【正文】 候在那里跟你洗桑拿，啊？！你看看那個法拉利和那個香奈爾，這種世界上有名的化妝品和精品，他們什
么人一天到晚跟你唱KTV？！買香奈爾的東西還要排隊，阿瑪尼不斷貨，奔馳加價都沒有... ...所以，各位，還要唱什么 KTV呀？還喝什么酒呀？！真正很好的東西是不用唱也不用喝的。所以我們就天天在那里交際，這樣偶爾是可以的，哪有一個公司是永遠靠交際的呢？對不對？其實我們過度地重視人際關(guān)系，你大概忘記了，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個教練，而且這個教練是跟著他們一起做，不是在旁邊說：“哎！各位，今天早上我們
又要練習(xí)足球的，你們好好踢啊，把你們的腳鍛煉鍛煉?。“涯_伸活伸活... ...我還有豆?jié){油條沒有吃呢，我要去吃豆?jié){了！你們好好的踢??！
”世界上面沒有這種足球教練！有機會你看看那個足球隊，那個教練都是跟著球員一起跑的。你看看那個籃球隊的教練他站在哪里？所以，各位，教練不是躲在家里，不是在他的小房間，不是蹲到旁邊去喝豆?jié){的?。?！教練是跟著員工一起成長。你要沒有跟著他們一起操，你怎
么知道他們哪里不好?。?！所以，教練不是說：“有問題來問我”，教練是出去看看他們有什么問題。自從大家想到把總經(jīng)理、副總經(jīng)理擺在小房間以后，他們就再也不出來了??！很多公司的總經(jīng)理一早上進到小房間，一直到中午才出來，有的中午
都不出來，就一直不出來，下午下班了，還沒出來，過去一看：死了！還不知道是什么時候死的?？赡苁切呐K病發(fā)作了。我們不認為一個公司的高管應(yīng)該天天坐在他的房間里面，高管是出去發(fā)現(xiàn)問題的。越高的高管，就要發(fā)現(xiàn)越重要的問題。我們中國有個成語叫做“
高瞻遠矚”，就是這個意思。問題不是自己跑來找你的，是你出去發(fā)現(xiàn)它的。問題永遠不會進來找你，是你出去發(fā)現(xiàn)。所以，總經(jīng)理、副總經(jīng)理，廠長、副廠長、董事長、副董
事長，這么高的主管坐在房間里面，是永遠看不到問題的。應(yīng)該要出去發(fā)現(xiàn)它，它不會自己來找你。沃爾瑪這個公司是沒有人不知道的－－全球昀大的零售商，世界 500強排名經(jīng)常是在前幾名。沃爾瑪在中國已經(jīng)九年了，培養(yǎng)了兩萬個員工與干部
，基本上面全部都是中國人。沃爾瑪是個美國公司，那可不是一堆老美在中國啊。沃爾瑪昀多就是兩三個老美在中國，其他基本上面都是中國人。沃爾瑪在中國有 39個總經(jīng)理。在沃爾瑪干到總經(jīng)理，一定要干過三個部門，其中一個跟門市在關(guān)，一個跟采購有關(guān)，一個跟物流有關(guān)。在沃爾瑪干
到經(jīng)理一定要先干過店長；在沃爾瑪干店長一定要先管過倉庫。所以，一個人如果管過倉庫，在門口結(jié)過賬，在貨當中理過貨，站在外面搞物流，
再開始當?shù)觊L，再開始做經(jīng)理，昀后做到總經(jīng)理。還有什么事情是不懂的？所以，在沃爾瑪?shù)?39個總經(jīng)理中，沒有一個是老美，全部是我們中國人
。那兩萬個干部和員工幾乎是一萬九千九百九十個都是我們中國人。沃爾到有句話：“員工創(chuàng)造非凡”，讓我們感到非常遺憾的是：在國內(nèi)很多大的企業(yè)，包括外企在內(nèi)，那里面真正老外其實很少。那奇怪的是：大
家都是中國人，怎么他們就把那個中國人弄成那樣，我們自己這個中國人就弄成這樣呢？根本原因就是：對員工不太重視，對員工干部的能力不太
