【正文】 1. 科龍空調(diào)在分體機(jī)上的優(yōu)勢、華寶空調(diào)在柜機(jī)上的優(yōu)勢分別被美的、海爾和格力所取代，大功率品種的分體機(jī)和柜機(jī)（含商用機(jī)品種）也落后于主要競爭品牌，能起到引導(dǎo)市場作用的領(lǐng)先功能和性能也十分有限。2. 從帶動銷售和公司贏利的角度來看，科龍空調(diào)和華寶空調(diào)也特別缺乏銷量很大的主銷品種。3. 從提高品牌聲譽的角度來講，科龍空調(diào)和華寶空調(diào)也缺乏能代表高檔和未來市場需求的形象性品種。4. 從市場份額競爭力的角度來看，科龍空調(diào)和華寶空調(diào)也缺乏幾個高性能、功能價格比的特價競爭品種。5. 由于整體銷量太低，加上價格策略和公司競爭戰(zhàn)略思路問題，導(dǎo)致科龍公司的營銷費用投入與主要競爭品牌相比，無論是絕對數(shù)額、還是相對數(shù)額，均顯偏低，在品牌、品種、地區(qū)、時間和各項營銷職能的分配上也不盡合理。 策略啟示1 增加兩大品牌的品種數(shù)量（包括形象性品種），顯示科龍公司的專業(yè)制冷特長，提升品牌形象。2 自2000年度開始，科龍空調(diào)要重新抓好壁掛機(jī)品類、華寶空調(diào)要重新抓好柜機(jī)（家用和商用）品類，并各自抓好3個能引導(dǎo)市場或取得競爭優(yōu)勢的主銷品種，形成批量銷售，獲取成本（盈利）優(yōu)勢。3 為提高市場份額和打擊或反擊競爭對手，兩大品牌均要有12個有突出的價值/價格競爭力的特價品種。4 降低制造成本和公司利潤目標(biāo)，提高營銷費用比例（尤其是在打翻身仗和市場基礎(chǔ)的20002001年度）。5 營銷費用在兩大品牌各項營銷職能、產(chǎn)品品種、地區(qū)市場和時間的分配上，要有一個針對市場實際的主次分明的比例。四、 市場競爭分析1. 1999年度，全國市場總需求量大概在850萬臺左右，但共有2000萬臺以上生產(chǎn)能力的100多個品牌參與競爭。其中，前三個品牌擁有43%的市場占有率，前5個品牌擁有56%的市場占有率，前10個品牌擁有78%的市場占有率，外資和合資品牌擁有15%以上的市場占有率——即市場嚴(yán)重供過于求，但品牌逐年集中，穩(wěn)定的市場排位將在5年時間內(nèi)迅速完成。2. 嚴(yán)重的供過于求使國內(nèi)空調(diào)市場自1996年開始已經(jīng)進(jìn)入較高層面的、激烈的市場競爭階段，競爭水平由低漸高，競爭要素也由少到多。遺憾地是，在近幾年的市場競爭過程中，科龍和華寶在整體上已較遠(yuǎn)地落在了格力、美的、海爾和春蘭的后面，加之長虹、海信、華凌、松下、夏普、日立等近十個名牌緊隨其后，科龍和華寶所處的市場形勢十分嚴(yán)峻。3. 從未來全國市場消費者對各空調(diào)品牌的優(yōu)選度上來說，海爾、格力、美的位于第一檔次，春蘭、科龍/華寶、松下、長虹位于第二檔次，而且第二檔次與第一檔次品牌差距有1倍之大。在科龍、華寶老用戶當(dāng)中就有70%左右的人可能會發(fā)生品牌轉(zhuǎn)移行為，這不能不令科龍公司認(rèn)真反思。4. 可以安慰地是，雖然前三位和前5位品牌的合計銷量在1999年度已分別占到全國總銷量的43%和56%，但這些“領(lǐng)先品牌”的市場地位并非固若金湯，近幾年的每一年都發(fā)生了較大的業(yè)績變化和品牌重新排位的情況。也就是說：空調(diào)市場目前國內(nèi)外各主要競品尚無一家象冰箱、彩電、洗衣機(jī)行業(yè)一樣已經(jīng)形成絕對優(yōu)勢地位（或稱絕對強(qiáng)勢品牌），各品牌在產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)整體實力、經(jīng)營管理運作及市場營銷運作上還存在著不同方面和不同程度的問題，競爭水平還不是很高（仍處于產(chǎn)品競爭階段，還未進(jìn)入品牌競爭階段），加上未來五年內(nèi)空調(diào)市場增長率仍然很高，使科龍公司在20002001年度仍有較大的“翻身”機(jī)會，故應(yīng)毫不遲疑地、不抱幻想地抓住這個不會再有的機(jī)會。