【正文】 成員的基本素質(zhì)提供依據(jù)，使每一個(gè)組織成員的成長(zhǎng)和發(fā)展更適合于組織發(fā)展的要求。（二）、考核要為組織成員的公正、合理的待遇提供依據(jù)，以便獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、督促中間、懲罰落后，增強(qiáng)組織成員的公平感和成就感，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性和創(chuàng)造性。（三）、考核應(yīng)給組織成員的工作績(jī)效作出恰如其分的評(píng)定，以決定組織成員的使用、晉升、淘汰等問題。考核的主要內(nèi)容應(yīng)包括：（1）、工作績(jī)效。應(yīng)根據(jù)各個(gè)職務(wù)的職務(wù)分析中的工作基準(zhǔn)為具體考核依據(jù)，而不能用一種對(duì)所有職務(wù)都適用的、很模糊的考核指標(biāo)。（2）、能力。考核組織成員在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力或是顯示出來的能力。參照職務(wù)分析中能力及能力需求程度的界定，判斷任職者的能力發(fā)揮得如何，對(duì)應(yīng)于所擔(dān)任的職務(wù)，能力是否適合等。（3）、態(tài)度考核。包括對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感、歸屬感、工作的積極性、主動(dòng)性、對(duì)公司政策的理解與支持等。（4）、個(gè)人品德考核。干部考核的重點(diǎn)在：1）、能否處理好權(quán)利與個(gè)人利益關(guān)系；2）、能否處理好上下級(jí)之間關(guān)系？3）、能否處理好與外界的關(guān)系，樹立企業(yè)良好的形象？4）、能否協(xié)調(diào)好與其他部門的關(guān)系，很好地配合其他部門工作？員工考核的重點(diǎn)在于個(gè)人與他人、個(gè)人與集體的關(guān)系。（四）、考核的方法要以甲方的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，盡可能運(yùn)用量化考核技術(shù)，使得考核結(jié)果有據(jù)可查，克服種種考核中的弊端?！駥?duì)于生產(chǎn)管理部門的職位，重點(diǎn)是制定先進(jìn)、合理的勞動(dòng)定額，通過對(duì)每個(gè)職位任職者勞動(dòng)定額的檢查，結(jié)合其它指標(biāo)，實(shí)施量化考核。如何制定先進(jìn)、合理的勞動(dòng)定額，可參照以下步驟進(jìn)行： 收集原始資料。 將各項(xiàng)作業(yè)的工時(shí)消耗經(jīng)過整理分析后的先進(jìn)合理的工時(shí)消耗數(shù)據(jù)?？稍谝韵路椒ㄖ羞x用、結(jié)合：A、 寫時(shí)與工時(shí)抽樣。用于收集準(zhǔn)備結(jié)束時(shí)間、布置工作地時(shí)間、休息和生理需要時(shí)間。B、 測(cè)時(shí)。用于收集裝卸工件、測(cè)量工作、操縱機(jī)床等作業(yè)時(shí)間。C、 分析計(jì)算。通過機(jī)床說明書、工藝規(guī)程等技術(shù)文件，確定各項(xiàng)作業(yè)的基本時(shí)間。D、 專題調(diào)查。對(duì)某些工作內(nèi)容進(jìn)行單項(xiàng)的觀察記錄，通過分析整理得出實(shí)際的工時(shí)消耗與先進(jìn)合理的工時(shí)消耗。E、 座談訪問。通過召開有關(guān)人員座談會(huì)，或者訪問生產(chǎn)工人和技術(shù)人員獲得工時(shí)消耗的資料。F、 統(tǒng)計(jì)分析。收集現(xiàn)行定額及定額完成情況的資料，用于比較和驗(yàn)證定額標(biāo)準(zhǔn)的水平。 整理分析原始資料。A、 用圖解法判定工時(shí)消耗規(guī)律。B、 確定數(shù)學(xué)模型。C、 求解定額標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)公式。 編制定額標(biāo)準(zhǔn)。A、 確定定額標(biāo)準(zhǔn)表的結(jié)構(gòu)形式。B、 設(shè)計(jì)定額標(biāo)準(zhǔn)表的格式。C、 規(guī)定制表的誤差。D、 排列影響時(shí)間消耗的因素。E、 確定工時(shí)消耗。F、 編寫定額標(biāo)準(zhǔn)說明，確定修正系數(shù)。G、 驗(yàn)證定額標(biāo)準(zhǔn)。H、 批準(zhǔn)審批。開發(fā)“勞動(dòng)定額計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)”（第三階段實(shí)施）●對(duì)于技術(shù)部門、銷售部門、行政部門的職位，可運(yùn)用動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的原理和方法，對(duì)每個(gè)職位制定出較全面、規(guī)范的量化考核目標(biāo)。具體內(nèi)容如下：一、什么是 “動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”？“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”是一種可面向大多數(shù)類型組織的，運(yùn)用計(jì)算機(jī)手段，以連續(xù)性的目標(biāo)監(jiān)控和管理為依托，通過系統(tǒng)的數(shù)學(xué)模型建立起動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，引導(dǎo)人員在這一體系和過程中自主的不斷向前、向高調(diào)整各自的行為目標(biāo)，以充分地挖掘出“人”的內(nèi)在潛力、實(shí)現(xiàn)該組織的人力資源在現(xiàn)有條件下所能夠達(dá)到的滿意運(yùn)作結(jié)果的管理模式。