【正文】 性建議：于2003年4月份向當?shù)赜嘘P政府部門提出適當上調(diào)收費標準的方案。案例四：如何降低項目停工帶來的損失？ 百事公司是世界500強公司之一，也是最早進入中國的美國公司之一，20世紀80年人以來在中國投入約8億美元，在小食品和飲料方面取得了顯著發(fā)展。截止到2002年下半年，百事公司已在中國成立了40家合資企業(yè)，在14個城市建立了15家灌瓶廠，直接雇員近1萬人。百事公司計劃未來3–5年在中國新建10個工廠。 2000年5月，百事與中方合資建立天津百事可樂飲料公司，決定在天津投資建造它在中國的第15家灌瓶廠，工廠于2000年7月開工，計劃2001年7月建成投產(chǎn)，生產(chǎn)碳酸飲料百事可樂、美年達和七喜。然而，2000年底由于合資雙方在市場前景和定位等問題上出現(xiàn)意見分歧，后續(xù)資金未能繼續(xù)注入，導致項目在2001年3月暫時停工。項目總投資額為1534萬美元，停工前合資雙方已注入資金1億元。，完成合同金額9700萬元，實際支付合同金額5000萬元。工程暫時停工后，不僅沒有新的資金注入，而且已注入資金也被凍結(jié)。這意味著天津百事可樂飲料公司拖欠供貨商和承包商合同金額4000萬元以上。按照合同法和國際慣例，天津百事可樂飲料公司將會因為違約而受到高額索賠和罰款要求。另外，部分工地土建工程剛開始施工，或材料已進場處于施工中間環(huán)節(jié)，如果土建工程不能繼續(xù)完成，當未來項目重新啟動時，推掉或購買新的材料會多花費上百萬元人民幣。兩項可能損失合計高達1600萬元左右。我曾負責帶領一個工程小組進行工程管理，后來便轉(zhuǎn)而負責降低因項目暫時停工帶來的成本和損失。按照合同條款和國際慣例，如果合同一方違約，另一方有權(quán)提出索賠和罰款，因此，供貨商或承包商提出索賠和罰款在原則上具有合理性。然而，是否要支付1000萬元索賠和罰款卻值得探討。工程小組對索賠和罰款要求逐條逐項地進行研究，發(fā)現(xiàn)其中600多萬元不合理，可以不予理睬，但剩余900多萬元需要謹慎處理，不能掉以輕心。我們針對不同特點的供貨商或承包商，采取不同方式耐心細致地做工作，盡量減少停工導致的損失。下面列舉幾個事例說明降低成本的方法。降低損失的若干事例飲料灌瓶生產(chǎn)線事例：天津百事進口德國克朗斯公司塑料瓶和玻璃瓶兩條飲料灌瓶生產(chǎn)線已經(jīng)制造完畢并儲存在德國的倉庫中，價值380萬美元。根據(jù)合同條款和國際慣例，克朗斯公司提出每月6萬美元索賠，其中含1萬美元倉儲費，1萬美元利息，4萬美元罰款。我們利用百事未來將在中國建10個新廠的計劃，說服克朗斯不要只看到當前的利潤，更應該看到長期利益，最后克朗斯免去每月4萬美元罰款，百事只須支付2萬美元的倉儲費和利息。這一合理結(jié)果維護了百事公司聲譽，減少了每月4萬美元的罰款成本。水處理裝置事例：香港文信公司是一家專門為飲料廠提供特列水處理裝置的公司，與百事公司在中國合作長達20年，為百事中國公司提供過18套飲料廠水處理裝置。另外，該公司很了解國內(nèi)情況，對于合作方之間發(fā)生矛盾也非常理解。由于文信公司對于自己與百事中國區(qū)長遠合作的利益也比較有信心，因此我們與該公司談判比較容易，天津百事可樂僅支付給該公司部分合同款，對方?jīng)]有要求任何索賠和罰款。糖漿制備系統(tǒng)事例：VDM是一家德國公司，也是百事公司全球指定的三家糖漿制備系統(tǒng)的供貨商之一，合同額為30萬美元。VDM與克朗斯公司很類似，提出了每月3萬美元罰款和索賠。當時北京百事可樂正進行老廠擴建，糖漿制備系統(tǒng)能力擴大1倍半。我們邀請VDM公司參與投標，考慮其投標價比較合理，隨即以北京百事廠糖漿制備系統(tǒng)擴建合同為籌碼，將其索賠額由每月3萬美元減至每月5000美元。