附表2：1999年度科龍空調(diào)與主要競爭對手營銷業(yè)績與營銷水平比較（5分制） 表現(xiàn)品牌1999年度銷量（萬臺）品牌地位市場觀念營銷戰(zhàn)略營銷管理系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量價格策略銷售網(wǎng)絡(luò)營銷隊伍傳播水平公司管理環(huán)境合計得分科龍/華寶6032223433322332格力14043435544523446海爾11055555454555558美的13044445345545552春蘭9043333434323338松下5044442534344445五、 銷售通路分析1. 銷售通路的現(xiàn)狀：i 因行業(yè)特點、產(chǎn)品特點和歷史原因，在中國空調(diào)市場形成了一批非均勻分布的、軟硬件實力并不是很強(qiáng)的中戶、大戶和特大戶。整個銷售通路長度有余，寬度和深度不足，廠、批、零三方合作關(guān)系基本停留在買賣關(guān)系階段。i 大戶一般在不止一個地區(qū)市場同時經(jīng)銷數(shù)個品牌，但都有自己的主銷市場和1~3個主推品牌。i 大戶陸續(xù)開始建立并強(qiáng)化自己直營的零售網(wǎng)點，因為近兩年廠、商低水平競爭的結(jié)果使得空調(diào)批發(fā)經(jīng)營微利、無利，甚至虧損。i 大戶之間跨地區(qū)串貨較為嚴(yán)重，同一區(qū)域內(nèi)商家之間也有較為嚴(yán)重的同品牌價格競爭，廠商之間、商家之間處于一種相互競爭、相互需要的不穩(wěn)定的相互依存之中，但三方同時均對廠家日益嚴(yán)格的市場管理給予了一定程度的理解和配合。i 零售通路受到了廠、批的共同重視。從類別上看，目前仍以空調(diào)專營店和大型百貨商場為主，廠家獨立專賣店除極少數(shù)地區(qū)取得成功外，大多試而未果。i 因市場競爭激烈及空調(diào)淡旺季市場特點，除海爾、格力、美的和外資品牌外，其它廠家雖在銷售政策和市場管理上絞盡腦汁，但廠商雙方仍均無滿意利潤，造成廠、商雙方的關(guān)系也處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)之中。2. 銷售通路的發(fā)展趨勢：i 廠、商雙方均在積極尋找和探討可長期共生的合作伙伴及合作方式?！按禾m模式”已告終點，“格力模式”也顯弊端，相對適合市場現(xiàn)狀、比較專業(yè)化和規(guī)范化的“海爾、美的和松下模式”已顯示范效應(yīng)。i 廠、商均在探討同時取得銷量和利潤的方法（尤其是大戶商家對利潤的要求已趨向明智化，而不象過去單純追求銷量的大小，廠商也均對市場管理所帶來的利潤價值給予了更足夠的重視）。i 大部分廠家銷售通路的長度趨短，而寬度和角色定位卻因各公司對未來市場的判斷、策略、市場基礎(chǔ)和品牌地位不同而差異較大。i 零售通路將受到一部分廠、商的進(jìn)一步重視，但各家的重視程度和運作方式卻差異較大。策略啟示1． 要明確認(rèn)識“銷售網(wǎng)絡(luò)將是包括科龍在內(nèi)的中國家電企業(yè)未來最核心的兩大競爭力之一”，科龍應(yīng)自2000年度開始下大工夫抓好。2． 除江蘇等少數(shù)地區(qū)實行地區(qū)總經(jīng)銷制外，科龍要在全國大部分地區(qū)實行小區(qū)域指定批零商制。3． 從與商家簡單的買賣關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鳡I銷和伙伴營銷層次，以建立“心貼心”合作伙伴關(guān)系作為自己未來銷售通路建設(shè)的指導(dǎo)思想及努力目標(biāo)。4． 為達(dá)到以上目標(biāo)，應(yīng)對銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入足夠的人力、財力和方法，并實現(xiàn)“2000年度探索、2001年度初步建立、2002年度基本完善”的目標(biāo)。5． 到2003年度，也許實施“地區(qū)代理制”或連鎖專賣店的市場條件可基本具備，屆時再視情做出新的通路決策。劣勢改善點：　　盡快提高新產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷能力，加大對其的投資力度，改變競爭能力結(jié)構(gòu)；同時，面對新世紀(jì)市場競爭的要求，市場觀念的轉(zhuǎn)變、內(nèi)部用人和管理機(jī)制改革的步伐要加快；采用的戰(zhàn)略也要適應(yīng)不斷變化的市場。