【正文】 幅度降低成本勉強(qiáng)渡過(guò)了這個(gè)難關(guān)。但是，20年代初期的汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，主要來(lái)自占市場(chǎng)銷售額大約20％的通用汽車公司。通用公司希望繼續(xù)擴(kuò)大它的市場(chǎng)占有額，它增加了產(chǎn)品系列，利用獨(dú)立部門銷售，以適應(yīng)不同的市場(chǎng)；雪佛萊是低價(jià)車，接著是別克、奧爾茲和龐蒂別克，最后則是最為昂貴和豪華的卡迪拉克。 補(bǔ)鍋匠出身的老福特認(rèn)為，對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內(nèi)基的先例，降低T型汽車的成本。這一方針的焦點(diǎn)是在底特律附近魯日河邊建立一個(gè)巨大的中心生產(chǎn)工廠，一年365天，天天都能以較低的成本生產(chǎn)出更多的汽車。然而，到1923年，情況已經(jīng)很清楚，福特的低價(jià)政策并沒(méi)有吸引買主，福特的個(gè)人統(tǒng)治為他帶來(lái)的好處也不及通用公司權(quán)力分散的管理制度為擴(kuò)大銷售量帶來(lái)的好處。 通用公司擴(kuò)展市場(chǎng)的策略集中于美國(guó)人買車的賒購(gòu)方法以及更重要的生活習(xí)慣——每一兩年改變一下汽車的式樣。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)觀念中，這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級(jí)職員敦促福特改變他的基本方針，以便更好地對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)。甚至福特的夫人也勸告福特不要再固執(zhí)己見(jiàn)。但是福特拒絕了，他爭(zhēng)辯道：“我們希望造出某種永遠(yuǎn)能用下去的機(jī)器，我們希望買了我們一件產(chǎn)品的人永遠(yuǎn)不需要再買另一件。我們決不會(huì)作出使先前樣式廢棄不用的任何改進(jìn)?！? 他這樣做的直接后果是他的大多數(shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到1927年，他把所有34家工廠關(guān)閉6個(gè)月，以便重新安排生產(chǎn)。但是關(guān)閉以后整整有一年時(shí)間生產(chǎn)沒(méi)有全面展開(kāi)。到1936年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克萊斯勒(占25％)之后。 1927年以后，通用汽車公司的實(shí)力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務(wù)。而福特則喜歡取笑這些科學(xué)的管理制度。他把組織系統(tǒng)表比作一棵樹(shù)，認(rèn)為“結(jié)滿累累的果實(shí)，每個(gè)果子上寫(xiě)了一個(gè)人或一個(gè)機(jī)構(gòu)的名字，每個(gè)人都有頭銜和一些職責(zé)，他們都嚴(yán)格受到果實(shí)大小的限制……”一個(gè)下級(jí)職員要把信息傳遞給董事會(huì)主席或總裁大約需要六個(gè)星期，而到那個(gè)時(shí)候，他要報(bào)告的事很可能已成為歷史。 亨利福特不僅僅是補(bǔ)鍋匠，他是處于農(nóng)村和城市之間的美國(guó)人的代表性人物。他的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)根植于農(nóng)村，他所理解的城市，大規(guī)模生產(chǎn)的價(jià)值，是越來(lái)越多人買得起這些產(chǎn)品(T型車在1925年達(dá)到290美元的歷史最低價(jià))，買賣中不做手腳，以及賣主和買主的長(zhǎng)久關(guān)系，他提供服務(wù)也大體上符合農(nóng)村的良好傳統(tǒng)。然而，對(duì)于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果——不滿意的顧客。因?yàn)橛行┏鞘械膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)同農(nóng)村的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是攙和不起來(lái)的。 降低汽車價(jià)格是有限度的，這種限度卻很少適用于西爾斯、彭尼、洛克菲勒和卡內(nèi)基出售的低價(jià)商品。因?yàn)槿藗兊膬r(jià)值觀念、消費(fèi)觀念是變化的，而且是迅速變化的，到20年代，汽車已成為美國(guó)人個(gè)性的延伸。隨著城市居民第一次超過(guò)農(nóng)村居民，美國(guó)人發(fā)出了要求體現(xiàn)個(gè)性的呼聲，而這在渴望自由呼吸的城市大街上擁擠的人群中曾受到長(zhǎng)期的壓抑。 統(tǒng)一樣式的T型汽車，用福特本人的說(shuō)法就是：“任何顧客都可以把它的車子漆上他喜歡的顏色，只要它是黑色的就行?！倍ㄓ闷嚬镜目谔?hào)則是：“為不同經(jīng)濟(jì)能力的人和不同用途提供汽車?！痹谶@樣的口號(hào)下，通用汽車公司提供給顧客的是大家都買得起的形形色色的汽車。