【正文】 100%計(jì)算公式(目標(biāo)實(shí)際）/目標(biāo)+100%財(cái)務(wù)中心%月度10%2員工敬業(yè)度實(shí)際得分/目標(biāo)得分人資中心75分年度10%3關(guān)鍵人才流失率集團(tuán)所有經(jīng)理級(jí)及以上流失人數(shù)（主動(dòng)）/集團(tuán)所有經(jīng)理及以上月均人數(shù)人資中心　月度10%4HRBP體系成熟度HRBP體系任務(wù)建設(shè)率人資中心100%年度20%5員工淘汰率由人資中心統(tǒng)籌發(fā)起的各中心淘汰人數(shù)人資中心35人年度15%6業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)BP滿意度評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)BP整體工作滿意度評(píng)價(jià)人資中心90%年度15%7內(nèi)部繼任率內(nèi)部培養(yǎng)的晉升經(jīng)理級(jí)以上人員數(shù)量/晉升經(jīng)理級(jí)以上人員數(shù)量人資中心　年度10%8重要人效分析每元產(chǎn)出人效=銷(xiāo)售額/人工成本，直接人工與間接人工比財(cái)務(wù)中心　年度10%合計(jì)100%四、附錄：推薦書(shū)籍“戰(zhàn)略伙伴”相關(guān)推薦圖書(shū)：《戰(zhàn)略中心型組織》平衡計(jì)分卡最初被作為衡量組織績(jī)效的工具，后來(lái)作者將其逐漸變?yōu)閼?zhàn)略管理的方法。楊國(guó)安教授師從尤里奇，并且在組織能力打造方面形成了自己的解決方案：楊三角。組織面臨的核心挑戰(zhàn)之一是內(nèi)部協(xié)同。在交班之后，盡管業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但霍華德認(rèn)為星巴克已經(jīng)誤入歧途?！杜c大象共舞向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》許正先生作為IBMer,對(duì)IBM的組織轉(zhuǎn)型進(jìn)行了系統(tǒng)的解讀。《通用電氣模式》群策群力（workout）是尤里奇在內(nèi)部推動(dòng)的管理舉措之一，旨在打破組織壁壘，推動(dòng)組織變革?！皢T工中的倡導(dǎo)者”相關(guān)推薦圖書(shū)：《豐田文化》華章出版了一套豐田模式的相關(guān)書(shū)籍，品質(zhì)都非常高?！靶姓聞?wù)專家”相關(guān)推薦圖書(shū)：《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、梯隊(duì)建設(shè)方面的最有價(jià)值圖書(shū)，沒(méi)有之一。盡管出版已經(jīng)有段時(shí)間，但內(nèi)容依然很有參考價(jià)值。隨著人才成為越來(lái)越重要的資產(chǎn)，人才管理能力就變得越來(lái)越重要。查蘭聯(lián)合GE內(nèi)部專家共同撰寫(xiě)。這本書(shū)詳盡地介紹了豐田的人力資源實(shí)踐（如何打造人力價(jià)值流），據(jù)華章的朋友說(shuō)，也是陳春花教授最推崇的作品。科爾等），提供了大量的素材和工具，為HR提供了一個(gè)鮮活的案例?？膳c郭士納《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》對(duì)照著讀，會(huì)有更多的收獲。本書(shū)的特點(diǎn)在于展示了CEO視角的組織變革，而且霍華德真誠(chéng)地袒露了變革中的心路歷程，這提供了難得的視角，并且讓HR一窺老板的真實(shí)內(nèi)心世界?！白兏锿苿?dòng)者”相關(guān)推薦圖書(shū)：而且書(shū)中也提供了大量的案例和圖表。C、積極推動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理模式，譬如業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)達(dá)成，人員的管理等。一個(gè)成功的HRBP，其行為可歸納為三點(diǎn)：A、能用業(yè)務(wù)的語(yǔ)言來(lái)闡述HR管理的問(wèn)題。如此看來(lái)，真正具備上述核心能力的人才，是比較缺乏的。HR的個(gè)人因素對(duì)戰(zhàn)略性HRBP的角色起著至關(guān)重要的作用，那什么樣的因素才最為有效呢？最新研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)有效的戰(zhàn)略性HRBP，起主要作用的是其能力，達(dá)65%，其次是經(jīng)驗(yàn)，占20%，而動(dòng)機(jī)和教育只占到10%和5%。通過(guò)權(quán)威證實(shí)，獲得信譽(yù)，再一次彰顯企業(yè)的價(jià)值和使命，為完全走出危機(jī)，打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。