【正文】 ”，用以解釋20世紀80年代以來發(fā)展中國家和地區(qū)對經(jīng)濟發(fā)達國家的直接投資加速增長的趨勢?？蔡仨f爾和托蘭惕諾主要從技術(shù)累積論出發(fā)，解釋發(fā)展中國家和地區(qū)的對外直接投資活動，從而把這一過程動態(tài)化和階段化了。他們提出了兩個基本命題： 發(fā)展中國家和地區(qū)技術(shù)能力的提高是一個不斷積累的結(jié)果。 發(fā)展中國家和地區(qū)企業(yè)技術(shù)能力的提高是與其對外直接投資的增長直接相關(guān)的。技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論的評價： 對外直接投資技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論是以技術(shù)積累為內(nèi)在動力，以地域擴展為基礎(chǔ)的。隨著技術(shù)積累固有的能量的擴展，對外直接投資逐步從資源依賴型向技術(shù)依賴型發(fā)展，而且對外投資的產(chǎn)業(yè)也逐步升級，其構(gòu)成與地區(qū)分布的變化密切相關(guān)。該理論解釋了對于發(fā)展中國家通過對外投資來加強技術(shù)創(chuàng)新與積累，進而提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和加強國際競爭力具有普遍的指導意義5. 跨國公司的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是怎樣的？企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，可以簡單地定義為企業(yè)為獲取與保持市場競爭優(yōu)勢，運用知識產(chǎn)權(quán)保護手段謀取最佳經(jīng)濟效益的策略。　　國外企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理制度主要包括以下內(nèi)容：(1)知識產(chǎn)權(quán)的歸屬。主要是針對企業(yè)職工作出的發(fā)明創(chuàng)造等知識產(chǎn)權(quán)的歸屬問題。(2)科技人員的約束和獎勵機制。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的獲得離不開科技人員。(3)知識產(chǎn)權(quán)的運營和保護。通過技術(shù)的轉(zhuǎn)移或擴散在全球范圍內(nèi)建立起更富競爭力的經(jīng)營體系。這種技術(shù)轉(zhuǎn)移或擴散的主要方式是“許可證貿(mào)易”、“特許經(jīng)營”、“交鑰匙工程”或“直接投資”。 (4)知識產(chǎn)權(quán)的教育與培訓。知識產(chǎn)權(quán)教育與培訓的目的是提高企業(yè)員工的知識產(chǎn)權(quán)意識和法律知識，這是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理工作的基礎(chǔ)。6. 跨國公司的藍海戰(zhàn)略是怎樣的？要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動能夠為企業(yè)和買方都創(chuàng)造價值的飛躍，通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破?！八{海戰(zhàn)略”要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手的所作所為，轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來，從而擺脫“紅?！?，即已知市場空間的血腥競爭。在目前過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場中，硬碰硬的競爭只能令企業(yè)陷入血腥的“紅?！保锤偁幖ち业囊阎袌隹臻g中，并與對手爭搶日益縮減的利潤額。流連于紅海的競爭之中，將越來越難以創(chuàng)造未來的獲利性增長。7. 怎么樣用K線圖進行技術(shù)分析？1) K線圖的畫法根據(jù)每支股票當日的開盤價，收盤價，最高價，最低價四項數(shù)據(jù)，可以將股價走勢圖畫成如下Ｋ線圖：2) K線圖的意義陽線（開盤價低于收盤價）帶帽陽線（無下影線，上影線長）：股價上漲時遇強勁反壓力道帶尾陽線（無上影線，下影線長）：表買方力道強勁，下跌時有支撐大陽線（上下影線短，實體紅柱長）：漲勢強，股價盤堅光頭陽線（無上下影線）：以最高價收盤，買方力道強長上影（上影線長，下影線短）：表多空交戰(zhàn)，多頭略勝一籌。常為翻信號。大漲后出現(xiàn)，表厚實可能下跌，大跌后出現(xiàn)，表肯能個觸底反彈。長下影（上影線短，下影線長）：表上漲力道強，下跌后漲回小陽線（上下影線長，實體紅柱短）：表多空交戰(zhàn)力道接近，行情撲朔不明，有轉(zhuǎn)折可能。陰線（開盤價高于收盤價）帶帽陰線（無下影線，上影線長）： 先漲后跌，反彈無力，空頭氣勢強勁帶尾陰線（無上影線，下影線長）： 跌勢雖強，但往下獲得支撐。大陰線（上下影線短，實體紅柱長）：表下跌力道仍強。大漲后出現(xiàn)，為反轉(zhuǎn)試探，表后市可能急速下跌。光頭陰線（無上下影線）： 最低價收盤，賣方力道強。長上影（上影線長，下影線短）：表多空交戰(zhàn)，空頭略勝一籌。反彈無力。長下影（上影線短，下影線長）：表多空交戰(zhàn)，空頭略勝一籌。但是下跌時遇強勁支撐力。小陰線（上下影線長，實體紅柱短）：表多空交戰(zhàn)力道接近，行情撲朔不明，有轉(zhuǎn)折可能。十字線（開盤等于收盤）倒T字（上影線長，無下影線）：買方雖強，但賣方卻將價格控回，空頭較盛。