【正文】 行為標(biāo)準(zhǔn)。資歷準(zhǔn)則、職責(zé)范圍等也都已經(jīng)有明確的規(guī)定，所以很容易就可以將管理階梯一級一級確定下來。而技術(shù)階梯的定義相對就非常困難，實(shí)踐中最常見的問題中很多就是因?yàn)榧夹g(shù)階梯定義的不明確、不合理。那么怎樣才能更好地定義技術(shù)階梯呢？（1）應(yīng)該根據(jù)技術(shù)工作的特點(diǎn)進(jìn)行分類，同一類技術(shù)工作應(yīng)該具有對應(yīng)的一個(gè)專業(yè)階梯，還要保證每一個(gè)階梯都是同等重要的。企業(yè)中某一個(gè)專業(yè)技術(shù)人員怎樣才能知道自己屬于哪一個(gè)階梯呢？Spear和Souder（1986）給出了一種方法。他們指出，必須明確地找出每一種階梯對應(yīng)工作任務(wù)之間的明確差別。為此可以將每一種工作任務(wù)分解成很多個(gè)子活動(dòng)。然后對那些了解整體情況的管理人員進(jìn)行調(diào)查，由這些人按照重要程度對大量詳細(xì)的子活動(dòng)進(jìn)行評價(jià)。根據(jù)他們的評價(jià)確定每一個(gè)子活動(dòng)的重要程度權(quán)重。然后還要對技術(shù)人員進(jìn)行調(diào)查以檢驗(yàn)這些數(shù)據(jù)的適用性。有了這些數(shù)據(jù)，每一個(gè)專業(yè)技術(shù)人員就可以對號人座了，只要看看自己的工作中有哪些子活動(dòng)，其重要程度如何，這些特點(diǎn)與哪一種階梯最接近，那么自己就屬于哪一個(gè)階梯。但這并不意味著任何一階梯的所有工作都擁有完全同樣的活動(dòng)內(nèi)容，其實(shí)同一階梯中每一個(gè)人都有很大的不同，不過他們所從事的工作的各種活動(dòng)重要程度的分布大致是相同的。（2）專業(yè)技術(shù)階梯的高度決定于所從事的工作的性質(zhì)以及技術(shù)人員相對于經(jīng)理的勞動(dòng)力市場價(jià)值。一般由經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員和人力資源管理人員組成工作委員會(huì)，分析部門中存在的工作等級，從而確定專業(yè)階梯中的等級，然后為每一個(gè)位置確定稱謂、工作責(zé)任、資歷準(zhǔn)則和責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)等。（3）設(shè)計(jì)時(shí)要特別注意兩個(gè)階梯之間的平等。專業(yè)階梯要提供同樣程度的認(rèn)可、地位或報(bào)酬，要有足夠多的等級，最高的級別應(yīng)該達(dá)到或者接近于公司最高管理層的位置。最好每一個(gè)專業(yè)技術(shù)階梯級別都要對應(yīng)一個(gè)管理等級。（4）大多數(shù)制度都允許在管理和專業(yè)技術(shù)階梯之間轉(zhuǎn)換，但在等級制度的最高層一般不鼓勵(lì)交叉。在很多組織中，專業(yè)技術(shù)人員往往面臨著一種事業(yè)困境，即如何實(shí)現(xiàn)在組織中的晉升？傳統(tǒng)的做法是在專業(yè)技術(shù)人員中，物色有管理才能的人選，將其提拔到管理層。也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)既懂專業(yè)又懂管理的領(lǐng)導(dǎo)者。但這種做法有時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些弊病，技術(shù)專家通常從技術(shù)領(lǐng)域的狹隘角度看問題，這導(dǎo)致他們有時(shí)缺乏把握全局的戰(zhàn)略眼光；另一方面，很多技術(shù)人員希望在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)發(fā)展，對管理缺乏興趣。把專家推上管理崗位，其結(jié)果可能是一個(gè)出色的專家換來一個(gè)蹩腳的管理者。在筆者診斷的一個(gè)企業(yè)中，就出現(xiàn)了這種情況：小張是某化工集團(tuán)下屬工廠的技術(shù)骨干，由于其出色的技術(shù)能力，成了總經(jīng)理心中接替卸任廠長的最佳人選。但一段時(shí)間下來，卻是員工怨言百出，組織管理混亂，產(chǎn)品銷售滑坡，工人怠工現(xiàn)象嚴(yán)重，而小張對技術(shù)依然情有獨(dú)鐘。廠里出現(xiàn)技術(shù)疑難問題，他會(huì)樂此不疲的去解決，總經(jīng)理這時(shí)陷入兩難境地，讓他繼續(xù)呆著，工人意見很大，將其調(diào)離，恐怕又失去一位難得的技術(shù)人才？ 　　一、雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃方式 　　妥善解決這一問題，實(shí)現(xiàn)技術(shù)人員合理晉升途徑就是設(shè)計(jì)雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃，所謂雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃就是組織為技術(shù)人員設(shè)計(jì)縱橫兩條平等的晉升路徑?？v向是技術(shù)路徑，在本專業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展。橫向是管理路徑，技術(shù)人員可實(shí)現(xiàn)向管理階梯的轉(zhuǎn)變。這幾條路徑層級結(jié)構(gòu)是平等的。而且每一技術(shù)等級都有對應(yīng)的管理等級。他們在責(zé)任、報(bào)酬及影響方面都具有可比性（如圖所示）技術(shù)人員有三條晉升階梯，一條技術(shù)路徑，兩條管理路徑。技術(shù)人員可根據(jù)其職業(yè)興趣和技能，選擇一條最適合自己發(fā)展的道路?？梢允羌夹g(shù)，可以是管理，還可以主管一個(gè)課題項(xiàng)目，從事技術(shù)團(tuán)隊(duì)的攻關(guān)工作。 　　 　　