【正文】 要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。4）總結(jié)和回顧：總結(jié)固化經(jīng)驗(yàn)；為COE在制定政策、流程和方案時(shí)提供業(yè)務(wù)輸入，將經(jīng)驗(yàn)固化到流程中。（6） 執(zhí)行落地：根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃（SP/BP)和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入事業(yè)部會(huì)議議題，通過(guò)跟蹤落地。工具：（1）BLM模型是一個(gè)經(jīng)過(guò)業(yè)界運(yùn)用實(shí)踐，較成功的一個(gè)工具。（1） 市場(chǎng)洞察：宏觀 – 經(jīng)濟(jì), 政治, 社會(huì), 技術(shù)創(chuàng)新；客戶價(jià)值， 競(jìng)爭(zhēng)的格局，利潤(rùn)區(qū)；外部環(huán)境變化的信息渠道，敏銳洞察力，評(píng)估其影響，并采取相應(yīng)行動(dòng)；事實(shí)、敏銳、 變化、 威脅、機(jī)會(huì)。（2） 戰(zhàn)略意圖：組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致；遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、英明決策、堅(jiān)定執(zhí)行、短期、 長(zhǎng)期、挑戰(zhàn)性。（3） 創(chuàng)新焦點(diǎn)：增長(zhǎng)項(xiàng)目與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的平衡；新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，資源有效投入；探索新想法，謹(jǐn)慎進(jìn)行投資和處理資源，以及Ambidextrous組織，應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化，確保業(yè)務(wù)的健康增長(zhǎng)。（4） 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶價(jià)值增值，盈利能力，生態(tài)系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)管理，戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)；始于客戶的需求，挑戰(zhàn)假設(shè)，探索各種多贏的可能性和選擇。 充分是關(guān)鍵。（5） 市場(chǎng)結(jié)果：業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述；機(jī)會(huì)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間差距的一種量化的評(píng)估。（6） 關(guān)鍵任務(wù) 依賴關(guān)系：滿足業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和它的價(jià)值主張的要求所必須的行動(dòng)。哪些任務(wù)是由我們來(lái)完成的，哪些任務(wù)可以由價(jià)值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。（7） 正式組織：為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動(dòng)的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)。（8） 人才：人力資源的特點(diǎn)、能力以及競(jìng)爭(zhēng)力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動(dòng)力和行動(dòng)來(lái)實(shí)施關(guān)鍵任務(wù)。（9） 氛圍與文化：創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵(lì)員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績(jī)，使得其更加努力，并在危急時(shí)刻鼓舞員工。（2）解決方案常用到的工具：業(yè)務(wù)需求 ？ ？ 員工群體 哪個(gè)或哪幾個(gè)員工群體對(duì)目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)？ G了解目標(biāo) 業(yè)務(wù)目標(biāo) （應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)） 績(jī)效行為目標(biāo) （應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)） ？ ？ ？他們做了什么不同的事情來(lái)達(dá)成這個(gè)結(jié)果？ ，需要（xx員工群體）做出哪些績(jī)效行為？ ，他們?cè)谀男┓矫孀龅帽葎e人不同（更多、更好或不同）？ A分析現(xiàn)狀 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 績(jī)效行為現(xiàn)狀 ？ ？ ？ （提到的xx解決方案）受益？ P探求原因 組織外部因素 組織內(nèi)部因素 工作環(huán)境因素 能力因素 造成當(dāng)前業(yè)務(wù)結(jié)果和業(yè)務(wù)目標(biāo)之間差距的原因是什么？（與外部因素相關(guān)的問(wèn)題） 1. 是什么原因造成了員工應(yīng)該發(fā)生的行為與實(shí)際發(fā)生的行為之間的差異？ 