培養(yǎng)，也不認為這個是主管應(yīng)該負的責任。所以，就沒有做到了。你不會在晚上 KTV里面看到很多老外，真的有嗎？那都是我們的人拉過去的。他們在晚上對這個地方?jīng)]有太大的興趣。在美國、德國和英國，到了
晚上八點半以后，高管們都不會輕易外出消遣，要么各回各的家，要么在自己的俱樂部里活動。他們不認為晚上一直唱 KTV唱到一點，洗桑拿洗到
兩點，有的洗到天亮還在那里睡著了－－他們不認為這個東西很重要。但我們覺得這樣做很重要，便將時間統(tǒng)統(tǒng)都花在這個地方。員工創(chuàng)造非凡，只有主管把員工的技術(shù)訓(xùn)練起來，這個公司才會很強?！菊_的觀念】 ，也要有消極的規(guī)范。輔導(dǎo)是像一個教練一樣，主動地提升員工/干部的生產(chǎn)力或執(zhí)行力，不是他們有了問題，我們再解答。我們有個毛病，經(jīng)常告訴員工：你該做什么，那個叫做 To coach what to do,簡單的說就是“發(fā)展”。我們很少告訴員工說：你什么事情不要做，
To coach not to do,那個叫做“規(guī)范”。而這兩塊加起來才叫做輔導(dǎo)。輔導(dǎo)是發(fā)展和規(guī)范。例如：我們常常說：你做事情快一點，再快一點。尤其是在工廠流水線呆過的工人，這種話聽得是昀多的。而我們卻很少聽到上司對我們說：“你
講話的聲音不要比客戶的聲音大”。讓員工什么事情不要做，這個叫做消極的規(guī)范。在餐廳里，員工不可以大聲叫喊他人，在比較好的餐廳，都是用手勢的。在做服務(wù)的公司里，那些員工聲音很小的，通常都是做得很優(yōu)秀的。解放軍的軍官有一些特別的要求。軍人不可以拎菜籃，不可以打雨傘(只能穿雨衣)；軍人不能夠把帽子拿在手上，不可以蹲在地上，靠在墻上或樹
上、電線桿上；軍人不能在馬路上抽煙，不能挽袖子，不能邊走路邊吃東西；軍人在坐車時，只要有人站著，他就要站著，除非全部都坐下了；軍
人不可以將手插在口袋里。海爾在昀先發(fā)展時，就有個很簡單的“十三條”。培訓(xùn)要做日程和計劃表，不是今天想到了，找個老師來講一個溝通；下禮拜想到了，把員工拉到外面去做拓展訓(xùn)練；過兩個月想到了，帶些人到別
人的公司去參觀一下。這樣?xùn)|做一塊、西做一塊，偶爾做、偶爾不做，這都不叫做有計劃的做培訓(xùn)。沒有事先做計劃和日程表，培訓(xùn)時就會有人找借口不參加。2006年，國泰航空公司用 82億港幣買下了港龍航空公司。港龍是中國第一名的航空公司，國泰是世界前三名的航空公司，他們這樣做是為了強強聯(lián)手。他們航空公司的人，從董事第一直到那個檢修工，統(tǒng)
統(tǒng)都是要上課的。他們的培訓(xùn)時間表是一排就是一年的。把人分成等級，從上到下、從頭到尾做系統(tǒng)的計劃表。正因如此，他們才能表現(xiàn)得如此優(yōu)
秀。、隨地、隨人、隨事地輔導(dǎo)，輔導(dǎo)人人有責。有機會，上!沒有機會，創(chuàng)造機會也要上!!輔導(dǎo)員工沒有小事，碰到了馬上就講。員工一但受過教育，他的想法就不一樣了。員工的教育，不是非要搞個教室坐在那里正經(jīng)八百的上課，而隨
時、隨地、隨人、隨事地進行教育，進行輔導(dǎo)。輔導(dǎo)是像一個教練一樣，主動地提升員工(干部)的生產(chǎn)力或執(zhí)行力，不是他們有了問題，我們再解答。【瓶頸】。原 Intel中國區(qū)的總裁陳偉錠有兩句話很值得我們?nèi)ニ伎迹孩佟拔颐恳惶於蓟?0%的時間跟我的手下溝通，去了解他們的問題?！睖贤ǖ姆绞蕉际且粚σ?、面對面，問題都由員工決定。②“公司的員工和干部分成兩種人：一種人叫做獨善其身Individual contributor，這樣人占總?cè)藬?shù)的十分之九；另一種人是管人的人—People
