【正文】 。雖然財(cái)務(wù)部門每年編制預(yù)算，但編制過程和執(zhí)行過程皆流于形式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，全面預(yù)算是以財(cái)務(wù)為中心的管理活動(dòng)的工作基礎(chǔ)，2 / 35企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行工作，并據(jù)之建立考評(píng)體系，力求在編制、執(zhí)行、調(diào)整、以及與實(shí)踐的對(duì)比分析中提高管理水平。 原因：沒有形成全面預(yù)算管理體系，并缺乏相應(yīng)的配套支持措施 深入原因：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關(guān)系。 再深入原因：一方面受公司現(xiàn)狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未實(shí)現(xiàn)，造成公司戰(zhàn)略制定缺乏相應(yīng)基礎(chǔ)；另一方面可能受高層管理者的經(jīng)營(yíng)理念和管理思想影響公司運(yùn)行機(jī)制問題（1） 企業(yè)各部門之間相互推委責(zé)任、不同部門提供的同一內(nèi)容之?dāng)?shù)據(jù)有較大差異原因：業(yè)務(wù)整合不夠。深入原因：部門間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門局限于本部門利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門造成一定難度；（2）考評(píng)激勵(lì)制度與全面預(yù)算管理不匹配，超支或節(jié)余的結(jié)果對(duì)各部門而言沒有太大的意義。 （據(jù)悉，3 / 35PG 活動(dòng)在年末開展節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)，具體內(nèi)容待核實(shí)。 ） 原因：以前并未真正推行全面預(yù)算管理，公司亦未建立完善的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，因此考評(píng)體系與之不配套（3）各部門的費(fèi)用變動(dòng)原因分析表是否定期編制并呈報(bào)中高層管理者（尚未得到業(yè)務(wù)部門證實(shí)） 。從目前來看，財(cái)務(wù)部逐月制定考核表并發(fā)放至各業(yè)務(wù)部門后，工作即完成，而未開展追蹤檢查工作。各部門超支原因的分析解釋無人負(fù)責(zé)，無人監(jiān)督，因此各部門是否會(huì)進(jìn)行原因分析不得而知，對(duì)高層的管理支持作用更不存在。原因：一方面沒有制度要求各業(yè)務(wù)部門必須進(jìn)行費(fèi)用變動(dòng)原因分析，盡管原則上各部門應(yīng)該進(jìn)行原因解釋，但未形成制度；二是缺乏相應(yīng)的直接負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部將考核表發(fā)放至各部門后，后續(xù)工作應(yīng)由誰負(fù)責(zé)、向誰匯報(bào)，缺乏相應(yīng)的規(guī)定。深入原因：企業(yè)制度執(zhí)行不力。4 / 35制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部控制職能有待加強(qiáng)，銷售、制造、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)與財(cái)務(wù)部門間的合作與監(jiān)控能力尚未實(shí)現(xiàn)。1） 應(yīng)付帳款的審核與控制。公司制度中規(guī)定，外購(gòu)部品采購(gòu)的付款憑證：請(qǐng)款單、發(fā)票、報(bào)關(guān)單、AIS 票和月報(bào)，并要求按發(fā)票付款。但是執(zhí)行中存在以下問題：（1）采購(gòu)合同副本不提交財(cái)務(wù)部。 原因：在生產(chǎn)物資管理制度中，規(guī)定應(yīng)提供合同副本，但由于采購(gòu)合同為大合同，內(nèi)容籠統(tǒng)，在付款時(shí)無太大的參考價(jià)值，故目前在執(zhí)行過程中不再提交。（2）貨運(yùn)代理合同亦不提供財(cái)務(wù)部，造成財(cái)務(wù)部門在付款時(shí)無法對(duì)應(yīng)付款進(jìn)行監(jiān)控 原因：管理不善。 解決方式：要求資材部盡快提供合同副本給財(cái)務(wù)部；同時(shí)修改相關(guān)制度，完善貨代合同等文件的報(bào)告制度；同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合，調(diào)整運(yùn)營(yíng)方式。5 / 35（3）部品采購(gòu)按訂單執(zhí)行，訂單副本亦不提供財(cái)務(wù)部。 原因：部品采購(gòu)按訂單逐筆發(fā)出，財(cái)務(wù)部可從月報(bào)中查悉訂單數(shù)量。 （4）訂單發(fā)出時(shí)，部品無單價(jià)。 原因：訂單可能因周期較長(zhǎng)而無法確定價(jià)格，只能在到貨后確定。 （5）發(fā)票與月報(bào)數(shù)有差異 原因：貨物到港后部分辦理入庫(kù)，部分未辦理入庫(kù)；發(fā)票金額為全額，而月報(bào)僅統(tǒng)計(jì)入庫(kù)額度。