因此公司必須當(dāng)機(jī)立斷，快速反應(yīng)，果決行動(dòng)，與媒體和公眾進(jìn)行溝通。企業(yè)應(yīng)該在第一時(shí)間向社會(huì)公眾公開(kāi)道歉以示誠(chéng)意。工具：（1）《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》、《勞動(dòng)者權(quán)益保護(hù)法》（2）壓力測(cè)試試卷（詳見(jiàn)附錄）突發(fā)與危機(jī)事件處理思路：了解突發(fā)和危機(jī)事件情況，快速響應(yīng)視嚴(yán)重程度，考慮是否成立危機(jī)處理小組拿出解決方案，抓住主要矛盾與內(nèi)外部及時(shí)溝通，保持信息暢通積極跟進(jìn)，平息炒作，處理善后方法：（1） 快速響應(yīng)：視嚴(yán)重程度，考慮是否成立危機(jī)處理小組，組織制定應(yīng)急方案，妥善處理。（5） 了解常見(jiàn)身心疾病的防治知識(shí)。（3） 安全生產(chǎn)責(zé)任制的作用：1）明確了單位的主要負(fù)責(zé)人及其他負(fù)責(zé)人、各有關(guān)部門(mén)和員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)負(fù)的責(zé)任。（比如從領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、及對(duì)下屬培養(yǎng)的滿意度）員工對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)，是否喜歡自己的工作，是否能從工作中獲益良多？對(duì)總收入及公司的相關(guān)福利滿意度，對(duì)于公司獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的滿意度？希望如何調(diào)整？對(duì)上班便利性、安全性、辦公環(huán)境等的滿意度？重點(diǎn)原因確認(rèn)上述原因中，哪個(gè)因素最重要？未來(lái)工作情況你未來(lái)的打算？將去哪個(gè)公司工作？是屬于什么行業(yè)的？你即將去的工作比現(xiàn)在的工作更吸引你的地方在哪里？你即將去的公司比現(xiàn)在的工資多嗎？多多少？（如果是薪酬原因可以問(wèn)一下）對(duì)部門(mén)的建議部門(mén)做的好的方面有哪些？需要改進(jìn)的方面有哪些？答：對(duì)公司的建議公司做的好的方面有哪些？需要改進(jìn)的方面有哪些？答：其他員工健康與安全思路：了解員工健康狀況，關(guān)注身心健康全面了解公司環(huán)境的安全明確安全責(zé)任人，及時(shí)開(kāi)展安全教育制定相關(guān)的管理措施，預(yù)防安全事故開(kāi)展多樣活動(dòng)，提倡運(yùn)動(dòng)，幫助釋放壓力方法：（1） 員工安全與健康是人力資源最重要的功能之一，健康通常是指除了沒(méi)有足以妨礙身體正?；顒?dòng)之疾病與傷害外，還涉及心理與情感的問(wèn)題。其次，檔案權(quán)限管理。（6） 離職分析報(bào)告的第一部分應(yīng)該是一個(gè)公司人員離職情況的統(tǒng)計(jì)表；分析報(bào)告的第二部分是本期內(nèi)流失率的總數(shù)據(jù)展示；分析報(bào)告的第三部分，是分析各部門(mén)的流失率，做一個(gè)排名；分析報(bào)告的第四部分，也是最重要的部分，就是要對(duì)流失的各種原因進(jìn)行分析，對(duì)各種具體原因進(jìn)行歸類(lèi)統(tǒng)計(jì)分析比較；第五部分是分析流失人員在公司的工作年限分布；第六部分是分析流失人員的績(jī)效情況，此外，還可以對(duì)流失人員的學(xué)歷情況進(jìn)行分析，對(duì)層級(jí)情況進(jìn)行分析，對(duì)年齡分布進(jìn)行分析，這樣就可從多方面來(lái)揭示流失的真正原因，找到真正的問(wèn)題。（5） 離職分析，在做好離職分析報(bào)告前，對(duì)于每個(gè)離職的員工要做詳細(xì)的離職訪談，詳細(xì)了解離職者辭職的真實(shí)原因。如果對(duì)方覺(jué)得“白紙黑字”，擔(dān)心不良后果，造成面談時(shí)態(tài)度拘緊，不能傾談，就應(yīng)當(dāng)向?qū)Ψ奖硎厩敢?，用心?tīng)對(duì)方談話要點(diǎn)，于面談后第一時(shí)間記錄下與該離職人員的面談情況。（4） 離職面談可以參照以下程序來(lái)進(jìn)行：1）面談的準(zhǔn)備工作：了解離職者的基本情況。（2） 關(guān)注骨干員工離職，骨干員工離職，企業(yè)會(huì)發(fā)生招募成本、時(shí)間成本、培訓(xùn)成本、團(tuán)隊(duì)環(huán)境融合成本、離職補(bǔ)償成本，甚至商業(yè)機(jī)密泄露風(fēng)險(xiǎn)、增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量等等。 ? 我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。 ? 工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。 ? 我有做好我的工作所需要的材料與設(shè)備。認(rèn)真，認(rèn)真，再認(rèn)真。 3）著重于提升員工的感性投入。（4） 借助組織氣氛評(píng)估工具，定期評(píng)估員工敬業(yè)度水平，識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)，采取改進(jìn)行動(dòng)。第二層是樂(lè)意留下（stay），員工強(qiáng)烈希望留在組織之中，對(duì)組織有強(qiáng)烈歸屬感。角色 角色描述 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng) 員工中的倡導(dǎo)者 有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè)度；合法用工，營(yíng)造和諧的商業(yè)環(huán)境 敬業(yè)度管理離職管理員工健康與安全突發(fā)與危機(jī)事件處理敬業(yè)度管理調(diào)查實(shí)施通過(guò)研討和調(diào)研，確定原因和行動(dòng)計(jì)劃設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷分析調(diào)查數(shù)據(jù)，了解初步原因檢驗(yàn)完成效果，新一輪改進(jìn)思路：方法：（1） 員工敬業(yè)度就是在給員工創(chuàng)造良好的環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，使每個(gè)員工作為自己所在企業(yè)的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感，產(chǎn)生“主人翁責(zé)任感”。同樣地，如果目標(biāo)不清楚，任務(wù)不分輕重緩急，或績(jī)效評(píng)估模棱兩可，也會(huì)令士氣下降。它們能夠幫助管理者們了解組織內(nèi)部士氣低下的原因，這種認(rèn)識(shí)不僅停留在具體個(gè)案上，而是上升到概念層面。當(dāng)然，這些活動(dòng)還得繼續(xù)組織，但是HRBP的新定位意味著它有更多的活動(dòng)要組織。除非員工完全投入，否則企業(yè)無(wú)法發(fā)展壯大。但隨著公司逐漸放棄舊式合同，取而代之以對(duì)信任的蒼白承諾，員工對(duì)公司也就同樣報(bào)以不信任的態(tài)度了。傳統(tǒng)的雇傭合同通常會(huì)以工作保障和升職計(jì)劃的內(nèi)容為主。接班人選擇不當(dāng)，可能會(huì)讓公司十年的變革努力都付之東流。（2） 科特認(rèn)為，變革是由若干階段組成的，試圖跳過(guò)其中某些階段只會(huì)招致失敗；在任何階段犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤，都會(huì)延緩變革進(jìn)程，甚至使變革功虧一簣。評(píng)估與固化：評(píng)估變革成果，將好的實(shí)踐融入業(yè)務(wù)流程和人力資源流程，固化變革成果。以下的方法可以幫助組織變革在人力資源層面有效落地。比如在惠普公司，HRBP確保了公司的價(jià)值觀“信任員工、尊重員工”轉(zhuǎn)化為具體實(shí)踐，比如讓員工更靈活地控制自己的工作時(shí)間和工作地點(diǎn)。勝者能夠很快地自我調(diào)整、加緊學(xué)習(xí)并迅速采取行動(dòng)，而敗者卻試圖掌控變化，結(jié)果浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。工具：下圖是表示任務(wù)重要性和緊迫性的時(shí)間管理矩陣，它有四個(gè)區(qū)域，分別代表不同優(yōu)先級(jí)的任務(wù)。（4） 優(yōu)先級(jí)A：重要而且緊迫——危機(jī)和緊迫情況、有著最后期限的項(xiàng)目或亟待解決的重要問(wèn)題。哪些任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的？哪些任務(wù)是刻不容緩？哪些可以暫擱一旁？簡(jiǎn)而言之，哪些是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真正密切相關(guān)的。 　發(fā)展行動(dòng): 詳細(xì)說(shuō)明與發(fā)展方法相對(duì)應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。開(kāi)展員工能力提升思路：根據(jù)差距，確定優(yōu)先發(fā)展和提升能力識(shí)別崗位勝任力模型和組織及員工的差距制定能力提升計(jì)劃根據(jù)提升計(jì)劃完成并評(píng)估效果新一輪的提升循環(huán)方法：（1） 通過(guò)人才培養(yǎng)五步循環(huán)法，將人才培養(yǎng)與崗位職級(jí)相聯(lián)系，確保人才培養(yǎng)以提升崗位勝任力為目標(biāo)，為企業(yè)提供合格人才。