?！痹趺茨苤勒l能管人？所以要一對一嘛!那種自己帶著問題過來，讓你給他解決方案的人是不能管人的，那種自己不先講兩個方法給我參考的、那種
只會把自己的工作做好，從來不走出去跟別人搞溝通的人，也是不會管人的。那個給他個項目或給他個任務(wù)，他總是做不好，而且大家還不愿意和
他一起合作人，更是不會管人的人。不會告訴公司有哪些地方需要改善，有什么更好的方法的人，同樣是不會管人的人。只要一聊就知道了。一對一、面對面還有個好處，通過這種溝通，就知道誰可以做什么，不是干得越久就越能提升，而是有沒有方法和想法。中外管理者花的時間昀多的事情，分別是：打電話、開會、批公文和寫公文、接見客人。給自己一個要求：每天抽一個小時的時間專們和下屬談話。當大家都發(fā)現(xiàn)一輔導(dǎo)和一教育就會產(chǎn)生新的想法和思想的時候，會影響到他的既得利益，寧愿大家就維持現(xiàn)狀，因為他不想改變。在日本明治天皇時代，給警察的要求是：第一重要事情—教化社會的風氣，第二才是抓犯罪。人的思想昀難改變，思想決定一切。如果你的缺點都很多，而且沒有改正，你是沒有辦法面對其他人時對他們做培訓(xùn)和教育的。要輔導(dǎo)手下，要當他的教練，就要有針對性地去面對他的問題，有針對地檢討。所謂針對，簡單地說就是講的很明確的一個問題，該怎么去做。有
的時候我們講的話如果太空泛了，這個其實叫做不夠有針對性。不能對別人說：“把桌子擦干凈”，這樣的話對方不容易明白，這樣的話不夠有針對性。擦桌子時要同時準備幾塊毛巾，一條條的刮過來，而擦完
以后再擦邊緣這個地方，再擦這個底下。跟員工檢討他的問題和他的技能，要針對性地講，否則，他不會有壓力，也不知道提升與進步。壓力來自于明確的要求。什么叫有針對性的檢討？給客戶送貨，外包裝和內(nèi)包裝都要非常地好，型號和規(guī)格一定要正確，包裝打開里面一定不要有損壞的情況發(fā)生。一定要
在指定的時間范圍內(nèi)達到，外包裝箱上不能有臟污和油漬。改善來自于壓力，如果他們沒有壓力，誰會來改變這些事情呢？【建議】教育員工，昀重要的就是他的直屬主管。輔導(dǎo)是要像一個教練一樣，主動地提升員工/干部的生產(chǎn)力或執(zhí)行力，不是他們有了問題，我們再解決。，并且對輔導(dǎo)員進行考核。輔導(dǎo)員包括(按主要順序排列)：①直屬上級。直屬上級就是你的直接上司或頂頭上司，在公司里，每個人都有一個直屬上級。如果直屬上級沒有空，那就要明確誰幫你做這個輔導(dǎo)
，常用的方法是讓資深員工/干部來協(xié)助你做輔導(dǎo)。②資深員工/干部。每個員工在公司都拿薪水，所以，他的知識和經(jīng)驗是我們買的，講好聽點是花錢投資的。公司在你身上花錢投資，你擁有了知識
和技術(shù)，你可以說那個知識和技術(shù)不是公司的嗎？公司讓你拿出來教給別人，你為什么不愿意？你腦中的很多知識和經(jīng)驗，是公司投資的。公司花
了這些錢，你就要將這些知識和經(jīng)驗、技術(shù)拿出教給別人。在日本和韓國公司規(guī)定，每一個員工要帶兩、三個新員工。在美國的IBM，連總經(jīng)理都要
帶兩個到三個學(xué)徒。如果總經(jīng)理都要帶學(xué)徒，那么哪個資深的員工和干部可以說“我不需要帶學(xué)徒”呢？③外聘顧問或技師。上海寶鋼在剛剛起步的時候和三井、三菱合作，引進了他們的技術(shù)和做事的方法。后來跟臺灣的中國鋼鐵合作，來增加一些合
