在公司經(jīng)營的4個環(huán)節(jié)中形成了財務(wù)風(fēng)險的威脅，它們是：籌資環(huán)節(jié)、投資環(huán)節(jié)、承保環(huán)節(jié)、理賠環(huán)節(jié)。 人壽保險籌資規(guī)模與投資規(guī)模不相符，公司應(yīng)根據(jù)經(jīng)營規(guī)模情況來確定資金籌資數(shù)額，投資規(guī)模應(yīng)與籌資規(guī)模呈正比，在投資規(guī)模比較大的情況下鎖籌集資金較少。則容易導(dǎo)致人壽保險喪失良好的獲利時機，減少甚至無法獲得預(yù)期收益。 人壽保險對被投資方信息未進行詳細(xì)、全面的了解。對投資方式選擇不當(dāng)。人壽保險分散投資風(fēng)險方式的選擇不恰當(dāng)。 費率執(zhí)行和費用配置環(huán)節(jié)：人壽保險費率厘定或執(zhí)行不合理，費率配置不合理，重規(guī)模、輕效益的觀念根深蒂固。應(yīng)收保費管控環(huán)節(jié)：在全部資產(chǎn)中，流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力變強的，流動資產(chǎn)的比例越小流動性越差，財務(wù)管理風(fēng)險就越高，如果應(yīng)收保費比例控制不合理且催收不利、壞賬比例不夠提高，那么就會影響人壽保險的流動資產(chǎn)質(zhì)量，降低該公司流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力。應(yīng)收保費如果占比過高，加之如果保護財務(wù)狀況或信用出現(xiàn)問題，無法到期繳納保費，將可能導(dǎo)致人壽保險大量呆壞賬的發(fā)生，從而減少報表利潤，降低該公司的盈利能力水平和效益。 人壽保險理賠運行和管理水平不高，與公司業(yè)務(wù)發(fā)展不相匹配。人壽保險費率下降、承保風(fēng)險責(zé)任增加增大了理賠環(huán)節(jié)的壓力。該公司理賠管理體系環(huán)節(jié)問題較多，助長了理賠管理風(fēng)險。 5人壽保險財務(wù)風(fēng)險的防范 理財風(fēng)險是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中不可避免的問題，涉及到企業(yè)資金運動的各個環(huán)節(jié)、企業(yè)內(nèi)部的各個方面以及企業(yè)環(huán)境中的各個因素。企業(yè)的理財風(fēng)險是由理財活動本身及理財環(huán)境的復(fù)雜性、多變性以及理財人員自身的局限性等因素共同作用的結(jié)果。不同的財務(wù)風(fēng)險誘因不盡相同，在理財觀念方面仍延續(xù)以往的認(rèn)識，殊不知這已與變化了的市場經(jīng)理的理財原則和要求格格不入，甚至大相徑庭、理財觀念上的誤區(qū)，導(dǎo)致企業(yè)理財風(fēng)險整體加劇。關(guān)注國家對于保險行業(yè)調(diào)整的各項政策，已作出對我方公司有利的公司決策，時刻關(guān)注國家隊財務(wù)風(fēng)險防范措施的調(diào)整等等。資產(chǎn)規(guī)模小，存在生存的風(fēng)險。應(yīng)該擴大資產(chǎn)規(guī)模，提高自身抗風(fēng)險的能力。對于理賠案件，應(yīng)當(dāng)熱情服務(wù)，積極理賠。提高人壽保險公司的誠信，樹立良好的企業(yè)形象。應(yīng)當(dāng)招收業(yè)界精英人才，擴大投資途徑，不斷開發(fā)合理險種等。 健全財務(wù)風(fēng)險預(yù)警組織機構(gòu)，為使財務(wù)風(fēng)險預(yù)警真正充分的發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)警組織機構(gòu)。預(yù)警組織機構(gòu)可以設(shè)立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集層、風(fēng)險分析層和領(lǐng)導(dǎo)層。建立科學(xué)的財務(wù)預(yù)警評價指標(biāo)體系，預(yù)警指標(biāo)主要是企業(yè)一定時期期初的財務(wù)和經(jīng)營性指標(biāo)，這些指標(biāo)的變動一般能從整體上說明企業(yè)財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)的可能性。選取和構(gòu)建評估指標(biāo)系統(tǒng)時，要注意全面性、間接性、系統(tǒng)性、科學(xué)性相結(jié)合，以客觀、公正、科學(xué)地反應(yīng)企業(yè)風(fēng)險的本質(zhì)和規(guī)律。奇跡探索和應(yīng)用風(fēng)險控制方法，控制風(fēng)險才是財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的根本目標(biāo)。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)一旦發(fā)憷風(fēng)險預(yù)報，則立即根據(jù)預(yù)警信息類型、性質(zhì)和風(fēng)險度等選擇相應(yīng)的風(fēng)險管理對策，概括起來，風(fēng)險控制方法主要有：回避風(fēng)險法、降低風(fēng)險法、轉(zhuǎn)移風(fēng)險法、自保風(fēng)險法。 