（3） Options 探索解決方案：1）確認(rèn)被指導(dǎo)者擁有的各種資源；2）確定可預(yù)見(jiàn)的障礙物；3）分析被指導(dǎo)者對(duì)于輔導(dǎo)的主題具有哪些強(qiáng)項(xiàng)／弱項(xiàng)／風(fēng)險(xiǎn)／機(jī)會(huì)；4）正面描述；2）可控/不可控；3）SMART原則；4）達(dá)成目標(biāo)的共識(shí)。（4） 教練式輔導(dǎo)本質(zhì)。工具：經(jīng)理勝任度/準(zhǔn)備度評(píng)估checklist被評(píng)估部門(mén)　評(píng)估人　被評(píng)估人　勝任度　后備人選　后備準(zhǔn)備度　在崗/后備人選勝任度評(píng)估序號(hào)評(píng)估項(xiàng)評(píng)估項(xiàng)說(shuō)明評(píng)估結(jié)果1最近六次績(jī)效C及以上NA　2職級(jí)是否主管（主辦）及以上NA　3具備的團(tuán)隊(duì)管理能力如何梯隊(duì)建設(shè)、能力提升績(jī)效管理（從績(jī)效感知、組織氛圍看）溝通能力培育了優(yōu)秀的后備經(jīng)理　4具備的技術(shù)看護(hù)能力如何具備全領(lǐng)域知識(shí)、并能優(yōu)化、重構(gòu)系統(tǒng)架構(gòu)主管技術(shù)趨勢(shì)，識(shí)別與業(yè)界標(biāo)桿的差距　5是否具備端到端視野前端市場(chǎng)的關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況后端生產(chǎn)制造、供應(yīng)商、合作方、上市后市場(chǎng)表現(xiàn)　6是否有過(guò)成功的基層帶團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)至少任主管（主辦）1年以上，有帶人的經(jīng)驗(yàn)　7是否有過(guò)項(xiàng)目成功交付經(jīng)歷　　8是否有過(guò)周邊領(lǐng)域鍛煉經(jīng)歷人力資源、上下游和周邊崗位等　9是否符合崗位勝任力模型　　人才發(fā)展論壇：賦能管理者思路：和管理者上級(jí)交流，明確輔導(dǎo)計(jì)劃和目標(biāo)了解并分析被賦能管理者的情況制定輔導(dǎo)計(jì)劃階段性小結(jié)，持續(xù)修正，助力成功利用工具和方法，進(jìn)行輔導(dǎo)方法：（1） 借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具幫助主管（尤其新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識(shí)和能力。（4） 通過(guò)人才發(fā)展論壇，最終確認(rèn)經(jīng)理級(jí)和總監(jiān)級(jí)崗位繼任者并制定繼任者個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），包括在崗提升、輪崗鍛煉、行動(dòng)學(xué)習(xí)、研討交流等。（2） 了解并實(shí)踐人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的基本原理和方法：1）人才發(fā)展通道；2）人才學(xué)習(xí)模型；3）工作實(shí)踐是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵手段；4）綜合課堂授課、導(dǎo)師輔導(dǎo)、工作實(shí)踐進(jìn)行人才培養(yǎng)。在此過(guò)程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入的討論，至制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。HRBP的主要事務(wù)可以參考一下表格。然而，成本的降低并非人力資源部變?yōu)樾姓＜业奈ㄒ缓锰?。其主要活?dòng)表現(xiàn)為全方面了解并理解傳統(tǒng)人力資源各模塊的知識(shí)，包括人力資源規(guī)劃、招聘調(diào)配、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪酬管理、績(jī)效管理、員工關(guān)系等，能熟練運(yùn)用這些知識(shí)，執(zhí)行并幫助優(yōu)化人力資源的關(guān)鍵制度和流程，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供專業(yè)的人力資源解決方案。工具：組織診斷的工具和模型有很多，各種模型和方法都有自己的視角和特點(diǎn)。（4） 根據(jù)業(yè)務(wù)情況采取抽樣+全覆蓋方式，以一對(duì)一深度訪談方