2. 與工作要求相比，員工的技能怎樣？ 3. 如果（建議的解決方案）實(shí)施了，還有什么其他因素會(huì)造成人們不能做出期望的績(jī)效行為？ 4. 員工如果要表現(xiàn)得更成功，他們需要掌握哪些技能或知識(shí)？ S解決方案 針對(duì)我們已識(shí)別出來(lái)的原因，我們可以采取哪些解決方案？ 審視并調(diào)整組織架構(gòu)思路：梳理業(yè)務(wù)流程，審視與組織的適配性設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，制定調(diào)整方案分析業(yè)務(wù)及環(huán)境的變化，審視組織匹配性組織規(guī)范有效運(yùn)作崗位調(diào)整與人員任命方法：（1） 組織結(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略達(dá)成的有效支撐，它解決的是任務(wù)分工和人員需求的問(wèn)題。組織架構(gòu)具有一定的穩(wěn)定性，同時(shí)又是動(dòng)態(tài)發(fā)展的。（2） 組織架構(gòu)圖可幫助管理者們確定公司哪些地方需要改變，以促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。HRBP的職責(zé)就是引導(dǎo)大家就組織架構(gòu)進(jìn)行對(duì)話。倘若戰(zhàn)略的執(zhí)行要求采取一種基于團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，那么HRBP就必須承擔(dān)起責(zé)任，為高管層找出創(chuàng)造這種組織結(jié)構(gòu)的最佳途徑。（3） 分析業(yè)務(wù)及環(huán)境的變化，審視組織匹配性：企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境一直在變化中，隨著變化，原有的組織架構(gòu)可能會(huì)不適合當(dāng)前的業(yè)務(wù)需要，這時(shí)就要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。（4） 設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，制定調(diào)整方案：1）制定和調(diào)整組織架構(gòu)圖，是反應(yīng)組織內(nèi)各部門(mén)及崗位的相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)圖，組織架構(gòu)圖會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)職能的需要而進(jìn)行相應(yīng)的變動(dòng)和調(diào)整，同時(shí)直接關(guān)聯(lián)到組織的人才需求規(guī)劃及招聘計(jì)劃的制定。2）清晰組織層級(jí)與權(quán)力關(guān)系，組織架構(gòu)圖確定后需要明確組織的層級(jí)隸屬關(guān)系是怎么樣的，同時(shí)明確不同部門(mén)的歸屬管理關(guān)系。組織層級(jí)與權(quán)力關(guān)系的確認(rèn)主要根據(jù)組織的業(yè)務(wù)模塊和流程來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，是管理關(guān)系的基礎(chǔ)。 （5） 梳理業(yè)務(wù)流程，審視與組織的適配性，開(kāi)展組織分工與授權(quán)，根據(jù)部門(mén)及崗位的設(shè)置，以公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程為主線，梳理出所有工作對(duì)應(yīng)的組織管理授權(quán)。（6） 崗位調(diào)整與人員任命，根據(jù)崗位的職責(zé)明確匹配怎樣的人，包括級(jí)別、任職要求，同時(shí)要根據(jù)該崗位的任務(wù)和工作量，評(píng)估一個(gè)人的工作飽和狀況后，確定該崗位應(yīng)該配置的人數(shù)。（7） 組織規(guī)范有效運(yùn)作，組織架構(gòu)是依據(jù)戰(zhàn)略分解出來(lái)的責(zé)任和任務(wù)而設(shè)立的，所以組織架構(gòu)必須要能支撐戰(zhàn)略的發(fā)展，所以組織架構(gòu)也要有一定的前瞻性和活力，給到組織內(nèi)的員工以希望和憧憬。在設(shè)計(jì)和審視組織架構(gòu)時(shí)，我們必須要考慮，戰(zhàn)略中的任務(wù)是否有相應(yīng)的部門(mén)和崗位承接，同時(shí)我們也要考慮，現(xiàn)有組織中哪些部門(mén)和崗位是與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)或者前期的戰(zhàn)略任務(wù)已經(jīng)達(dá)成需要進(jìn)行合并調(diào)整的，緊緊圍繞戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整。工具：《組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與人才布局作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》《良品鋪?zhàn)咏M織架構(gòu)與編制管理制度》 開(kāi)展定崗定編思路：根據(jù)業(yè)務(wù)情況及崗位定編標(biāo)準(zhǔn)，確定當(dāng)前崗位人力需求根據(jù)定編的原則，制定崗位定編標(biāo)準(zhǔn)明確組織架構(gòu)，梳理標(biāo)準(zhǔn)崗位根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃及崗位定編標(biāo)準(zhǔn)，確定未來(lái)（一般是一年）崗位人力需求根據(jù)未來(lái)的人力需求（一般分解到月），確定人力成本和招聘計(jì)劃方法：（1） 人才的引進(jìn)和培養(yǎng)都需要一個(gè)過(guò)程，只有準(zhǔn)確的人力資源需求規(guī)劃才有利于組織管理部門(mén)提前做好人員招聘和培養(yǎng)的準(zhǔn)備，在需要的時(shí)候能及時(shí)的匹配上適用的人才。