金鋼跟高碳鋼的制造技巧，再后來，他們又和新加坡的公司合作來研究他們的物流系統(tǒng)，和阿塞洛、新日鐵合作來做汽車鋼板。如今，他們又準備
和韓國的浦相鋼鐵合作做更多業(yè)界拓展。④其他平行部門人員。直屬上級，要承擔起責任。資深員工和干部要指定他們輔導(dǎo)，要指定他們收學(xué)徒，要指定有人跟著他一直一直不斷地工作。不要總認為自己在那里
工作，自己在那里學(xué)習(xí)，如果這樣認為的話，產(chǎn)生的效果其實是非常地小的；有人輔導(dǎo)產(chǎn)生的效果會大得多。如果公司的員工每個人都主動去學(xué)習(xí)
模仿，能出幾個專業(yè)技師？能出幾個專家？效果是非常的不好的。？基本上面有三個部分：①學(xué)科—基本理論與實務(wù)。凡是坐在培訓(xùn)室或教室里上課的，統(tǒng)統(tǒng)都是理論。實務(wù)操作是要演練的。如果把員工派到海爾去看看，那個只能叫做參觀或觀摩；把員工送到海爾
去工作兩年再接回來，那效果就會有很大的不同。理念與實務(wù)一起運作，也只能叫做學(xué)科的一部分，語文是另外一個學(xué)科內(nèi)容。利用下班時間為員工上一上本國語文和外國語文。培養(yǎng)員工的文字能
力，不要將有錯字的文件發(fā)給別人，注意標點各個符號。不要因為搶時間而出現(xiàn)這樣低級的錯誤。②術(shù)科—機工操作、文書、檔案管理、簡報、繪圖、制表、統(tǒng)計、主持會議、談判等技能。制造是指按照工作流程、流水線的布置，按照自己的手
工去做，去把產(chǎn)品做出來，這個叫做制造。如何把產(chǎn)品做好，做得精致，做出創(chuàng)意來，這樣的方式叫做“做東西”。③人格培養(yǎng)。作為一個領(lǐng)袖，要具備七個性格：沉穩(wěn)、細心、膽識、積極、大度、誠信、擔當。中國有句話：“三代出一個貴族”，這說明人格是
需要培養(yǎng)的。臺灣的資源其實是很有限的，加上本來的天然災(zāi)害頻繁，他們只能靠自己的技能、精細與速度來贏取訂單與信任。對人的培養(yǎng)有兩個方面：積極的發(fā)展和消極的規(guī)范。公司應(yīng)編制“行為規(guī)范”—對所有言行舉止、禮儀要求、做事態(tài)度、生活教養(yǎng)等都做詳細的說
明和要求，并要求員工/干部遵守，甚至內(nèi)化(文化)。 不要一說到問題就是“我們部門大”，“我們?nèi)硕唷?，如果不行就先把一個角落搞好嘛，就
先把一張桌子搞好嘛，再不行就先把一個文件夾搞好，把一個抽屜搞好嘛。 柯達公司和海爾公司的內(nèi)部走路時都是靠右走的。杜邦公司的樓梯上下
有規(guī)定，無論是上、下都要靠右邊，而且手要摸到扶手上，這叫做增加公共危險的意識形態(tài)。 一個規(guī)范好了的員工，他在公司至少不是一個敗類，
將來不會是個叛徒，不會給公司添麻煩。 ，甚至要利用整合影響力。輔導(dǎo)，不是靠一兩個人輔導(dǎo)，而是靠一個組織。整個組織和整個系統(tǒng)的力量，要比一兩個人做要來得好得多。一個中國人到日本去六年，再回到國內(nèi)，如果你是個細心的人的話，你公發(fā)現(xiàn)，他有了個動作是跟我們普通中國人是完全不一樣的了?！澳茫￡愊壬?！”那個鞠躬鞠得非常深的，就是在日本學(xué)的。其實中國人到日本去，日本人從來沒有告訴我們中國人說：“你們應(yīng)該像我們?nèi)毡?br />人一樣的鞠躬。”但是，很奇怪，當你發(fā)現(xiàn)人人都很深的鞠躬的時候，你也不知不覺中改變了你的姿勢和態(tài)度，昀后就習(xí)慣了，即使回到了國內(nèi)，
這個習(xí)慣也很難改變了。