資源效力點：　　增加對空調(diào)業(yè)務(wù)及其市場營銷職能的投資傾斜度、暫時降低對空調(diào)業(yè)務(wù)的利潤要求，提高新產(chǎn)品開發(fā)、營銷隊伍、品牌形象與銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入，抓住未來五年較好的市場機(jī)會，力爭“五年”之內(nèi)爭第一。W（劣勢）h 技術(shù)力量一般，新產(chǎn)品開發(fā)稍后于競品。h 集團(tuán)對空調(diào)業(yè)務(wù)的政策和投入有待傾斜。h 市場投入欠帳太多，品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)有待補(bǔ)課。h 中間大（生產(chǎn)）、兩頭?。ㄩ_發(fā)和營銷）的不合理能力結(jié)構(gòu)。h 全員市場觀念落后，改進(jìn)、改革和提升的難度較大。h 適應(yīng)未來市場競爭需要的人才匱乏，人才引進(jìn)內(nèi)外部障礙也大。O（機(jī)會）h 市場仍處于快速成長的朝陽階段，10%以上年需求增長率至少可維持5年。h 雖然品牌集中度日趨提高，但格力、春蘭等品牌因市場營銷水平問題，地位并不穩(wěn)固。h 未來幾年國家的宏觀環(huán)境有利于空調(diào)行業(yè)和大企業(yè)的發(fā)展。T（威脅）h ：1的供求比例，使空調(diào)市場未來的競爭更加激烈，而且隨時可能發(fā)生騷擾性或決戰(zhàn)性價格競爭。h 在品牌集中的競爭過程中，科龍、華寶暫比較遠(yuǎn)地落后在市場第一集團(tuán)競爭對手的后面，而且目前仍缺乏顯著改善的舉措。h 行業(yè)利潤有不斷下降的趨勢、甚至在決戰(zhàn)期間有趨負(fù)的可能。六、 SWOT分析S（優(yōu)勢）h 有一定的專業(yè)制冷技術(shù)和品牌聲譽積累。h 資金實力強(qiáng)，融資方便。h 生產(chǎn)能力強(qiáng)，生產(chǎn)和質(zhì)量管理經(jīng)驗豐富。h 務(wù)實的企業(yè)文化。h 有進(jìn)步和改革的愿望。h 地方經(jīng)營環(huán)境寬松。 五年營銷戰(zhàn)略思路市場營銷重點工作市場競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略營銷目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)（略）2000至2001年度2002至2003年度2004年度h 2000年度銷量不低于100萬臺，2001年度銷量不低于130萬臺。h 品牌排第四、第五位，但要與格力、美的拉近10百分點的距離。 集中化（并盡可能差異化）追隨者h(yuǎn) 集中人力、財力于重點產(chǎn)品和地區(qū)市場，建立自己的產(chǎn)品品類聲譽和“根據(jù)地”市場。h 重點抓好市場觀念培育、銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、營銷隊伍建設(shè)、市場促銷和品牌形象宣傳工作。h 次之是要抓好容升品牌上市、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品品質(zhì)、顧客服務(wù)、營銷系統(tǒng)建設(shè)等基礎(chǔ)工作。h 2002年度銷量不低于150萬臺，2003年度銷量不低于180萬臺。h 品牌進(jìn)入前3位，并與首位品牌處于同檔次位置。成本領(lǐng)先（并盡可能加大局部的差異化程度）挑戰(zhàn)者h(yuǎn) 在繼續(xù)抓好銷售網(wǎng)絡(luò)、營銷隊伍建設(shè)、品牌形象建設(shè)的同時，要突出抓好新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)和營銷系統(tǒng)建設(shè)。h 反省前兩年的工作，花一年時間使?fàn)I銷隊伍和營銷系統(tǒng)建設(shè)要逐漸走向?qū)I(yè)化。h 銷量250萬臺以上（行業(yè)第一）。h 品牌榮登市場第1位置。