如果人力資源需求預(yù)測(cè)錯(cuò)誤，少則導(dǎo)致任務(wù)無(wú)人承擔(dān)，業(yè)務(wù)無(wú)法按照預(yù)期的效果開(kāi)展，多了，則浪費(fèi)了人力成本，給企業(yè)帶來(lái)一些負(fù)面的影響。所以，組織各部門(mén)必須認(rèn)真分解戰(zhàn)略，對(duì)現(xiàn)有人員的工作能力進(jìn)行評(píng)估，預(yù)測(cè)出任務(wù)量，在保持人效健康發(fā)展的情形下，提出準(zhǔn)確清晰的人力資源需求。（2） 通常使用的定編標(biāo)準(zhǔn)有如下幾種：1）按工作量指標(biāo)，比如合同數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)、門(mén)店數(shù)等，【示例】財(cái)務(wù)中心：門(mén)店應(yīng)收會(huì)計(jì)，100家門(mén)店標(biāo)配1名應(yīng)收會(huì)計(jì)，目前有近1600家門(mén)店，定編15人；2）按價(jià)值量（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)）指標(biāo)，比如銷售額、人均經(jīng)營(yíng)毛利、人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人力成本等，【示例】商品采購(gòu)中心：采購(gòu)經(jīng)理，12大類產(chǎn)品分為6個(gè)部，該品類產(chǎn)品銷售占總銷售額10%設(shè)一名采購(gòu)經(jīng)理；以維護(hù)維修業(yè)務(wù)為主的部門(mén)按上年度人均產(chǎn)值15到20萬(wàn)元確定人員編制。3）按行業(yè)通常配備比例及服務(wù)幅度，【示例】人力資源中心：HRBP，職能型1:150配備，生產(chǎn)型1:300配備，服務(wù)型參照生產(chǎn)型；4）按勞動(dòng)效率：定編人數(shù) = 計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動(dòng)定額*出勤率)；5）按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，【示例】輔料采購(gòu)部：輔料采購(gòu)經(jīng)理，獨(dú)立業(yè)務(wù)部門(mén)，人數(shù)在510人設(shè)1名經(jīng)理；管理人員按照公司員工總數(shù)的3%確定。 （3） 根據(jù)定編標(biāo)準(zhǔn)和該崗位業(yè)務(wù)量的變化情況，制定出月度人員編制變化表。工具：《定崗定編方法》《2016年人力資源規(guī)劃組織架構(gòu)及定編模板》 組織診斷思路：信息收集和分析（含診斷訪談）反饋會(huì)議，根據(jù)問(wèn)題研討改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)實(shí)際情況確定組織診斷模型任務(wù)分解，行動(dòng)計(jì)劃，改進(jìn)提升達(dá)成情況回顧總結(jié)，下一步行動(dòng)計(jì)劃方法：（1） 診斷的輸入通常采用客觀數(shù)據(jù)（人力資源KPI+調(diào)查問(wèn)卷）+抽樣訪談的方式進(jìn)行。（2） 調(diào)查問(wèn)卷先行，以紙件形式，結(jié)合各項(xiàng)目組例會(huì)開(kāi)展，以確保員工反饋數(shù)據(jù)的客觀公正性，100%覆蓋。（3） 根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷收縮診斷范圍，設(shè)計(jì)訪談問(wèn)卷。（4） 根據(jù)業(yè)務(wù)情況采取抽樣+全覆蓋方式，以一對(duì)一深度訪談方式進(jìn)行問(wèn)題再確認(rèn)和根因深挖。（5） 根據(jù)輸入，進(jìn)行組織診斷報(bào)告的撰寫(xiě)：業(yè)務(wù)問(wèn)題分析、組織問(wèn)題分析、管理問(wèn)題分析。（6） 和相關(guān)管理者提前溝通診斷報(bào)告的結(jié)果。（7） 召開(kāi)組織診斷WORKOUT，由員工自己去找尋問(wèn)題的根因，拿出改進(jìn)方案，制定行動(dòng)計(jì)劃。工具：組織診斷的工具和模型有很多，各種模型和方法都有自己的視角和特點(diǎn)。我們?cè)谶M(jìn)行組織診斷的準(zhǔn)備工作中，需要分析這些模型的優(yōu)缺點(diǎn)，并進(jìn)行合理的取舍。業(yè)界比較具有代表性模型的有SIXBOX MODEL；在企業(yè)的實(shí)踐中，四張圖（業(yè)務(wù)、組織、人才、氛圍）這種模型和方法也使用較成功；下圖的模型也是一個(gè)有效的工具。（二）Admin Expert行政專家這是所有HRBP需要做到，也是每個(gè)實(shí)行BP制的企業(yè)期望達(dá)到的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。其主要活動(dòng)表現(xiàn)為全方面了解并理解傳統(tǒng)人力資源各模塊的知識(shí)，包括人力資源規(guī)劃、招聘調(diào)配、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪酬管理、績(jī)效管理、員工關(guān)系等，能熟練運(yùn)用這些知識(shí)，執(zhí)行并幫助優(yōu)化人力資源的關(guān)鍵制度和流程，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供專業(yè)的人力資源解決方案。