【正文】 并不是一個(gè)讓人感到驚詫的結(jié)果，不同皮膚的經(jīng)理完全有可能坐在一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略；來自于地球不同地點(diǎn)的員工也完全有可能在一起裝配同一輛轎車。因此，對(duì)于專門從事人力資源的經(jīng)理來說，必須具有全球化的觀念，必須逐漸培養(yǎng)起對(duì)國際經(jīng)營實(shí)踐、國際人力資源實(shí)踐、國際勞動(dòng)法規(guī)及習(xí)慣有全面的感知和體認(rèn)，需要更多地關(guān)于其他文化、語言和經(jīng)營的廣泛知識(shí)；必須理解別人的文化，同時(shí)幫助企業(yè)中的所有人，無論是首席執(zhí)行官，還是生產(chǎn)車間的員工，理解和尊重他人的文化，并促進(jìn)來源不同文化背景的人相互合作，相互幫助。因?yàn)?，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并融入市場(chǎng)的關(guān)鍵。如果你是一個(gè)跨國公司的人力資源總監(jiān)，應(yīng)考慮到本地的人才和觀念參與新的創(chuàng)造和本地化的過程。 關(guān)注終生的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)將成為終生的需要，而不僅僅是法國人鮑爾朗格朗的教育理想。而且不僅是企業(yè)，就連員工本身也會(huì)日益重視和投資于此，同時(shí)，對(duì)它也提出了更高的期望和需求。因?yàn)榇蠹叶奸_始認(rèn)識(shí)到，這個(gè)世界變化的如此快，以至于如果35年再不充電，自己也會(huì)象門外漢一樣。在這個(gè)世界里，沒有計(jì)算機(jī)操作能力，你就會(huì)停滯不前，不能掌握多種語言，你就永遠(yuǎn)只會(huì)處于孤立的狀態(tài)之中；在這個(gè)世界里，具有廣博的知識(shí)和技能可能比單單是一方面專、深的行家更具有競(jìng)爭力。因此，人力資源經(jīng)理必須重視員工終生的成長，積極地賦于其以智慧和力量，讓他們?cè)诟咂诖庐a(chǎn)生積極的結(jié)果。就培訓(xùn)而言，將有更多的視線集中在業(yè)績表現(xiàn)的改善上，在課程內(nèi)容上，人們將開始更多地重視戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導(dǎo)能力、解決問題能力、決策能力、技術(shù)能力以及團(tuán)隊(duì)合作和知識(shí)管理等方面有沒有真正的提高，而不在于僅僅簡單技能上的操練，因?yàn)?，上述能力的形成將更直接地決定員工本身具有的價(jià)值。 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色未來十年，人力資源面臨著來自組織更高的要求和期待：(1)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，為組織選擇，提供恰當(dāng)?shù)娜瞬偶皟?chǔ)備；(2)發(fā)展和提高組織和個(gè)人直接經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的能力；(3)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，提供綜合的問題解決方案，對(duì)有關(guān)人力資源特定問題傳遞專家的咨詢意見等等。這表明，人力資源的角色必須轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉(zhuǎn)變成為企業(yè)經(jīng)營管理者的合作者，為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭力提供人力支持。 美國著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)Wayne Anderson指出，適應(yīng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭的理想人力資源應(yīng)該是用25%的時(shí)間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%的時(shí)間考慮人力資源咨詢和技術(shù)開發(fā)上，還有25%的時(shí)間可以進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性，事務(wù)性的工作上。然而，目前的情況恰恰相反。大多數(shù)的人力資源經(jīng)理還是把更多更好的精力投放到行政事務(wù)中去，僅有25%的時(shí)間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時(shí)間則更少，10%的時(shí)間顯然不能適應(yīng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人力資源管理的要求。 人力資源管理必須變革，必須從以行政功能為主的傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)向成為企業(yè)經(jīng)營者的良好的合作伙伴。在公司的最高會(huì)議上，人力資源經(jīng)理不僅僅是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更應(yīng)該成為制定公司戰(zhàn)略的積極的主要力量，通過他們發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展趨向，引導(dǎo)變革，通向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和其他平行部門提供法規(guī)的，提高組織業(yè)績的建議等。與此同時(shí)，人力資源經(jīng)理必須關(guān)注員工，關(guān)注他們的職業(yè)成長。因?yàn)椋谶@個(gè)世界中，員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源，必須通過積極的建議，開掘和激發(fā)其內(nèi)部的潛力，為組織做出更大的貢獻(xiàn)。因而，面對(duì)未來十年的發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經(jīng)不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是習(xí)慣于對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)控的警察，他們也開始在公司最高會(huì)議上找到了自己發(fā)言的席位，在員工群體也確定了自己的定位，而兩者的共同特征就是開始運(yùn)用他們的睿智和專才，為組織和員工個(gè)人提供引導(dǎo)變革，改善績效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。 　　　　正如美國南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任愛德華E 勞勒爾三世指出的那樣，未來的人力資源管理者將是——追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動(dòng)者和主動(dòng)者 、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理 、實(shí)踐者和咨詢顧問 。