污水處理裝置事例：天津百事可樂項目停工時，污水處理裝置的混凝土構(gòu)筑物，地下基礎已完工，地上鋼筋剛剛綁扎完三分之一，尚未澆筑混凝土，堆放在現(xiàn)場的未綁扎鋼筋約100噸，直接暴露在空氣中。由于工地位置所在泰達開發(fā)區(qū)地處海邊，空氣潮濕，并含有鹽或堿，鋼筋遭受腐蝕比較嚴重，如果不及早澆筑混凝土，100噸鋼筋將面臨報廢的危險。以1噸鋼筋3000元計算，材料價格就是30萬元，加上制作和加工鋼筋的人民及機械費用10萬元，總價值達40萬元。為避免40萬元損失，我們建議百事公司應籌措資金將此構(gòu)筑物盡早施工完畢。此建議在2001年9月底和10月得到實施。材料替代的事例：建筑行業(yè)很多功能類似的材料，進口品與國產(chǎn)品價格差距很大，國產(chǎn)材料之間差介有時也很大。在墻體瓷磚為例，西班牙瓷磚價格達每平方米200元，國產(chǎn)的質(zhì)量接近的瓷磚為每平方米100元左右；另外，有的國產(chǎn)瓷磚每平方米60元，質(zhì)量也相當不錯。又比如，自動閉門器，德國原裝品價格每個近2000元，國產(chǎn)的合資產(chǎn)品價格才1000元出頭，基于上述情況，我們與裝修承包商進行了長達4天的談判，最終同意大量采用質(zhì)量良好價格便宜的材料替代現(xiàn)在的價格較高的材料，最后，材料費成本降低了60萬元，合同額由430萬元降到370萬元。管理公司替換的事例：天津右事項目建設初期，聘請的管理公司為新西蘭TRA公司，項目關鍵人員如項目經(jīng)理均為外國職員，費用較高；項目停工時，設計和采購都已經(jīng)完成，現(xiàn)場施工也已完成一半。預計項目重新啟動后，還需6個月才能完成任務，其中施工4個月，試車2個月?？墒墙oTRA公司的剩余服務費只夠用3個月。如果項目啟動后繼續(xù)聘請TRA公司。為了避免追加費用，我們尋找到一家臺灣在天津注冊的管理公司，該公司在另內(nèi)地也有不錯業(yè)績，曾經(jīng)為著名臺灣企業(yè)——臺塑的投資項目提供過服務。當世界500強之一的百事公司提出合作意見時，該公司非常高興，直到竣工驗收。案例五：小小神童洗衣機開發(fā)記青島紅星電器公司以洗衣機生產(chǎn)為主營業(yè)務，產(chǎn)銷量曾為位居全國三甲，然而到1995年上半年，該企業(yè)經(jīng)營業(yè)績大幅度下滑，已連續(xù)數(shù)月出現(xiàn)巨額虧損，市場份額跌至5%。1995年7月，青島市政府決定，將青島紅星電器公司整體劃歸海爾集團。海爾集團派出一個三人小組，經(jīng)歷三個月努力，使紅星電器扭虧為盈。到1995年年底，公司盈利1200萬，市場份額升至10%。1996年上半年，盈利突破5000萬，市場份額達到16%。這個虧損企業(yè)不到一年走出困境的故事，后被整理為“吃休克魚——以企業(yè)文化盤活兼并企業(yè)”案例，1998年3月由海爾負責人在哈佛大學演講，并被收入哈佛商學院案例庫。當時雖然第一步取得成功，但是與當時洗衣機行業(yè)第一名企業(yè)25%的市場占有率相比，仍有較大差距。海爾的目標，時在洗衣機行業(yè)排名第一、市場占有率30%以上。如何實現(xiàn)這一目標？“小小神童”洗衣機產(chǎn)品在這一背景下應用而生。市場調(diào)研從1995年10月開始，海爾公司決策層就著手組織展開一次為期近半年的市場調(diào)研。以下幾點發(fā)現(xiàn)，為確定進一步發(fā)展方向和突破點提供了重要的信息支撐。第一，在當時市場份額分配方面，海爾洗衣機占16%，位居第三位。第一、二位廠商分別占市場份額25%、19%。海爾洗衣機市場占有率比第二名低3個百分點，差距不大，但比第一名低近10個百分點，有相當大差距。針對第一名競爭對手情況制度對策，是實現(xiàn)海爾在洗衣機行業(yè)發(fā)展目標的關鍵。該對手以生產(chǎn)全自動洗衣機為主，銷售地區(qū)主要在各大、中城市。