而福特公司在老福特的錯(cuò)誤觀念引導(dǎo)下，一直只生產(chǎn)一種型號(hào)的汽車，甚至只生產(chǎn)一種顏色——黑色的汽車，終于導(dǎo)致了它在當(dāng)時(shí)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。直到1947年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經(jīng)濟(jì)上的領(lǐng)先地位。思考題：，請(qǐng)?jiān)O(shè)想有什么辦法可以使固執(zhí)的老福特改變主意？。案例5 愛(ài)爾琴鐘表公司的經(jīng)營(yíng)觀念美國(guó)愛(ài)爾琴鐘表公司自1869年創(chuàng)立到20世紀(jì)50年代，一直被公認(rèn)為是美國(guó)最好的鐘表制造商之一。該公司在市場(chǎng)營(yíng)銷管理中強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并通過(guò)由著名珠寶商店、大百貨公司等構(gòu)成的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)品。1958年之前，公司銷售額始終呈上升趨勢(shì)。但此后其銷售額和市場(chǎng)占有率開(kāi)始下降。造成這種狀況的主要原因是市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了變化：這一時(shí)期的許多消費(fèi)者對(duì)名貴手表已經(jīng)不感興趣，而趨于購(gòu)買那些經(jīng)濟(jì)、方便、新穎的手表；而且，許多制造商迎合消費(fèi)者需要，已經(jīng)開(kāi)始生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，并通過(guò)廉價(jià)商店、超級(jí)市場(chǎng)等大眾分銷渠道積極推銷，從而奪得了愛(ài)爾琴鐘表公司的大部分市場(chǎng)份額。愛(ài)爾琴鐘表公司竟沒(méi)有注意到市場(chǎng)形勢(shì)的變化，依然迷戀于生產(chǎn)精美的傳統(tǒng)樣式手表，仍舊借助傳統(tǒng)渠道銷售，認(rèn)為自己的產(chǎn)品質(zhì)量好，顧客必然會(huì)找上門。結(jié)果，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)遭受重大挫折。思考題：？？案例6 非常可樂(lè)如何作為 1998年5月，娃哈哈集團(tuán)推出非?？蓸?lè)，原本平靜的中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)掀起了波瀾。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當(dāng)穩(wěn)固和非常有利的地位，然而根據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心4月份提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，娃哈哈集團(tuán)原來(lái)的拳頭產(chǎn)品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場(chǎng)的占有率僅為18％，比后來(lái)居上的樂(lè)百氏低了14個(gè)百分點(diǎn)。這種放棄擁有3億兒童的超級(jí)市場(chǎng)去換取另一個(gè)未知市場(chǎng)的意義何在?事實(shí)上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為號(hào)召的兒童營(yíng)養(yǎng)液為起點(diǎn)，娃哈哈通過(guò)果奶、八寶粥系列產(chǎn)品已在兒童市場(chǎng)上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢(shì)專注兒童市場(chǎng)的發(fā)展，把這個(gè)蛋糕做得更大、更精?對(duì)于是否進(jìn)入可樂(lè)市場(chǎng)，娃哈哈人做了十分詳盡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢(shì)分析。(一)可樂(lè)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析1．市場(chǎng)快速增長(zhǎng)。1998年中國(guó)飲料工業(yè)的業(yè)績(jī)非常喜人，飲料總產(chǎn)量在1997年已提前3年實(shí)現(xiàn)1 000萬(wàn)噸目標(biāo)的基礎(chǔ)上，又以18．8％的增速跨上了1 200萬(wàn)噸的臺(tái)階。其中碳酸飲料約占50％左右。 2．可口可樂(lè)公司麾下的可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)、醒目等品牌，以及百事可樂(lè)集團(tuán)下屬的百事可樂(lè)、七喜、激浪、美年達(dá)等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場(chǎng)份額。碳酸飲料市場(chǎng)的分割已基本完畢，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)統(tǒng)領(lǐng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為有序。