人力資源中的項(xiàng)目管理一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結(jié)構(gòu)，才是一流企業(yè)的基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足高新企業(yè)高效運(yùn)營的要求。 由于高新技術(shù)人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”。但現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：“誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。 傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。公司的經(jīng)營活動(dòng)按照產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷和財(cái)務(wù)管理等職能劃分成部門。 職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)。 “麻雀雖小，五臟俱全”。根據(jù)這種模式的要求，無論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部和技術(shù)（工程）部。其中，總經(jīng)理分工負(fù)責(zé)人力資源部和財(cái)務(wù)部的運(yùn)營；副總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)部運(yùn)作；總工程師負(fù)責(zé)工程技術(shù)部門的日常工作。當(dāng)市場(chǎng)部爭取到項(xiàng)目訂單后，立刻通過總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門按用戶的要求進(jìn)行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、安裝和調(diào)試，平時(shí)“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點(diǎn)做設(shè)計(jì)方案、競(jìng)標(biāo)……如遇其他項(xiàng)目投標(biāo)、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時(shí)，工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲(chǔ)備。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：內(nèi)部溝通困難——等級(jí)結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問題進(jìn)展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍——等級(jí)結(jié)構(gòu)使人們強(qiáng)烈地忠誠于自己的部門，而不是項(xiàng)目或客戶。這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運(yùn)營的要求。 高新企業(yè)：以項(xiàng)目為中心“在當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目”。美國項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）認(rèn)證委員會(huì)主席ＰａｕｌＧｒａｃｅ這樣斷言。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、以項(xiàng)目為中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。 這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個(gè)大中型項(xiàng)目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術(shù)部門分為幾個(gè)相應(yīng)的項(xiàng)目組，設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對(duì)于各個(gè)項(xiàng)目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項(xiàng)目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請(qǐng)表，其中包括崗位需求、對(duì)應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時(shí)間的要求。對(duì)骨干人員的招聘，由人力資源部配合項(xiàng)目經(jīng)理共同面試、甄選和完成。同時(shí)，公司總經(jīng)理授予項(xiàng)目經(jīng)理辭退項(xiàng)目組員工的權(quán)利。這樣做一方面提高了項(xiàng)目的運(yùn)作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財(cái)務(wù)部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型公司那樣運(yùn)作。項(xiàng)目從公司的組織中剝離，作為獨(dú)立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。有些公司對(duì)項(xiàng)目的行政管理、財(cái)務(wù)、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項(xiàng)目的責(zé)任范圍內(nèi)給予項(xiàng)目自主權(quán)；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個(gè)項(xiàng)目，專門為這個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，專職的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格致力于一個(gè)項(xiàng)目，所以，項(xiàng)目型組織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和客戶需要做出反應(yīng)。 　　目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結(jié)構(gòu)。入世之后，國內(nèi)一些高新企業(yè)為加強(qiáng)國際競(jìng)爭力，也已經(jīng)開始采用這種組織結(jié)構(gòu)，并直接應(yīng)用于項(xiàng)目的組織管理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中，運(yùn)用項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量優(yōu)秀、工期縮短了１０天，單利息一項(xiàng)就節(jié)約了１０００萬元。