預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個重要方面。企業(yè)應(yīng)實施全面預(yù)算管理，融合新的管理思想與模式的預(yù)算管理：一是全面預(yù)算管理要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合。在戰(zhàn)略預(yù)算的基礎(chǔ)上制定年度預(yù)算，然后分解預(yù)算目標(biāo)到各責(zé)任主體，實施預(yù)算并監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，最后進行預(yù)算考評并以此制定薪酬計劃。二是重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。以層級為導(dǎo)向分為戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層。三是建立預(yù)算決策機構(gòu)，即在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會。此外制定合理的預(yù)算管理制度，包括編制程序、修改預(yù)算的方法、預(yù)算執(zhí)行情況的分析方法等。 全面預(yù)算管理的理念和方法在國內(nèi)外許多公司中已經(jīng)得到廣泛運用，已成為公司財務(wù)里的核心部分，并取得了顯著成效。企業(yè)通過全面預(yù)算管理，可將各方利益相關(guān)者的權(quán)、責(zé)、利進行具體化，形成可以度量的“法律文書”。全面預(yù)算以委托代理理論和信息經(jīng)濟學(xué)原理為基礎(chǔ)，重點構(gòu)建了公司組織內(nèi)部分機管理體系，通過分權(quán)、授權(quán)，對企業(yè)內(nèi)部的所有事項進行權(quán)利劃分，形成了從股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理班子、部門經(jīng)理到基層管理者的權(quán)責(zé)管理體系，即通過全面預(yù)算管理，企業(yè)可以規(guī)范各個利益主體對公司具體的約定投入，約定效果及相應(yīng)的約定利益。 （1）加強組織規(guī)劃控制，從而建立完善的授權(quán)批準(zhǔn)體系，是建立人壽財險內(nèi)部控制制度的核心。要建立健全組織規(guī)劃控制，就應(yīng)該在企業(yè)組織機構(gòu)的兩個層面上實行不相容職務(wù)相分離。一是完善公司法人治理機構(gòu)，推行職務(wù)不兼容制度，杜絕高層管理人權(quán)交叉任職。交叉任職主要體現(xiàn)在董事長和總經(jīng)理為一人，董事會和鐘經(jīng)理班子人員重疊。在上市公司中，這一問題雖有了較大的改變，但從公司制企業(yè)的總體上看，這一現(xiàn)象仍普遍存在。這種交叉任職的后果是董事會和總經(jīng)理班子之間權(quán)責(zé)不清、制衡力度銳減，關(guān)鍵人大權(quán)獨攬，一人具有幾乎無所不能的控制權(quán)，且常常集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身。因而存在較大的任意性。交叉任職違背了內(nèi)部控制的基本原則，必然帶來權(quán)責(zé)含糊，易于造成辦事程序由一個人操縱的現(xiàn)象出現(xiàn)。因此，建立內(nèi)部控制框架首先要在組織機構(gòu)設(shè)置和人員配備方面做到董事長和總經(jīng)理分設(shè)、董事會和總經(jīng)理班子分設(shè)，避免人員重疊。二是建立健全企業(yè)經(jīng)營管理機構(gòu)，在日常經(jīng)營過程中，合理分工，確保確保不相容職務(wù)相分離，在集權(quán)管理的前提下實行合理。有效的分權(quán)管理，從而加強公司經(jīng)營過程中的內(nèi)部控制制度建設(shè)。 （2）加強會計基礎(chǔ)工作，健全財務(wù)管理制度，從而強化人壽保險會計系統(tǒng)控制建設(shè)。會計系統(tǒng)控制要求單位必須依據(jù)會計法和國家統(tǒng)一的會計制度等法規(guī)，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序，實行會計人員崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的會計控制系統(tǒng)。企業(yè)要建立嚴(yán)密的會計控制系統(tǒng)，必須從會計基礎(chǔ)工作抓起，健全內(nèi)部財務(wù)管理制度。主要應(yīng)包括以下幾個方面；一是建立健全內(nèi)部會計管理規(guī)范和監(jiān)督制度，且要充分體現(xiàn)權(quán)責(zé)明確、相互制約以及及時進行內(nèi)部審計的要求。二是統(tǒng)一的會計政策。從企業(yè)內(nèi)部管理要求出發(fā)，必須統(tǒng)一執(zhí)行所確定的會計偵測，以便統(tǒng)一核算匯總分析和考核，企業(yè)會計政策可以專門文件的方式予以頒布。三是統(tǒng)一會計科目。在實行國家統(tǒng)一一級會計科目的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理需要，統(tǒng)一設(shè)定明細(xì)科目，特別是集團公司更有必要統(tǒng)一下級公司的會計明細(xì)科目，以便統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一核算。