如果非?？蓸?lè)此時(shí)闖入風(fēng)險(xiǎn)大、代價(jià)大。 3．可口可樂(lè)公司在近五年來(lái)，非常重視中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。中國(guó)內(nèi)陸已被可口可樂(lè)總公司列為全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的市場(chǎng)和發(fā)展前景最好的市場(chǎng)之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。 4．就各類飲料發(fā)展趨勢(shì)而言，可樂(lè)市場(chǎng)份額將相對(duì)減少，競(jìng)爭(zhēng)將異常激烈。 5．行業(yè)利潤(rùn)率相對(duì)穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。但是由于技術(shù)含量不高，市場(chǎng)進(jìn)入相對(duì)比較容易。 6．在中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)，缺乏國(guó)有品牌。20世紀(jì)80年代，我國(guó)的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂(lè)、昌寧可樂(lè)、奧林可樂(lè)等等，一時(shí)間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的收購(gòu)、兼并、聯(lián)合風(fēng)中敗下陣來(lái)；90年代初，嶗山可樂(lè)、中國(guó)可樂(lè)等，或合資后產(chǎn)品改用外國(guó)晶牌，將市場(chǎng)拱手讓給外國(guó)產(chǎn)品；或產(chǎn)品無(wú)人問(wèn)津，造成經(jīng)營(yíng)虧損、資不抵債，自動(dòng)退出歷史舞臺(tái)。(二)娃哈哈的優(yōu)、劣勢(shì)分析 1．優(yōu)勢(shì) (1)民族品牌優(yōu)勢(shì)。娃哈哈是中國(guó)馳名商標(biāo)，在占人口約70％的中國(guó)農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當(dāng)高。 (2)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)十年的苦心經(jīng)營(yíng)，娃哈哈在全國(guó)各地?fù)碛猩锨Ъ覍?shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商。非常可樂(lè)正可利用純凈水、果奶的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源的共享。 (3)容易創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢(shì)。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。如果娃哈哈能引進(jìn)比洋可樂(lè)更為先進(jìn)的生產(chǎn)線，那么非?？蓸?lè)已經(jīng)與洋可樂(lè)站在同一生產(chǎn)成本起跑線上。同時(shí)，娃哈哈的管理費(fèi)用、人力成本又低于洋可樂(lè)，因此，非?？蓸?lè)能夠以相對(duì)較低的價(jià)格出售。 2．劣勢(shì) (1)心理劣勢(shì)。一些喝著可口可樂(lè)長(zhǎng)大的青少年選擇可口可樂(lè)，并非因?yàn)樗亲詈煤鹊娘嬃?，只是一種習(xí)慣。事實(shí)上，口味并不是可樂(lè)抓住消費(fèi)者的決定因素。百年可口可樂(lè)在消費(fèi)者心中的心理優(yōu)勢(shì)是非常可樂(lè)的最大對(duì)手。 (2)管理劣勢(shì)。只有十年經(jīng)驗(yàn)的娃哈哈相對(duì)于百年可口可樂(lè)及百事可樂(lè)來(lái)說(shuō)顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。 (3)人才劣勢(shì)?！翱煽诳蓸?lè)”與“寶潔”公司一并成為中國(guó)白領(lǐng)的“黃埔軍?！?。中國(guó)許多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂(lè)公司，而可口可樂(lè)公司也通過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點(diǎn)校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭(zhēng)鋒。百事可樂(lè)也在與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)了一大批人才。 (4)資金實(shí)力對(duì)比。1991997年可口可樂(lè)公司的全球營(yíng)業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂(lè)公司的廣告費(fèi)用為18億美元。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值不過(guò)20億人民幣，!