從企業(yè)利潤最大化出發(fā)，降低成本是永恒的主題。最近有資料表明，因職工流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)新職工的成本支出將是原支出的１５０％。雖然試用人員的工資較低，但其管理費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)熟練工的管理，再就是因?qū)ぷ鞑皇煜?，而造成勞?dòng)效率的損失?，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營成本的比例正在逐年提高，高新技術(shù)企業(yè)已達(dá)３５％，尤其是軟件開發(fā)企業(yè)已超過５０％。如果再因員工的頻繁流動(dòng)而增加人工成本，那就太得不償失了。 　　　　 控制人員流動(dòng)，具體地說就是要解決好兩個(gè)問題，一是如何保證企業(yè)盡量少的辭退職工；二是如何盡量減少職工辭職。這需要我們從客觀上營造良好的工作氛圍。 微觀上在實(shí)施具體的經(jīng)營管理行為過程中做好兩個(gè)管理階段的管理工作，聘用企業(yè)真正所需要的人才，讓員工真正了解企業(yè)。 試用期的管理 一個(gè)良好的工作氛圍，是吸引人才的關(guān)鍵一步。但是被吸引住的那些人才均是企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴(yán)格的錄用考查機(jī)制，從被公司吸引住的人才中挑選出真正需要的人才。 （１）因事設(shè)崗 設(shè)崗時(shí)，應(yīng)對(duì)工作量進(jìn)行合理的配置，避免因人設(shè)崗或即使是因事設(shè)崗因沒有安排合理的工作量，產(chǎn)生的人浮于事和人工成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。因事設(shè)崗不會(huì)使新招的人無事可做，也不會(huì)對(duì)現(xiàn)有人員產(chǎn)生危機(jī)感而導(dǎo)致辭職，另謀他路。 （２）應(yīng)聘資格的確定與考查 我們要事先認(rèn)真分析需用人崗位的工作職責(zé)，并依此確定一個(gè)較全面、合理的應(yīng)聘資格，包括自然條件、經(jīng)驗(yàn)和能力、性格特性等。 按需選人可使企業(yè)盡快地招到合適的人員，又能保持新聘人員的穩(wěn)定。因?yàn)槟悴粫?huì)因其力不從心而辭退他；也不會(huì)因其大材小用，另謀高就后而辭職。 全面的考查體系是非常重要的，只有這樣才能保證所招人員符合崗位的要求，能夠從事企業(yè)對(duì)崗位設(shè)定工作職責(zé)。在考查能力時(shí)，最重要的是杜絕一人決策，避免選人不當(dāng)用錯(cuò)人，而辭退職工。 性格特性要求是完成工作的一個(gè)補(bǔ)充條件，某種情況下，可能是很重要的條件。 在具體的操作中，常將上述三個(gè)方面的考查按內(nèi)容分別采用筆試、面試、情景模擬的形式，按招聘級(jí)別的不同分別采用輪流公開競(jìng)聘、民主評(píng)審、多種考評(píng)相結(jié)合及分別面試、分別測(cè)評(píng)、共同決策兩種方式。前者適用于中高層管理人員和重要崗位的人員，后者適用于一般職員。 （３）工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn) 初選者雖然基本滿足了應(yīng)聘資格，但他還需要工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)把每位新員工均當(dāng)成公司的財(cái)富，詳細(xì)地向他們介紹各方面的情況，讓其產(chǎn)生被重視感，縮短其適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)入角色的時(shí)間，盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。 詳細(xì)地介紹企業(yè)情況，就是向初選者“注射疫苗”。使人體產(chǎn)生一種對(duì)“疾病”的抵抗力。 （４）合理利用試用期 試用期，用人單位應(yīng)有意識(shí)的為全面考查新聘用人員而科學(xué)的安排其工作，以真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人生觀等，從而提高試用期限的運(yùn)用效果，避免轉(zhuǎn)正后不能勝任工作而被辭退。 （５）轉(zhuǎn)正考評(píng) 對(duì)試用人員的轉(zhuǎn)正考評(píng)也應(yīng)嚴(yán)格、全面、客觀地進(jìn)行，確保正式聘用人員是企業(yè)真正需要的人員。 招聘工作中還有一項(xiàng)了解應(yīng)聘人員應(yīng)聘目的任務(wù)，對(duì)到企業(yè)工作心存疑慮的人員應(yīng)認(rèn)真對(duì)待，詳細(xì)了解其調(diào)動(dòng)工作的頻次及其真實(shí)原因，以確定招聘的每一個(gè)人都有在企業(yè)長期工作的愿望，從而降低企業(yè)的人員流動(dòng)率以降低企業(yè)的人工成本。 公正、合理的考評(píng)與獎(jiǎng)懲 通過考評(píng)可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績。下面就能夠嚴(yán)重影響職工工作情緒、可能產(chǎn)生離職之意的幾個(gè)方面進(jìn)行一下討論。 （１）目標(biāo)管理 目標(biāo)管理又叫ＭＢＯ，是當(dāng)前制定工作計(jì)劃、考核工作成績較有效的方法之一。它最主要的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在互動(dòng)性上，管理者與具體操作者共同制定工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，能大大提高員工的主動(dòng)性。 （２）考評(píng)方式學(xué)術(shù)界對(duì)考評(píng)方法已基本有所共識(shí)，就是數(shù)量考核與３６０度考核相結(jié)合的方式。但是雖然３６０度考核是周邊調(diào)查，但考評(píng)人，勢(shì)必會(huì)有憑感覺打分的項(xiàng)目，這就不合理、不公正。在實(shí)踐中我們采用個(gè)人述職與３６０度調(diào)查相結(jié)合的方法，效果甚佳。 （３）獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)的制定 超額完成工作計(jì)劃就應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)，沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰。為什么沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個(gè)能否留住員工的關(guān)鍵。完不成工作任務(wù)共有三種情況：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界不可抗力還包括公司內(nèi)不可抗力和公司外不可抗力兩種。如果獎(jiǎng)懲制度不合理，誰又能保證企業(yè)沒有與“倒霉”