T字（下影線長，無上影線）：賣方雖強，但買方卻將價格控回，多頭較盛。大十字（上下影線長）：多空交戰(zhàn)激烈，勢均力敵，后市需觀察。下降十字星（上影線長，下影線短）：開盤后上漲，收盤卻被打回平盤，空頭較盛。上升十字星（下影線長，上影線短）先跌后漲，買方力量強，多頭較盛。一字：漲?；虻?。8. 企業(yè)社會責任有哪些？企業(yè)社會責任（英文：Corporate social responsibility，簡稱CSR），是指企業(yè)在其商業(yè)運作里對其利害關(guān)系人應(yīng)付的責任。企業(yè)社會責任的概念是基于商業(yè)運作必須符合可持續(xù)發(fā)展的想法，企業(yè)除了考慮自身的財政和經(jīng)營狀況外，也要加入其對社會和自然環(huán)境所造成的影響的考量。 利害關(guān)系人是指所有可以影響、或會被企業(yè)的決策和行動所影響的個體或群體，包括：員工、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)團體、母公司或附屬公司、合作伙伴、投資者和股東。企業(yè)社會責任的內(nèi)容：：（1）合規(guī)管理，（2）反腐敗與反商業(yè)賄賂。：（1）企業(yè)網(wǎng)站，（2）企業(yè)刊物，（3）培訓和會議，（4）財務(wù)報告，（5）社會責任報告，（6）媒體報告，（7）參觀，（8）郵箱，（9）電話熱線。：（1）完善治理結(jié)構(gòu)，（2）完善信息披露。：（1）產(chǎn)品質(zhì)量安全，（2）保護消費者信息，（3）售貨服務(wù)。：（1）禁用童工，（2）公平雇傭，(3)安全與健康，（4）工會，（5）員工發(fā)展，（6）員工關(guān)系處理。：（1）節(jié)約資源，（2）保護環(huán)境，（3）廢舊產(chǎn)品回收，（4）環(huán)境公益。：（1）公益捐贈，（2）員工志愿者（3）非盈利組織的合作（4）戰(zhàn)略性公益。9. 跨國公司組織結(jié)構(gòu)形式1） 國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu) 在國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增設(shè)一個專門負責國際業(yè)務(wù)的部門，其他部門均負責國內(nèi)業(yè)務(wù)。適用條件：1 企業(yè)出口業(yè)務(wù)量小，產(chǎn)品品種較少，且產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)模不大。2. 國外市場在地理上較為集中，國外業(yè)務(wù)的好壞對企業(yè)影響不大。因此，企業(yè)無需考慮產(chǎn)品適應(yīng)性和采取不同的市場營銷戰(zhàn)略。優(yōu)點：1) 加強了公司總部對國際業(yè)務(wù)的了解和控制。2) 統(tǒng)一籌措跨國經(jīng)營所需資金，既可以減少利息負擔，又可以通過轉(zhuǎn)移價格降低企業(yè)賦稅。3) 強調(diào)了國際業(yè)務(wù)的專門化管理，有利于企業(yè)跨國經(jīng)營經(jīng)驗的不斷積累和跨國經(jīng)營人才的培養(yǎng)。局限性：1) 對各種生產(chǎn)要素的支配權(quán)很小。2) 國際業(yè)務(wù)部與國內(nèi)業(yè)務(wù)部 兩者的目標往往發(fā)生沖突。3) 不具有中央決策功能。有關(guān)國際業(yè)務(wù)的許多重大決策在時間上的拖延會削弱企業(yè)在國際市場上的競爭力。2）地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 將企業(yè)的跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)按地區(qū)劃分，設(shè)地區(qū)性分部負責管理和協(xié)調(diào)企業(yè)在本地區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動?？偛控撠煆娜纸嵌戎付鐕?jīng)營戰(zhàn)略，控制和協(xié)調(diào)跨國經(jīng)營活動，各地區(qū)經(jīng)營主管本地區(qū)內(nèi)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷及財務(wù)等方面的經(jīng)營活動。適用條件：1 產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地區(qū)內(nèi)各東道國對產(chǎn)品要求的差異性較大，因而對產(chǎn)品的適應(yīng)性要求較高。2 東道國的關(guān)稅，定額或其他關(guān)稅壁壘較高，設(shè)在東道國的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營以滿足當?shù)厥袌鲂枨鬄橹鳌? 跨國經(jīng)營活動的區(qū)域分布較為分散。優(yōu)點1) 授予地區(qū)經(jīng)理較多的自主權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性創(chuàng)造性，根據(jù)本地區(qū)特點開拓業(yè)務(wù)。2) 有利于當?shù)厥袌龅淖兓皶r作出決策。3) 強調(diào)各東道國子公司作為利潤中心的作用。局限性1) 各地區(qū)分布相對獨立，互相之間缺乏必要的溝通與協(xié)調(diào)，不利于管理經(jīng)驗和技術(shù)在海外子公司之間以及地區(qū)分部之間互相交流。