第二，當時國內(nèi)洗衣機市場主要分半自動（雙缸）、全自動（波輪）、滾筒（全自動）洗衣機及少量超大容量洗衣機，洗衣機市場銷售比率按品種分布情況是：全自動洗衣機（波輪）占52%，半自動洗衣機（雙缸）占31%，滾筒式洗衣機（全自動）占15%。過去海爾既生產(chǎn)半自動、全自動洗衣機（原紅星電器公司生產(chǎn)琴島——夏普牌），同時也生產(chǎn)滾筒洗衣機（海爾牌），其中半自動洗衣機占總產(chǎn)量的60%以上，銷售地區(qū)以中小城市為主。市場信息表明，全自動洗衣機已成為市場消費的主流產(chǎn)品，海爾今后應當以此為主攻方向。第三，就市場銷售的全自動洗衣機大小規(guī)格看，——%，——%，——%左右，————%和8%左右?！?。這表明，盡管價格偏貴，消費者仍偏愛大容量洗衣機，%市場。第四，從全自動洗衣機銷售比率按區(qū)域分布情況看，北京、上海、廣州三大城市占全國24%份額，其他省會城市和計劃單列市占42%市場，另小城市占26%，其他占8%。 大中城市是全自動洗衣機消費的主力，占總銷售量的66%。北京、上海、廣州三地，占總銷售量近25%。有一種說法，一個北京頂十個中等城市的銷售。最后， 銷售洗誚機具有明顯的淡旺季形態(tài)，表1報告了當時洗衣機市場銷售月度分布情況，其中8三個月淡季，僅占全年銷售的8%；11三個月為旺季，占總銷售的41%；1三個月為次旺季，占31%；5三個月為次淡季，占20%。因為這一季節(jié)公布因素，業(yè)內(nèi)有一個不成文規(guī)矩，平日打得再兇，夏季三個月都偃旗息鼓，很多洗衣機廠家干脆給銷售人員放了長假。表1 全自動洗衣機銷售量月度比例月份銷售比例（%）月份銷售比例（%）1月127月22月98月33月69月104月510月195月911月126月312月10產(chǎn)品設計依據(jù)對市場的分析，很快形成兩點基本判斷。第一，應當迅速加大全自動洗衣機產(chǎn)量并投放市場，以提升市場份額。第二，借助海爾品牌優(yōu)勢，迅速出擊大、中城市，尤其是北京、上海、廣州三個地區(qū)，有力拓展一級市場的銷售渠道。然而，實施以上兩點策略的前提，是必須研發(fā)出有市場沖擊力的產(chǎn)品。推出什么產(chǎn)品才能出其不意地迅速打開市場呢？公司決策者組織全體營銷人員、技術(shù)開發(fā)人員群策群力，并針對市場調(diào)研結(jié)果進行大討論。幾個月準備，三天連續(xù)會議，提出了十幾個新產(chǎn)品方案。其中一個方案源自一位上海消費者的來信。這位消費者抱怨當時洗衣機太大，不僅占空間，而且水耗大，夏季特別不利，用洗衣機洗幾件單衣要用幾十升水，很不劃算，不得已只好自己用手洗，多年下來成了習慣，他感嘆如今科技這么發(fā)達，什么時候才能把我們消費者從繁雜的洗衣勞動中解放出來。這位用戶建議，海爾公司能否開發(fā)出一個容量小一點、具有省水省電功能、能夠洗小件衣物的洗衣機。公司決策者對小容量洗衣機方案進行了分析論證：第一。第二，夏季消費者洗衣量和用水量不僅沒有減少，反而增加了。夏季被認為是洗衣機消費淡季是錯誤的，原因是市場沒有提供滿足消費者需求的產(chǎn)品。第三，小件衣物（包括內(nèi)衣、褲、襪子、手帕等）人們通常用手洗，但這一習慣有可能改變。開發(fā)小容量洗衣機可能帶給消費者多方面好處：（1）省水、省電、省地方。（2）分檔水位調(diào)節(jié)，即可以洗手帕，也可以洗床單。（3）家庭成員可以分開使用，比如女主人專用，內(nèi)衣外衣分開洗。（4）單身白領、學生使用更為方便。（5）衣物可以隨時洗，不用像使用大洗衣機，得攢夠較多量的衣物。（6）移動較為方便，容易攜帶。經(jīng)過分析論證，公司決定推出新產(chǎn)品，基本設計要求和目標價格是：洗衣容量：水位調(diào)節(jié)：119升三檔外形尺寸：404060厘米重量：15公斤（含外包裝）機身材料：全塑外殼（卡通外形）工作方式：機械程控式行銷品牌：（海爾）小小神童零售價格：680元出廠價格：560元另外還對計劃開發(fā)產(chǎn)品的成本總數(shù)和構(gòu)成進行了設計和論證。