實(shí)現(xiàn)雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃，可有效避免了技術(shù)人員發(fā)展途徑太短，缺乏合理晉升的難題。它使專業(yè)人員有一個(gè)持續(xù)的積累和良好的發(fā)展空間。使其更加專心致致的從事技術(shù)耕耘，同時(shí)也為其在行政方面留下了足夠的想象空間。因此，它對吸引和留住優(yōu)秀的技術(shù)人才，調(diào)動(dòng)其積極性的作用是非常明顯的。因此，雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃成了國際普遍采用的一種技術(shù)人員激勵(lì)方法。現(xiàn)在，國內(nèi)很多知名企業(yè)開始采用這種做法。如一汽集團(tuán)，對其專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行了評定一、二、三級設(shè)計(jì)師、管理師、操作師的政策，被評為各類師的員工可以享受總經(jīng)理、高級經(jīng)理、二級經(jīng)理的待遇。在聯(lián)想集團(tuán)，它的技術(shù)升遷體系包括四個(gè)序列的技術(shù)職稱，即研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術(shù)支持等?；旧洗砹斯敬蠖鄶?shù)技術(shù)方面的崗位。每一序列劃分為初中高三個(gè)級別，七個(gè)等級依次是助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師、副總工程師。每一個(gè)級別工資待遇都與行政序列相對應(yīng)。如高級工程師待遇對應(yīng)該部門總經(jīng)理。 二、雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃的要點(diǎn)和原則 　　明確標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)的制定是雙階梯規(guī)劃尤其是技術(shù)升遷中最難的一個(gè)環(huán)節(jié)。在實(shí)施過程中，需要建立一個(gè)臨時(shí)職位評估委員會(huì)，其成員包括公司主要管理人員、人力資源專家、技術(shù)人員和外聘顧問等，以保證客觀、公正性，由其審核職位標(biāo)準(zhǔn)和評估方案。制定明確的說明書，對職位階梯高度，各職位對應(yīng)關(guān)系，各職位之間差別，作一詳細(xì)解釋。讓人人都清楚明了。同時(shí)，職位評估不是一成不變的，根據(jù)形勢的變化和企業(yè)發(fā)展需要及時(shí)補(bǔ)充、改進(jìn)。 　　配套齊全：雙階梯職業(yè)規(guī)劃需要其他措施配套才能完善，如公司提供相關(guān)的測評手段，讓職員了解其職業(yè)興趣、工作價(jià)值觀和強(qiáng)項(xiàng)技能，是與技術(shù)還是與管理職位相適應(yīng)。同時(shí)明確各級別職位所需技能和績效水平，并設(shè)定相應(yīng)的考核制度，使其與績效管理、報(bào)酬培訓(xùn)系統(tǒng)等其他人力資源系統(tǒng)結(jié)合起來運(yùn)用，增加制度的可操作性。 　　公正平等：在同等級別條件下，技術(shù)人員的薪資、地位和各種獎(jiǎng)勵(lì)不低于管理人員，事實(shí)上，為鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，許多公司的技術(shù)人員等級的待遇要比對應(yīng)的行政系列稍高一些，管理人員享受的配車、住房、期權(quán)等待遇，技術(shù)人員同樣享受，體現(xiàn)平等性的另一方面是技術(shù)人員有權(quán)參與企業(yè)決策，對重大的項(xiàng)目建設(shè)擁有建議權(quán)和否決權(quán)，使他們與企業(yè)命運(yùn)息息相關(guān)。 　　區(qū)別對待：為保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對技術(shù)人員的傾斜待遇依舊保持，包括為技術(shù)人員創(chuàng)造成長條件，對原理研究型專家，讓其參加國際專業(yè)學(xué)術(shù)交流，撰寫學(xué)術(shù)論文，對技術(shù)攻關(guān)型和產(chǎn)品開發(fā)型技術(shù)人員，鼓勵(lì)其繼續(xù)入學(xué)深造，依據(jù)興趣選擇自己的研究開發(fā)項(xiàng)目等。在物質(zhì)激勵(lì)上，根據(jù)產(chǎn)品銷售提成或發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。對取得重大技術(shù)突破的技術(shù)人員，還可給予重獎(jiǎng)。 　　相互轉(zhuǎn)化：在規(guī)劃中，人員可實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域發(fā)展。技術(shù)人員可以從工程師、項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)入相應(yīng)的管理路徑，同樣，管理人員也可轉(zhuǎn)入技術(shù)路徑。為防止人員轉(zhuǎn)換后帶來的不稱職，可采用折衷措施，讓人員采用非正式調(diào)離，掛職鍛煉等形式，先讓技術(shù)（管理）人員從事管理（技術(shù)）半年、一年后，觀察其能力和適應(yīng)力，然后再正式任職。不過，一般最高層是不鼓勵(lì)相互轉(zhuǎn)化的。 　　保持自我：企業(yè)在開始摸索實(shí)行雙階梯職業(yè)生涯設(shè)計(jì)時(shí)，借鑒同行標(biāo)桿企業(yè)及其他行業(yè)領(lǐng)頭羊的做法是比較可行的措施。同時(shí)應(yīng)注意到，由于各企業(yè)千差萬別，經(jīng)營戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)文化各異，企業(yè)也不能完全照搬別的