從1978年底開(kāi)始，可口可樂(lè)在中國(guó)內(nèi)陸的總投資已達(dá)8億多美元。 面對(duì)壓力，娃哈哈經(jīng)過(guò)縝密調(diào)研，反復(fù)論證，最終做出了進(jìn)軍可樂(lè)市場(chǎng)的決定。1998年，娃哈哈集團(tuán)與法國(guó)達(dá)能公司合資，推出非常可樂(lè)系列。(三)非?？蓸?lè)的營(yíng)銷策略 1．產(chǎn)品 非常可樂(lè)在口味上進(jìn)行了改進(jìn)，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂(lè)可樂(lè)有所不同。在低價(jià)策略的指導(dǎo)下，包裝全部采用塑料瓶。 2．價(jià)格 娃哈哈非?？蓸?lè)系列以低于可口可樂(lè)20％的單價(jià)推出(——／瓶，——／瓶)，具有較大優(yōu)勢(shì)。 3．渠道 利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進(jìn)入千家萬(wàn)戶。并且成功避開(kāi)了可口可樂(lè)城市中的直營(yíng)銷售體系。 4．促銷 非常可樂(lè)的上市配備了電視媒體的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺(tái)黃金時(shí)段，下至地區(qū)縣級(jí)電視臺(tái)，全國(guó)數(shù)百家電視廣告同時(shí)播出。半個(gè)月后，整個(gè)中國(guó)都知道了“娃哈哈出了個(gè)非常可樂(lè)”。緊接著娃哈哈又推出“集五張非常可樂(lè)標(biāo)簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎(jiǎng)”等大規(guī)模促銷活動(dòng)，并在各級(jí)電視媒體大張旗鼓地加以宣傳。“中國(guó)人自己的可樂(lè)”，非常可樂(lè)以民族觀贏得了一部分消費(fèi)者。 首戰(zhàn)告捷，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求。在浙江、安徽、遼寧、吉林、黑龍江等省份，非?？蓸?lè)系列市場(chǎng)占有率平均已達(dá)15％，緊跟在可口可樂(lè)之后，位居百事可樂(lè)之前；而在個(gè)別省份如湖南，非常可樂(lè)銷量直逼可口可樂(lè)，大有趕超之勢(shì)。據(jù)消息，非常可樂(lè)系列月訂單金額已達(dá)2億元，而其實(shí)際月產(chǎn)值僅5 000萬(wàn)元，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài)。統(tǒng)計(jì)資料顯示，1998年非?？蓸?lè)以10萬(wàn)噸銷售量奪得全國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)2％的份額，發(fā)展勢(shì)頭很是不錯(cuò)。1999年更是打破了兩家洋可樂(lè)壟斷市場(chǎng)的局面。由于經(jīng)營(yíng)中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)逐漸展現(xiàn)出成效，非常可樂(lè)的銷量大幅增加，已占到可樂(lè)市場(chǎng)份額的15％，超過(guò)了“老二”百事可樂(lè)。對(duì)于非?？蓸?lè)的迅速崛起，一直在可樂(lè)市場(chǎng)穩(wěn)坐頭把交椅的可口可樂(lè)反應(yīng)相對(duì)比較平淡。可口可樂(lè)有關(guān)人士認(rèn)為，非?？蓸?lè)的市場(chǎng)份額還小，對(duì)可口可樂(lè)構(gòu)不成威脅?！叭绻每煽诳蓸?lè)系統(tǒng)強(qiáng)大的實(shí)力與聯(lián)合機(jī)制，完全可以投入一筆資金，展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)而置競(jìng)爭(zhēng)者于死地。但可口可樂(lè)在中國(guó)的發(fā)展主旨是‘共同發(fā)展’，不會(huì)這么做?！?四)娃哈哈的戰(zhàn)略安排 在可樂(lè)市場(chǎng)上已初步站穩(wěn)腳跟的非常可樂(lè)如何在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中尋求突破，已經(jīng)成為非?？蓸?lè)乃至整個(gè)娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。 1．?dāng)U大產(chǎn)量 1999年，娃哈哈非?？蓸?lè)的生產(chǎn)線從原來(lái)的3條猛增到了10條。非?？蓸?lè)的年生產(chǎn)能力達(dá)到100多萬(wàn)噸。據(jù)娃哈哈公司總經(jīng)理宗慶后介紹：“非?？蓸?lè)現(xiàn)有碳酸飲料生產(chǎn)線3條，可樂(lè)產(chǎn)品年產(chǎn)量不足20萬(wàn)噸，雖然一直供不應(yīng)求，但和可口可樂(lè)200多萬(wàn)噸的年產(chǎn)量相比仍不可同日而語(yǔ)。這決定非?？蓸?lè)在目前的市場(chǎng)上，只能充當(dāng)配角。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開(kāi)機(jī)。