營銷策劃和績效1996年底，海爾公司選定北京作為新產(chǎn)品首家上市城市，在北京六大商場出樣機預約銷售。在總部的統(tǒng)一安排下，海爾北京公司為這次小小神童上市活動做了精心準備。賣場選擇：西單、隆福、百貨大樓、城鄉(xiāng)、藍島、燕莎（當時北京最具購買力的市場），并提供最佳的賣場位置。人員培訓：對直銷員、業(yè)務代表、商場營業(yè)員進行培訓，每日總結(jié)。對每日預約情況、市場問題、用戶意見進行分析總結(jié)，并進行再培訓。賣場布置：制作專用展臺，現(xiàn)場演示道具，張貼海報（POP），預約登記臺賬等。展臺制作精良，現(xiàn)場布置活潑，演示生動，吸引了大量顧客注意力。廣告發(fā)布：提前一個星期，在《北京晚報》連續(xù)發(fā)布“小小神童即將降臨”系列懸念式廣告?！侗本┩韴蟆分蛋酂峋€有關這一產(chǎn)品電話不斷。媒體研討公：召開“洗衣方式與生活習慣研討暨小小神童新產(chǎn)品上市發(fā)布會”，邀請京城十幾家新聞媒體及商場經(jīng)理參加，展開大范圍新聞宣傳。移動宣傳隊：招募50名大學生，手提50只產(chǎn)品包裝箱（彩色卡通形象），在六大商場鬧市區(qū)進行移動宣傳。經(jīng)過上述市場運作，“小小神童”一時間成為京城的熱門話題。一個星期預約銷售，六大商場預約登記的顧客近800人。新產(chǎn)品上市投放500臺，一上柜就被搶購一空。六大商場柜臺前排起兩行隊伍，一行是交款提貨的，另一行是進行預約登記的新客戶。第二周《北京晚報》登出一幅題圖照片：“小小神童洗衣機，一小時賣了500臺?！睂谟浾哂懈卸l(fā)，寫出題為“攢著洗與即時洗”的長篇文章?！犊萍既請蟆房橇恕靶⌒∩裢?，大大神通”的大幅圖片新聞。中央電視臺播出了“家電競爭，獨辟蹊徑”的近兩分鐘新聞報道。1996年11月上市后三個月，“小小神童”在京每月銷售逾5000臺。1997年初“小小神童”在上海、廣州及其他大中城市陸續(xù)上市。一年之內(nèi)，銷售突破30萬臺，兩年內(nèi)銷售達到100萬臺。夏季銷售尤其火爆。兩年內(nèi)，“小小神童”開發(fā)12個品種，并在國內(nèi)外進行了專利注冊。隨著“小小神童”成功上市及大量新產(chǎn)品不斷推出，海爾洗衣市場占有率達到27%，牢牢占據(jù)了市場份額第一的位置?！靶⌒∩裢闭紦?jù)了小容量洗衣機市場份額的90%以上，對整個海爾洗衣機市場占有率增長貢獻率超過30%。 “小小神童”故事體現(xiàn)了很多經(jīng)濟學原理。它說明隨著市場環(huán)境改變，企業(yè)競爭策略也就調(diào)整。改革開放初期，中國家電企業(yè)蓬勃發(fā)展。當時市場是賣方市場，企業(yè)生產(chǎn)什么，消費者就買什么。產(chǎn)品供不應求，市場價格很高，企業(yè)獲得豐厚利潤。根據(jù)經(jīng)濟學原理，有較高利潤刺激，市場需求旺盛，廠商會最大限度開足馬力生產(chǎn)，即便出現(xiàn)二等品、三等品依然暢銷，有些產(chǎn)品甚至需要批條子、走后門才能買得到。隨著改革開放的不斷深入及社會經(jīng)濟的日益發(fā)展，家電產(chǎn)品已由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，家電行業(yè)的競爭愈演愈烈，并逐步過渡到了寡頭競爭時代。新形勢下，技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品差異化、市場細分化等方法，必要成為家電企業(yè)提高競爭力的新手段?！靶⌒∩裢碑a(chǎn)品推出過程，從經(jīng)濟學角度看，是企業(yè)通過研究開發(fā)，提供了一種受到消費者歡迎的新技術(shù)和新產(chǎn)品，并通過專利保護，在一定時期內(nèi)形成某種了；壟斷地位。憑借這種來自創(chuàng)新的