2) 每個地區(qū)分布和海外子公司要設(shè)置與總公司組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的職能部門，造成機構(gòu)重疊和人才浪費。3) 如果對地區(qū)分布的分權(quán)過多，總部將很難進行有效的管理和控制。3）產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)根據(jù)主要產(chǎn)品的種類及其相關(guān)服務(wù)的特點設(shè)置部門,負責管理和協(xié)調(diào)不同類型產(chǎn)品的跨國生產(chǎn)經(jīng)營活動；跨國公司的經(jīng)營目標與戰(zhàn)略由總部統(tǒng)一制定,每個產(chǎn)品部門以全球市場作為著眼點,對所負責產(chǎn)品的全球性生產(chǎn)經(jīng)營活動進行管理和控制。適用條件: (1)存在產(chǎn)品的全球性市場，即多數(shù)國家對產(chǎn)品的需求具有趨同現(xiàn)象，產(chǎn)品不需要進行適應(yīng)性調(diào)整。(2)產(chǎn)品品種較多，產(chǎn)品標準化程度較高，可以進行大規(guī)模生產(chǎn)。(3)東道國的進口壁壘較低，產(chǎn)品及其零部件的運輸成本較低，可以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。優(yōu)點：1) 加強了公司總部對跨國經(jīng)營活動的控制與協(xié)調(diào),通過統(tǒng)一管理和集中決策,提高組織效率。2) 加強了公司總部與海外子公司之間以及海外子公司相互之間的聯(lián)系,有利于信息的交流與管理人員的流動。3) 促使各部門把主要精力集中在產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品市場上。局限性：1) 經(jīng)營決策權(quán)過于集中,海外子公司通常只是執(zhí)行公司總部下達的計劃,缺乏主動開拓業(yè)務(wù)的積極性。2) 不同產(chǎn)品部門之間相互獨立,不利于橫向交流。4）職能組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)是按照生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、財務(wù)、行政管理等職能分設(shè)部門的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中：企業(yè)總部制定跨國經(jīng)營戰(zhàn)略,各職能部門負責管理和協(xié)調(diào)屬于本部門的國內(nèi)外一切生產(chǎn)經(jīng)營活動。財務(wù)部門負責國內(nèi)外經(jīng)營所需資金的籌措和預算。生產(chǎn)部門負責管理國內(nèi)外的生產(chǎn)活動,制定產(chǎn)品標準,主持產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量監(jiān)控,協(xié)調(diào)各生產(chǎn)子公司的關(guān)系。適用范圍：職能組織結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品品種不多、市場相對穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點：1) 職能組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要體現(xiàn)在管理效能上：2) 跨國公司的高層管理人員可以按管理的不同職能對跨國生產(chǎn)經(jīng)營活動進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面協(xié)調(diào)、嚴密監(jiān)控。3) 可以減少機構(gòu)的重復設(shè)置和人員的多重配備,有利于公司總部對所有子公司的控制和協(xié)調(diào)。局限性：1) 各職能部門相對獨立,不利于相互之間的信息交流與溝通。2) 海外子公司面對多頭領(lǐng)導,要向不同職能部門匯報,在制定綜合性計劃或決策時,可能會因不同職能部門之間的協(xié)調(diào)問題而拖延。3) 不同職能部門對海外子公司經(jīng)營業(yè)績的評價可能不同,不利于綜合考核跨國經(jīng)營活動。5）混合組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)是把上述的組織結(jié)構(gòu)形式組合在一起而形成的混合式組織結(jié)構(gòu)?；旌辖M織結(jié)構(gòu)的一種典型形式是把地區(qū)組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)組合起來,使跨國公司中的一些部門以地區(qū)為主管理和協(xié)調(diào)該地區(qū)的跨國生產(chǎn)經(jīng)營活動,另一些部門則以產(chǎn)品為主管理和協(xié)調(diào)該產(chǎn)品在全球范圍的生產(chǎn)經(jīng)營活動。適用范圍：混合組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類繁多、經(jīng)營業(yè)務(wù)分布于多個行業(yè)的跨國公司。優(yōu)點：它既彌補了單項組織結(jié)構(gòu)的不足,又照顧了不同經(jīng)營活動的特點。6）矩陣組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)是幾種單一組織結(jié)構(gòu)形式綜合起來而形成的組織結(jié)構(gòu)。特