成本領(lǐng)先（并盡可能形成較大的、全面的差異化）領(lǐng)導(dǎo)者h(yuǎn) 更進(jìn)一步抓好新產(chǎn)品開發(fā)、品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，拉開與競爭品牌的差距。h 全面建立針對未來市場需求的專業(yè)化的營銷管理系統(tǒng)和全員營銷系統(tǒng)。 五年品牌策略建議一、 品牌的魅力　　產(chǎn)品需要不斷更新?lián)Q代，以適應(yīng)市場變化；品牌卻需要永恒魅力，歷久彌堅，方能長盛不衰。對于科龍空調(diào)、華寶空調(diào)而言，最需要的就是找到一種能夠達(dá)到相對永恒，能夠激發(fā)目標(biāo)顧客永遠(yuǎn)追求和忠誠的品牌定位。正如英雄是由他的追隨者完成定義的，科龍空調(diào)、華寶空調(diào)的品牌是要定位在目標(biāo)顧客的渴望里并區(qū)別與其他競品，令目標(biāo)顧客向往和追隨。專注于科龍空調(diào)、華寶空調(diào)以下所列出的定位，既是體現(xiàn)一種現(xiàn)實，也是考慮一種長遠(yuǎn)，且科龍空調(diào)、華寶空調(diào)以前也有不少的市場傳播累積。用發(fā)展的眼光來看，它也給予了科龍空調(diào)、華寶空調(diào)的品牌延伸以相當(dāng)?shù)目臻g。我們相信，科龍空調(diào)、華寶空調(diào)一定會發(fā)展壯大，科龍、華寶品牌能否承受將來自身的發(fā)展，現(xiàn)在的定位至關(guān)重要。二、 科龍電器的品牌策略中國家電行業(yè)下一輪的競爭將是戰(zhàn)略性的、決戰(zhàn)性的、更高層次的、國際化的品牌競爭。其中，空調(diào)市場目前已由產(chǎn)品競爭階段向品牌競爭階段過渡。就整個家電市場而言，領(lǐng)先科龍電器的品牌主要是海爾、長虹、康佳和TCL，其中海爾最有前途，康佳和TCL有明顯地后來居上之勢，而長虹卻有所下滑。另外，春蘭、小天鵝、海信、格力、美的、榮氏達(dá)、新飛、美凌等也不可小視，松下、LG等國際品牌更要時刻提高警惕。就空調(diào)市場而言，領(lǐng)先科龍、華寶的品牌主要是格力、美的、海爾，而且已經(jīng)拉開了較大的距離。值得注意地是，以上品牌均是采用單一品牌下的相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，同一品類產(chǎn)品針對不同層次的細(xì)分市場是采用副品牌策略應(yīng)對。派力營銷認(rèn)為，在目前中國家電產(chǎn)品各品牌間價差不大、且絕大多數(shù)消費者追逐名牌的市場特點下，單一品牌策略顯然是利大于弊?？讫堧娖鞯亩嗥放撇呗噪m然弊大于利，但運作得當(dāng)也可以取得同樣的成功。關(guān)鍵是多得要適度（最好控制在三個品牌以內(nèi)），并按多品牌經(jīng)營運作特點進(jìn)行針對性的產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷工作，同時，應(yīng)注意各品牌之間的傳播呼應(yīng)、資源整合和資源共享。更重要地是，建議科龍集團(tuán)5年之內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略，要堅定地走一條以制冷技術(shù)為核心的專業(yè)化道路，力爭成為中國最大、世界一強(qiáng)的專業(yè)制冷設(shè)備制造商。如果資金充足，也可以適應(yīng)前向延伸（配件），而適量的如洗衣機(jī)等同一目標(biāo)市場的家電產(chǎn)品，只是為了解決制冷家電淡季市場的資源利用問題。　　建議科龍電器品牌概念為（選擇其一）：品牌定位為：　　致力于以不斷創(chuàng)新的技術(shù)提高消費者生活質(zhì)量的、高品質(zhì)的、先進(jìn)的專業(yè)制冷電器世界性領(lǐng)導(dǎo)者。? 科技，讓生活過得更好? 深諳生活之道的行家? 世界制冷技術(shù)專家品牌家族智能龍全過程無憂慮服務(wù)三洋．科龍容升★說明：華寶品牌最好舍棄（舍棄和容升替代的方法另定）?？讫埧照{(diào)容升冰箱容升空調(diào)科龍冰箱科龍電器………...副品牌B副品牌A…………..副品牌C副品牌B副品牌A………...副品牌C副品牌B副品牌A………...健康龍千禧龍…………..副品牌C副品牌B副品牌