這將使非常可樂(lè)的產(chǎn)量達(dá)到100萬(wàn)噸，和百事可樂(lè)不相上下，接近可口可樂(lè)的一半。” 2．尋求新的產(chǎn)品訴求點(diǎn) 娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部對(duì)于以“中國(guó)人自己的可樂(lè)”為產(chǎn)品訴求點(diǎn)存在較大的意見(jiàn)分歧。一部分高級(jí)管理人員認(rèn)為，任何一種產(chǎn)品都不可能僅憑一腔愛(ài)國(guó)之情維系生存。 3．準(zhǔn)備價(jià)格戰(zhàn) 1999年末，百事可樂(lè)(聽(tīng)裝)已從每箱的45元降到了37元。同時(shí)，可口可樂(lè)北京公司的新廠在技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂(lè)廠的生產(chǎn)能力從2 334萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱增加到6 170萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱，一下子擴(kuò)產(chǎn)兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預(yù)留出了第二期的位置，準(zhǔn)備過(guò)兩年后再度擴(kuò)產(chǎn)。其他國(guó)內(nèi)廠商如汾煌可樂(lè)也正謀求更大的市場(chǎng)份額。各大可樂(lè)廠商大規(guī)模擴(kuò)產(chǎn)，使得2000年的產(chǎn)量一下子增加了200萬(wàn)噸，但是可樂(lè)的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)相對(duì)平和，200萬(wàn)噸的產(chǎn)量很難被市場(chǎng)消化，競(jìng)爭(zhēng)必然十分激烈。4．產(chǎn)品多樣化 果汁、茶飲等非碳酸類飲料對(duì)可樂(lè)產(chǎn)品顯示了強(qiáng)大的替代作用。近年來(lái)，由于人們?nèi)找娉缟刑烊伙嬍?，帶?dòng)了果汁和茶飲料的消費(fèi)，碳酸飲料市場(chǎng)地位逐漸弱化。(湯定娜等：《中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷案例》，高等教育出版社2001年版)思考題：？？案例7 “米沙”小玩具熊的滯銷1977年，洛杉磯的斯坦福布盧姆以25萬(wàn)美元買下西半球公司一項(xiàng)專利，生產(chǎn)一種名叫“米沙”的小玩具熊，用作1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)的吉祥物。此后的兩年里，布盧姆先生和他的伊美治體育用品公司致力于“米沙”的推銷工作，并把“米沙”商標(biāo)的使用權(quán)出讓給58家公司。成千上萬(wàn)的“米沙”被制造出來(lái)，分銷到全國(guó)的玩具商店和百貨商店，十幾家雜志上出現(xiàn)了這種帶4種色彩的小熊形象。開(kāi)始，“米沙”的銷路良好，布盧姆預(yù)計(jì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入可達(dá)5000萬(wàn)到1億美元。不料在奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕前，由于前蘇聯(lián)拒絕從阿富汗撤軍，美國(guó)總統(tǒng)宣布不參加在莫斯科舉行的奧運(yùn)會(huì)。驟然間，“米沙”變成了被人深惡痛絕的象征，布盧姆的贏利計(jì)劃成了泡影。（《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》吳健安，第69頁(yè)）思考題：“米沙”小玩具熊所面對(duì)的宏觀市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境?！懊咨场毙⊥婢咝茕N售的被動(dòng)局面？案例8 小油漆廠如何選擇目標(biāo)市場(chǎng)英國(guó)有一家小油漆廠，訪問(wèn)了許多潛在消費(fèi)者，調(diào)查他們的需要，并對(duì)市場(chǎng)作了以下細(xì)分：本地市場(chǎng)的60%，是一個(gè)較大的普及市場(chǎng)，對(duì)各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求，但是本廠無(wú)力參與競(jìng)爭(zhēng)。另有四個(gè)分市場(chǎng)，各占10%的份額。一個(gè)是家庭主婦群體，特點(diǎn)是不懂室內(nèi)裝飾需要什么油漆，但是要求質(zhì)量好，希望油漆商提供設(shè)計(jì)，油漆效果美觀；一個(gè)是油漆工助手群體，顧客需要購(gòu)買質(zhì)量較好的油漆，替住戶進(jìn)行室內(nèi)裝飾，他們過(guò)去一向從老式金屬器具店或木材廠購(gòu)買油漆；一個(gè)是老油漆技工群體，他們的特點(diǎn)是一向不買調(diào)好的油漆，只買顏料和油料自己調(diào)配；最后是對(duì)價(jià)格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，按照英國(guó)的習(xí)慣，公寓住戶在一定時(shí)間內(nèi)必須油漆住房，以保