【正文】 有親和感，也不會(huì)認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門(mén)之間的團(tuán)結(jié)。當(dāng)告訴你別加入錯(cuò)誤的人群時(shí)，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵(lì)正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時(shí)，必須學(xué)會(huì)去注意某些危險(xiǎn)信號(hào)。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險(xiǎn)。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們。一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長(zhǎng)和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會(huì)談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦?。?jīng)過(guò)一些時(shí)間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動(dòng)。散會(huì)前每個(gè)人都同意，這個(gè)新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。書(shū)面文件很快就復(fù)印出來(lái)，各部門(mén)的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開(kāi)會(huì)。我有一個(gè)機(jī)會(huì)注意到有位經(jīng)理把那項(xiàng)分析解釋給他的工作人員聽(tīng)，但他沒(méi)察覺(jué)我也在場(chǎng)。他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說(shuō)：“我才進(jìn)城去參加過(guò)‘他們的’會(huì)議，如果我們一定要把‘我們的’時(shí)間耗在開(kāi)會(huì)上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說(shuō)，把這些填好，明天上午交到我桌上?！贝藭r(shí)我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。如果你聽(tīng)到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個(gè)代名詞，警告信號(hào)應(yīng)該開(kāi)始閃動(dòng)。非常仔細(xì)的聆聽(tīng)才會(huì)得知這個(gè)人指的是誰(shuí)?！八麄儭笔钦l(shuí)？在一個(gè)機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話(huà)，那必須是受你管理的人。當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理階層稱(chēng)之為“他們”，他在心中不會(huì)與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對(duì)他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。錯(cuò)誤5“一視同仁”的管理方式 一把鑰匙只能開(kāi)一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對(duì)第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上可能就失去效用。 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個(gè)人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。他絕對(duì)不會(huì)成功（而且很可能會(huì)自己也奇怪為什么不成功）。成功的經(jīng)理人把握住屬下個(gè)性中的基本差異，了解他們的能力與弱點(diǎn)，并且以個(gè)別的方式管理他們。 我們首先觀察問(wèn)題所在。以下是幾個(gè)經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因?yàn)樗麄儽旧碛腥觞c(diǎn)或缺乏知識(shí)。首先是“管理外套”。這個(gè)缺點(diǎn)源自于經(jīng)理人對(duì)自身地位的觀點(diǎn)。他經(jīng)常會(huì)受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說(shuō)他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧?。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會(huì)計(jì)師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷(xiāo)態(tài)度。在大多數(shù)場(chǎng)合有不同的態(tài)度存在，這要視階級(jí)而定。這種態(tài)度與過(guò)度強(qiáng)調(diào)階級(jí)的方式，對(duì)公司的害處超過(guò)對(duì)它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺(jué)得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個(gè)角色。其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時(shí)與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個(gè)人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。錯(cuò)誤6忘了公司的命脈：利潤(rùn) 那些一下子就否定他們與利潤(rùn)之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)都不奇怪。 管理有個(gè)主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無(wú)疑問(wèn)，但要以何種方法呢？以下這個(gè)故事可以提供答案。 有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺(jué)有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽(tīng)。他聽(tīng)出手下的每位高級(jí)主管都得意地談起他的部門(mén)。總生產(chǎn)工程師說(shuō)：“沒(méi)人能跟我比。對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門(mén)就是生產(chǎn)部門(mén)。如果你們沒(méi)有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒(méi)有?！? 銷(xiāo)售經(jīng)理?yè)屩f(shuō)：“錯(cuò)了！世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒(méi)有，除非你有強(qiáng)大的銷(xiāo)售部門(mén)把它賣(mài)出去?！? 主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見(jiàn)：“如果公司內(nèi)外的你們沒(méi)有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的。沒(méi)人會(huì)向一家他不信任的公司買(mǎi)產(chǎn)品?！? “我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開(kāi)攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！彼奈恍坌牟哪贻p人繼續(xù)討論，為他們的部門(mén)力爭(zhēng)。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。他離開(kāi)餐廳時(shí)順便在那間廂房門(mén)口停一下?！爸T位，”他說(shuō)：“我忍不住聽(tīng)了你們的討論，很高興你們能為自己的部門(mén)感到自傲，不過(guò)我不能不說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒(méi)一個(gè)說(shuō)得正確。在任何公司里，沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)能對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問(wèn)題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中。