二、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的理論構(gòu)架“目標(biāo)”一詞劃分為兩個(gè)層次：第一層的含義實(shí)際上也就是“計(jì)劃”，它體現(xiàn)為靜止的、絕對(duì)的定量目標(biāo)；第二層的含義則是一種先后次序，也就是每一個(gè)個(gè)體在整體中的相對(duì)位置，它體現(xiàn)為一種運(yùn)動(dòng)的、相對(duì)的動(dòng)態(tài)目標(biāo)。上述兩個(gè)層次的目標(biāo)同時(shí)下達(dá)給每一個(gè)被管理單位或個(gè)人，促使其為了實(shí)現(xiàn)第二層次的相對(duì)目標(biāo)而主動(dòng)的觀注其他單位目標(biāo)完成的進(jìn)度，以判斷自己在整體中的相對(duì)位置，從而在比較和競(jìng)爭(zhēng)的過程中自發(fā)的、不斷的向高調(diào)整自己第一層次的絕對(duì)目標(biāo)。當(dāng)每一個(gè)被管理單位和個(gè)人都這樣做、或形成這樣的意識(shí)的時(shí)候，該組織整體的目標(biāo)也就自然而然的被不斷推高?！皠?dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的數(shù)學(xué)模型，主要實(shí)現(xiàn)三種目的：第一是使各單位和個(gè)人不同性質(zhì)的目標(biāo)之間能夠相互比較；第二是使管理者及被管理者雙方都能隨時(shí)掌握各種類、各層次目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題能夠及時(shí)采取措施予以解決，從而可以更有效的預(yù)防或化解風(fēng)險(xiǎn)；第三是使管理者的管理行為和決策能夠建立在定量、科學(xué)、公平的基礎(chǔ)之上，通過上述第二層次目標(biāo)的最終執(zhí)行結(jié)果來合理的確定資源的內(nèi)部流向、實(shí)施公平的激勵(lì)方式。所有主要工作均被納入上述“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”體系之中，這樣，該組織整體的運(yùn)作就體現(xiàn)為每一個(gè)個(gè)體之間相互競(jìng)爭(zhēng)、相互推進(jìn)的良性循環(huán)，而每一個(gè)個(gè)體的潛力在這種運(yùn)動(dòng)的機(jī)制下也就被最大限度的挖掘出來。由于每一個(gè)個(gè)體的潛力均得到充分的挖掘和發(fā)揮，因而，組織整體的最終運(yùn)作結(jié)果就可以被看作是在現(xiàn)有條件下所能夠達(dá)到的滿意結(jié)果。三、動(dòng)態(tài)目標(biāo)必須包含的內(nèi)容明確做什么；要指出希望做到什么樣的程度；要有時(shí)間的限定和速度的要求；要有明確的考績(jī)和衡量的方法。四、設(shè)定目標(biāo)的原則目標(biāo)的設(shè)定要量化；目標(biāo)要經(jīng)由上下級(jí)共同商定；單位目標(biāo)必須支持總目標(biāo)，個(gè)體目標(biāo)又必須支持單位目標(biāo)，目標(biāo)之間相互配合，才能夠發(fā)揮出最好的效果； 單位目標(biāo)之間應(yīng)有平衡性，避免重復(fù)和不公平； 目標(biāo)項(xiàng)目不宜過多； 適當(dāng)設(shè)定一些共同目標(biāo)； 目標(biāo)的敘述要非常明確； 目標(biāo)體系中應(yīng)避免出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的確立、各單位目標(biāo)的確立、每個(gè)員工目標(biāo)的確立、各單位和個(gè)人目標(biāo)之間的平衡和制約關(guān)系。 五、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的特點(diǎn)在結(jié)構(gòu)上，建立一種“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”，有意識(shí)的引導(dǎo)人員形成一種“將自己置身于整體之中來進(jìn)行反思從而調(diào)整自己行為”的習(xí)慣。在這種體系之下，組織整體的管理行為即呈現(xiàn)為“網(wǎng)狀推進(jìn)”或“整體滾動(dòng)”的態(tài)勢(shì)。“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”模式之下，被管理者的從屬地位發(fā)生變化，由過去的“指令趨動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕?biāo)趨動(dòng)”。而且，這種作為“行為趨動(dòng)器”的目標(biāo)并非一成不變，它是隨著個(gè)體在整體中相對(duì)位置的不斷變化而變化，也就是說，目標(biāo)在趨動(dòng)行為的同時(shí)又反過來受行為結(jié)果的影響而自行調(diào)整。在目標(biāo)和行為相互推進(jìn)的這個(gè)永無休止的過程中，每一個(gè)參與者實(shí)質(zhì)上都被潛移默化的放置在一種“逆水行舟、不進(jìn)則退”的境地，最終所導(dǎo)致組織整體的運(yùn)