多年來(lái)，人力資源部的職員總是被看做行政人員。然而，作為行政專家這個(gè)新角色，他們需要擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護(hù)制度的警察形象，同時(shí)又要確保公司的各項(xiàng)日常工作都順利進(jìn)行。為了從“行政人員”變身為“行政專家”，人力資源部必須提高它們自身和整個(gè)組織的工作效率。然而，成本的降低并非人力資源部變?yōu)樾姓＜业奈ㄒ缓锰?。效率的提高增加了人力資源部的聲譽(yù)，從而又為人力資源部成為戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴打開(kāi)了一扇門(mén)。角色 角色描述 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng) 行政專家合理規(guī)劃HR重點(diǎn)工作，有效運(yùn)作會(huì)議與決策組織平臺(tái)，提升人力資源工作質(zhì)量與效率；理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，集成COE專長(zhǎng)，組織制定HR解決方案，將業(yè)務(wù)需求與HR解決方案連接，并實(shí)施落地。 夯實(shí)績(jī)效管理 人才盤(pán)點(diǎn)建立管理者梯隊(duì)賦能管理者開(kāi)展員工能力提升時(shí)間管理夯實(shí)績(jī)效管理思路：績(jī)效反饋績(jī)效總結(jié)及評(píng)價(jià)績(jī)效輔導(dǎo)目標(biāo)制定方法：（1） 績(jī)效管理內(nèi)容包括目標(biāo)制定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效總結(jié)及評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋四個(gè)主要環(huán)節(jié)。HRBP的主要事務(wù)可以參考一下表格。（2） 確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，一般可分為以下四個(gè)步驟：1）工作分析；2）理論驗(yàn)證；3）進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查；4）進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。（3） 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則如下：1）定量準(zhǔn)確的原則；2）先進(jìn)合理的原則；3）突出特點(diǎn)的原則；4）簡(jiǎn)潔扼要的原則。各角色在績(jī)效管理中的職責(zé)階段部門(mén)長(zhǎng)員工HRBP目標(biāo)制定回顧組織戰(zhàn)略，分解部門(mén)目標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)，明確員工績(jī)效目標(biāo)（與矩陣主管取得一致）與員工就績(jī)效目標(biāo)、IDP達(dá)成一致，制定績(jī)效計(jì)劃結(jié)合部門(mén)部門(mén)目標(biāo)、崗位職責(zé)，明確自己工作重點(diǎn)與主管就績(jī)效目標(biāo)、IDP達(dá)成一致，制定績(jī)效計(jì)劃協(xié)助部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)組織戰(zhàn)略解碼和目標(biāo)分解研討根據(jù)部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)決定，跟蹤績(jī)效計(jì)劃制定進(jìn)展和質(zhì)量提供專業(yè)方法、工具和賦能支持選取重點(diǎn)人群，參與到績(jī)效計(jì)劃制定溝通中績(jī)效輔導(dǎo)針對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)，及時(shí)進(jìn)行日常輔導(dǎo)、溝通對(duì)員工進(jìn)行正式的績(jī)效回顧日常工作中主動(dòng)積極尋求主管支持輔導(dǎo)每月主動(dòng)總結(jié)工作，與主管確認(rèn)或更新績(jī)效計(jì)劃跟蹤季度回顧進(jìn)展和質(zhì)量根據(jù)員工意見(jiàn)反饋，對(duì)主管績(jī)效輔導(dǎo)提出建議提供專業(yè)方法、工具和賦能支持績(jī)效評(píng)價(jià)收集周邊意見(jiàn)（含和員工的考評(píng)前確認(rèn)），掌握績(jī)效事實(shí)主動(dòng)和業(yè)務(wù)/職能主管（行建議否決權(quán)）溝通，取得一致進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，給出等級(jí)和排序及時(shí)完成并提交自評(píng)總結(jié)就主管可能不清楚的績(jī)效事實(shí)主動(dòng)匯報(bào)溝通解讀、有效傳遞公司政策，對(duì)主管進(jìn)行賦能，保證主管理解到位，提供專業(yè)輔導(dǎo)支持跟蹤績(jī)效評(píng)價(jià)工作進(jìn)展和質(zhì)量收集個(gè)部門(mén)初評(píng)結(jié)果，匯總分析，確保質(zhì)量績(jī)效反饋準(zhǔn)備：整理員工績(jī)效事實(shí)，準(zhǔn)備溝通要點(diǎn)，明確員工的成績(jī)和不足溝通：溝通結(jié)果，解釋原因，傳遞期望總結(jié)：記錄溝通情況，總結(jié)提高PIP：和低績(jī)效員工共同制定PIP目標(biāo)并定期回顧回顧周期內(nèi)重點(diǎn)工作，主動(dòng)尋找改進(jìn)點(diǎn)，尋求主管建議就下階段工作方向和重點(diǎn)與主管溝通跟蹤結(jié)果溝