其中四個(gè)球是白的，一個(gè)寫(xiě)著‘產(chǎn)品’，另一個(gè)寫(xiě)著‘銷(xiāo)售’，第三個(gè)寫(xiě)著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個(gè)是‘員工’。除了這四個(gè)白球，還有一個(gè)是紅球，它上頭寫(xiě)的是‘利潤(rùn)’。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記?。簾o(wú)論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。”他的話(huà)絕對(duì)正確。缺乏利潤(rùn)，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂(lè)于奉獻(xiàn)的員工，以及最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會(huì)使一家躋身“財(cái)星五百大”的公司化為烏有。錯(cuò)誤7只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo) 當(dāng)我們被問(wèn)題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。 小奧斯卡佛瑞比是“古德曼西格與何根住宅銷(xiāo)售公司”的總裁，他在一段談話(huà)中向我描述這個(gè)致命錯(cuò)誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個(gè)主要原因是：他們只注意小處。” 當(dāng)我問(wèn)他這話(huà)究竟作何解釋?zhuān)卮鹫f(shuō)，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時(shí)間處理問(wèn)題，而這些問(wèn)題對(duì)他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對(duì)問(wèn)題非常專(zhuān)注——專(zhuān)注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)。當(dāng)我主持講習(xí)會(huì)時(shí)，常有經(jīng)理人接近我，希望找個(gè)單獨(dú)談話(huà)的機(jī)會(huì)。我伸長(zhǎng)算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)。他們幾乎一成不變地只注重問(wèn)題，讓我覺(jué)得奧斯卡的那番話(huà)教人不能不相信，不過(guò)卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個(gè)缺點(diǎn)。幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問(wèn)，他們已體認(rèn)出這個(gè)管理上的缺失。為了采取行動(dòng)，他們企圖把“問(wèn)題”這個(gè)字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問(wèn)題”改為“機(jī)會(huì)”。我參加他們的幕僚會(huì)議，聽(tīng)到經(jīng)理們說(shuō)：“我面對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，解決起來(lái)有困難?！蔽矣X(jué)得這話(huà)有意義極了。我們談到過(guò)分注重問(wèn)題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱(chēng)之為“創(chuàng)造力”。當(dāng)我們被問(wèn)題吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。錯(cuò)誤8不當(dāng)老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會(huì)也無(wú)法尊重經(jīng)理人。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱(chēng)兄道弟一陣子，第二天來(lái)上班又管理他們——員工無(wú)法接受這種事。這是一個(gè)“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時(shí)應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來(lái)大部分人都接受過(guò)忠告。我相信絕大多數(shù)這類(lèi)忠告都屬于個(gè)人的見(jiàn)解，或者是人云亦云而已。我建議一個(gè)較廣泛的原則。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號(hào)客戶(hù)或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。”如果你維持一項(xiàng)政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶(hù)，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對(duì)待他像對(duì)待客戶(hù)一樣，也就是說(shuō)，他的價(jià)值不下于出錢(qián)購(gòu)買(mǎi)你貨品或服務(wù)的人。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無(wú)法尊重經(jīng)理人。記住這一點(diǎn)：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時(shí)，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對(duì)員工也許是社交活動(dòng)，但對(duì)你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂(lè)趣，享受一段美好時(shí)光——只是你要記?。寒?dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙方的關(guān)系是專(zhuān)業(yè)性的，也是公事性的。錯(cuò)誤9未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會(huì)變得愈來(lái)愈強(qiáng)——管理也就變得愈來(lái)愈輕松。 對(duì)很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。事實(shí)上他們很可能希望完全避開(kāi)這個(gè)話(huà)題，因?yàn)樗麄儼褬?biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。把“標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實(shí)上誤解了這項(xiàng)公司經(jīng)營(yíng)完善的關(guān)鍵。因?yàn)榫鸵患夜局贫ǖ男姓V領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對(duì)要有建立個(gè)人與公司榮耀的目標(biāo)。不管我們經(jīng)濟(jì)或社會(huì)的階層為何，我們都會(huì)使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個(gè)人的自尊。無(wú)論那些原則是寫(xiě)在公司的手冊(cè)上，還是描述于組織文件中，它們都會(huì)存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒(méi)明說(shuō)。不要問(wèn)“標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不會(huì)設(shè)定？”而是問(wèn)“誰(shuí)會(huì)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營(yíng)完善的公司會(huì)有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會(huì)采取主動(dòng)，其結(jié)果可能不會(huì)太討人喜歡。無(wú)論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對(duì)員工容忍的程度都會(huì)設(shè)下基準(zhǔn)線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價(jià)值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無(wú)法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無(wú)法引發(fā)自尊，對(duì)我們也不會(huì)維持長(zhǎng)時(shí)間的親和力。