四是明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序與方法。遵循會計制度規(guī)定的各條核算原則，使會計真正實現(xiàn)為國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控和管理提供信息、為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理提供信息、為集團外部各有關(guān)方面了解其財務(wù)狀況和經(jīng)營成果提供信息的目標(biāo)?！　o論是內(nèi)部控制還是公司治理結(jié)構(gòu)都非常重視激勵與約束機制。要使公司的內(nèi)部組織、崗位乃至整體的行為及其結(jié)果始終保持與公司的目標(biāo)一致，就必須采用一系列有效的激勵與約束方法：（1）是科學(xué)的業(yè)績評價體系?？茖W(xué)的業(yè)績評價體系是激勵與約束機制的基礎(chǔ)，只有對經(jīng)營者的業(yè)績進行評價以后，才能根據(jù)企業(yè)業(yè)績的好壞進行獎懲。現(xiàn)行的經(jīng)營績效評價方法的問題重點進行以下兩方面的改進：一是將績效評價與財務(wù)資源配置分開，通過預(yù)算管理來實現(xiàn)費用成本的管控?？冃гu價主要用于客觀評價分公司經(jīng)營好壞和對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行能力；資源配置側(cè)重于對費用的預(yù)算和分類管理，并區(qū)分固定費用、理賠費用和變動費用等不同非同類別進行管理。從管理方式、管理內(nèi)容、管理手段上進行以下改進：管理方式從靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變、從事后管理向前置管理轉(zhuǎn)變，如采取季度監(jiān)控、實時調(diào)整、年度銜接、獎勵遞延等。管理內(nèi)容從“大指標(biāo)”的宏觀管理向“固定費用+變動費用+間接理賠費用”的微觀領(lǐng)域轉(zhuǎn)變。管理手段從依賴完成率、使用超支結(jié)余等粗放管理向差異化配置、精細(xì)化管理方向轉(zhuǎn)變。最終實現(xiàn)通過科學(xué)的績效評價方法、合理的資源配置方式，促進財務(wù)管理效率的提高。二是在績效管理體系中引入“風(fēng)險資本”理論。風(fēng)險資本方法既是一種風(fēng)險管理技術(shù)，也是比較全面的風(fēng)險管理過程，它使得風(fēng)險管理工作不再遙不可及，可以使公司根據(jù)風(fēng)險資本的評估結(jié)果測算公司的償付能力充足率、可為公司的風(fēng)險管理提供支持、可提升績效評估的科學(xué)性，同時，可為經(jīng)營決策提供依據(jù)、有效避免公司的短期經(jīng)營行為，從而利于公司進行財務(wù)管理風(fēng)險的管控。（2）是科學(xué)的目標(biāo)管理。組織全體員工分別參加有關(guān)工作目標(biāo)的制定，并將公司目標(biāo)層層分解，落實到每個員工，尤其是讓其參與公司長遠(yuǎn)目標(biāo)的制定，這樣有利于激發(fā)員工的積極性,從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)。 6結(jié)論 本文通過對中國人壽保險公司財務(wù)風(fēng)險進行分析，人壽保險在財務(wù)風(fēng)險方面存在了資金結(jié)構(gòu)、資金運用、費率厘定不合理，導(dǎo)致公司償付能力受到影響，投資風(fēng)險過大，達(dá)不到既定的保費充足率，引發(fā)了財務(wù)風(fēng)險。在企業(yè)經(jīng)營的籌資環(huán)節(jié)、投資環(huán)節(jié)、承保環(huán)節(jié)、理賠環(huán)節(jié)各個環(huán)節(jié)，特殊的業(yè)務(wù)形式形成的財務(wù)風(fēng)險：籌資環(huán)節(jié)過程中人壽保險籌資規(guī)模與投資規(guī)模不相符，在投資規(guī)模比較大的情況下籌集資金較少。投資環(huán)節(jié)過程中人壽保險對被投資方信息未進行詳細(xì)、全面的了解，對投資方式選擇不當(dāng)，人壽保險分散投資風(fēng)險方式的選擇不恰當(dāng)。承保環(huán)節(jié)過程中人壽保險費率厘定或執(zhí)行不合理，費率配置不合理，重規(guī)模、輕效益的觀念根深蒂固。理賠環(huán)節(jié)過程中人壽保險理賠運行和管理水平不高，與公司業(yè)務(wù)發(fā)展不相匹配。經(jīng)過分析，進而提出樹立正確財務(wù)風(fēng)險意識、建立企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)、完善內(nèi)部控制制度建設(shè)、強化預(yù)算全面管理防御財務(wù)風(fēng)險的策略。 由于知識面、視野較窄，閱歷不多，對人壽保險財務(wù)風(fēng)險的認(rèn)識可能有不全面，甚至?xí)姓`解，在分析過程中，有些問題分析的不是太透徹。在實證調(diào)查階段，沒有接觸到公司管理的高層人物，對一些事情的判斷可能有偏差。作為一種認(rèn)識和分析，盡力用所掌握的資料和知識，對人壽保險的財務(wù)分析進行剖析，對人壽保險的財務(wù)風(fēng)險防范起到借鑒作用。另外，由于理論水平確實有限，