較為嚴(yán)重的問題是：對(duì)已付款而未辦理入庫(kù)手續(xù)的貨物管理存在漏洞，此類部品的后續(xù)流程在運(yùn)行上缺乏核查和控制。 深入原因：責(zé)任不明，無人負(fù)責(zé)。（6）存在帳實(shí)不符現(xiàn)象，但對(duì)此沒有有效的管理控制措施，財(cái)務(wù)部沒有起到監(jiān)督管理作用。原因：責(zé)任不夠明晰深入原因：考評(píng)制度不夠完善，工作人員責(zé)任感不強(qiáng)2）資產(chǎn)管理的審核與監(jiān)控6 / 35資產(chǎn)歸口管理分散。目前資產(chǎn)管理是由五個(gè)部的七個(gè)科室負(fù)責(zé)，分管不同資產(chǎn)，該方式雖然劃分了責(zé)任，但各部門能否真正承擔(dān)起資產(chǎn)管理的作用令人懷疑。目前調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以下問題：（1）資產(chǎn)采購(gòu)的監(jiān)督管理不夠完善原因：采購(gòu)權(quán)分散，采購(gòu)部門眾多；現(xiàn)有資產(chǎn)使用狀況信息缺乏匯總，無法有效控制重復(fù)采購(gòu)等問題。（2）設(shè)備折舊采用直線折舊法，按產(chǎn)量計(jì)提攤銷，造成部分設(shè)備折舊期太長(zhǎng)。比如 TX1 系列，計(jì)劃按 3 年產(chǎn)量來攤銷，如今該產(chǎn)品已不再生產(chǎn)，而設(shè)備成本尚未攤銷完畢。原因：折舊計(jì)提方式不盡合理、折舊期太長(zhǎng)深入原因：產(chǎn)品決策不準(zhǔn)確。（3）帳面資產(chǎn)與實(shí)物資產(chǎn)是否對(duì)應(yīng)，財(cái)務(wù)部不能給出肯定的答復(fù)。資產(chǎn)管理?xiàng)l例要求每年 12 月中旬，在財(cái)務(wù)部組織下，由各歸口部門開展資產(chǎn)盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)過程中，財(cái)務(wù)部未跟蹤整個(gè)過程，而是以抽檢方式來檢查歸口部門的工作。因此，各歸口部門是否真正開展了盤點(diǎn)工作，財(cái)務(wù)部是否起到了監(jiān)督作用不得而知。原因：負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理人員由于某些原因不能參加盤點(diǎn)，故未跟蹤盤點(diǎn)工作。7 / 35深入原因：具體盤點(diǎn)工作程序尚不夠健全，制度不規(guī)范，造成責(zé)任不明。主管人員由于某些原因暫時(shí)離職，主管部門應(yīng)保證該工作的正常開展。（3）資產(chǎn)使用、處置狀況不能準(zhǔn)確，不能及時(shí)匯報(bào)。原因：資產(chǎn)管理報(bào)告制度不夠健全，各部門缺乏定期的資產(chǎn)使用等統(tǒng)計(jì)狀況的匯報(bào)；亦無人對(duì)此報(bào)告負(fù)責(zé)。深入原因：責(zé)任不明。各部門信息不集成，造成財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 原因：一是由于 EDP 系統(tǒng)與目前金蝶系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，來自 EDP 的部分?jǐn)?shù)據(jù)必須重復(fù)輸入；二是由于訂單生成時(shí)無法確定價(jià)格，因此訂單發(fā)出時(shí)皆以 計(jì)價(jià)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部在付款、成本核算等工作時(shí)必須重新調(diào)整價(jià)格8 / 35失敗成本（1）9 月份失敗成本很高，約達(dá) 2022 多萬元（按工時(shí)等實(shí)際損失核算，不含機(jī)會(huì)損失分析）原因：9 月份新產(chǎn)品上馬，設(shè)備、部品等不穩(wěn)定所致。深入原因：失敗成本的產(chǎn)生是一個(gè)系統(tǒng)問題，涉及開發(fā)、供應(yīng)商管理、員工培訓(xùn)等多個(gè)方面。（2）失敗成本的原因分析? 停線損失：一是供應(yīng)商部品缺貨所致，其中理光國(guó)際缺貨帶來的損失非常高，約占失敗成本損失的1/4；二是部品不良造成斷料，可能源于供應(yīng)商所供部品質(zhì)量不佳，也反映出質(zhì)檢尚存在不足；三是治具不良，主要發(fā)生在新產(chǎn)品生產(chǎn)過程。四是班車誤點(diǎn)等偶然因素。? 改造損失：一是制品改造費(fèi)用，由于設(shè)計(jì)失誤、決策不準(zhǔn)而造成的返工損失；二是維修費(fèi)，即制品質(zhì)量不佳引起的維修損失。解決以上問題的措施財(cái)務(wù)管理只是企業(yè)管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關(guān)的部門的配合與支持，尤其需9 / 35要高層管理者的重視與推動(dòng)。理光財(cái)務(wù)部門人員雖很努力，但是，其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā)揮出來，這需要引起公司管理層的重視。（1） 審計(jì)人員應(yīng)從財(cái)務(wù)部中獨(dú)立出來，并對(duì)高層管理者負(fù)責(zé)。