錯(cuò)誤10未能自己訓(xùn)練員工 訓(xùn)練部門(mén)無(wú)法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個(gè)立即可派上用場(chǎng)的“產(chǎn)品”。欲達(dá)到而且維持績(jī)效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。 在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績(jī)效層次的原則。在錯(cuò)誤1中，我們把管理定義為“透過(guò)其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。在錯(cuò)誤2中，我們說(shuō)明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時(shí)候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在錯(cuò)誤3中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動(dòng)工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在錯(cuò)誤9中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們員工及管理階層的重要性，以及績(jī)效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時(shí)性及成本等觀點(diǎn)去衡量。雖然我的說(shuō)法可能有將復(fù)雜的管理太過(guò)簡(jiǎn)化的危險(xiǎn)，但我覺(jué)得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說(shuō)，使他們的績(jī)效前后一貫地維持在某個(gè)層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績(jī)效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：178。 使工作人員由最低層次到達(dá)績(jī)效水準(zhǔn)；178。 一旦達(dá)到績(jī)效水準(zhǔn)后就使它維持住。只有不明智的經(jīng)理人才會(huì)企圖將員工的行動(dòng)或績(jī)效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱(chēng)之為前因），也可能在它們之后（我們稱(chēng)之為后果）。聰明的經(jīng)理人會(huì)利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。178。 前因：它們發(fā)生于行動(dòng)之前，可被視為評(píng)估未來(lái)行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績(jī)效的基礎(chǔ)。其中包括工作說(shuō)明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動(dòng)。178。 行動(dòng)（或績(jī)效）：這就是工作人員所說(shuō)或所作的。我們把它視為工作中的活動(dòng)，例如打一封信，做一次推銷(xiāo)展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機(jī)器。178。 結(jié)果：它們就是行動(dòng)的結(jié)果，它會(huì)促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動(dòng)。上司的注意或贊譽(yù)、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負(fù)面的結(jié)果會(huì)促使工作人員修正或中斷行動(dòng)，其中包括同事的嘲笑，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)降低，客戶(hù)抱怨，上司申斥等。所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生出后果。這三者組合起來(lái)就是水準(zhǔn)。錯(cuò)誤11縱容能力不足的人 對(duì)有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長(zhǎng)他們成功的環(huán)境。留住一個(gè)拒絕自助的人，對(duì)整個(gè)團(tuán)體有欠公平。 在錯(cuò)誤10中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門(mén)的層次升至績(jī)效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績(jī)效。 在訓(xùn)練員工的過(guò)程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對(duì)不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會(huì)毫無(wú)例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會(huì)很輕易寬容沒(méi)干好的工作。身為經(jīng)理人，我們因?yàn)橄铝懈髟蚨氪讼葳澹?78。 因?yàn)槲覀兏杏X(jué)需要得到愛(ài)，并且在辦公室內(nèi)尋求它。178。 因?yàn)槲覀兿Ｍ?，如果我們不去理?huì)問(wèn)題，它會(huì)自己消失。178。 因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸?duì)其他人。需要得到愛(ài)：我們都感覺(jué)需要被愛(ài)。毫無(wú)疑問(wèn)，沒(méi)人能堅(jiān)強(qiáng)獨(dú)立得不需要?jiǎng)e人喜歡他，不過(guò)經(jīng)理人一定要在工作地點(diǎn)尋求尊重。一個(gè)絕對(duì)要得到愛(ài)的人將永遠(yuǎn)無(wú)法有效地執(zhí)行工作。停下來(lái)想想曾當(dāng)過(guò)你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€(gè)人你覺(jué)得最像是有效的經(jīng)理人?，F(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評(píng)估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。幾項(xiàng)研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點(diǎn)九的評(píng)分，并且解釋說(shuō)：這些經(jīng)理人堅(jiān)定而公平。由堅(jiān)定與公平的組合之中才會(huì)顯示出員工的尊重。當(dāng)一位經(jīng)理人容許對(duì)愛(ài)的需求蓋過(guò)他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對(duì)不可接受的行為視而不見(jiàn)，而且接受任何未產(chǎn)生績(jī)效的藉口。他會(huì)這樣做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋€(gè)要求嚴(yán)格的監(jiān)工。錯(cuò)誤12眼中只有超級(jí)巨星 中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品。 如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。 在你開(kāi)始去想這些員工的平均表現(xiàn)會(huì)如此卓越時(shí)，我要報(bào)告你一個(gè)壞消息：你無(wú)法請(qǐng)到所有的頂尖好手，你也無(wú)法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門(mén)。無(wú)論你的財(cái)力多雄厚，你的甄選能力多高強(qiáng)，或能運(yùn)用各種關(guān)系，你的努力還是會(huì)失敗。為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過(guò)很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)的人。在此同時(shí)，他們不自覺(jué)地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅(jiān)。所有賺錢(qián)的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)