【正文】 979年創(chuàng)立了LAP公司。LAP從第一年的7個員工發(fā)展到1989年的800多名員工。公司為很多工業(yè)工具和機械生產(chǎn)氣體的（1986年以來）水力控制系統(tǒng)。除了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)外，公司還向大客戶和其他愿意為此支付的客戶提供定做設(shè)計和開發(fā)服務(wù)。60%的員工在總部工作，他們主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)、設(shè)計開發(fā)、營銷、會計、人事和其他中心服務(wù)。其他員工幾乎是平均分布在7個地區(qū)部門，每個部門由一名地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。這3個區(qū)域的職能首腦在總部工作，而所有的地區(qū)員工則受地區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。工程師們根據(jù)客戶的要求工作，或是獨立完成或是與一位同事合作，地區(qū)的工程主管給工程師作業(yè)表，工程師則要向主管匯報工作。大多數(shù)工作是常規(guī)性的，創(chuàng)新的機會不多。過去的10年是公司飛速發(fā)展的一段時期，在可預(yù)見的將來，這一趨勢將繼續(xù)下去。弗雷德道森意識到，組織體系與結(jié)構(gòu)以及管理才能的發(fā)展是基于生產(chǎn)能力和對產(chǎn)品的需求。他在不停尋找組織內(nèi)的雄心勃勃之士，那些表現(xiàn)出了能力和才智的人當(dāng)然會有提升的機會。支付制度也很特別，存在多種級別的報酬并根據(jù)與職工最接近的一線管理者的推薦和地區(qū)經(jīng)理的支持（對地區(qū)員工）來發(fā)放每年的貢獻(xiàn)獎。1988年末，弗雷德交給約翰卡特一項任務(wù)，讓他領(lǐng)導(dǎo)一個專門的客戶支持部，向LAP設(shè)備的用戶和潛在買主提供建議和解決問題的服務(wù)。該部門的成員有在總部工作的約翰和兩個開發(fā)工程師以及每個地區(qū)的一個高級工程師，由約翰負(fù)責(zé)向總工程師匯報情況。這些地區(qū)的工程師除了履行他們在本地區(qū)的責(zé)任外，還要對該支持部負(fù)責(zé)。每位工程師都有自己的專長，或是氣動學(xué)或是水力學(xué)。選擇7個人是為了對不同的系統(tǒng)和裝置提供盡可能多的經(jīng)驗。該部門成立后沒幾個月，約翰和他的小組就忙于工作了。通過有關(guān)的地區(qū)經(jīng)理向約翰傳達(dá)尋求建議的請求（有時客戶直接與約翰聯(lián)系），于是，決策和采取行動的建議就原路返回了。但約翰對客戶從該部門獲得服務(wù)的質(zhì)量并不滿意。開發(fā)工程師向他報告說，有些地區(qū)經(jīng)理似乎討厭他們的建議，希望將多種才能集中起來以團隊形式解決問題的情況并未發(fā)生。在一次月度管理會議上，兩個地區(qū)經(jīng)理強烈呼吁他們?nèi)耸植粔?，將他們最好的工程師抽走解決其他地區(qū)客戶的問題是不公平的。為了使小組更緊密地合作，約翰在總部舉行了為期兩天的研討會，安排對最新設(shè)備的講座和對解決技術(shù)問題的方法進(jìn)行評估。令他掃興的是，有一位地區(qū)經(jīng)理拒絕讓他的工程師參加研討會，理由是工作壓力；有兩個工程師第一天上午就遲到了，還有一個說第一天結(jié)束后必須趕回去安裝本地區(qū)的設(shè)備。約翰備感失望和沮喪，他要求與弗雷德道森緊急會唔，“你必須采取措施”，他說，“成立客戶支持部的想法行不通……”問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？案例4：百得威有限公司百得威有限公司是一家雇有20人的小型專業(yè)工程公司。該公司于1985年成立，生產(chǎn)工業(yè)用防火檢測設(shè)備。大衛(wèi)?巴克是公司的執(zhí)行董事，他親眼目睹該公司近6年來的穩(wěn)步發(fā)展。百得威公司產(chǎn)品的需求沒有特別的價格彈性，其銷售是以質(zhì)量和信譽為基礎(chǔ)的。公司生產(chǎn)一直滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，他們無需出門推銷產(chǎn)品，因為現(xiàn)有的合同常常會帶來新的業(yè)務(wù)。然而最近新的競爭對手已經(jīng)打入市場，這就使該公司的利潤開始下降。緊接下來的12個月的訂貨登記簿就不如以往那樣登記得滿滿的，這是自公司成立以來首次出現(xiàn)需求下降。而大衛(wèi)?巴克一直把保證員工的工作作為公司的一項政策，公司的員工技術(shù)高超，他們要跳槽很容易，但是他們對公司非常忠心，其中部分原因是這里的工作有保障，另一部分原因是公司小，彼此都很熟悉。在他們所干的工作中，靈活性很重要，因為大部分產(chǎn)品是專門定制的訂貨，只要一個人或小批量生產(chǎn)即可。大衛(wèi)?巴克不想因為需求下降解雇任何員工，尤其是如果不久需求上升，公司可能要招收更多的人。展望下一年，大衛(wèi)?巴克需要制定一份截至1994年5月31日的瞀損益表和資產(chǎn)負(fù)債表（上一年的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表分別顯示在附錄表2和附錄表3中）。在這個行業(yè)中對客戶的信貸非常重要，為了擴大銷售，他打算把應(yīng)收賬款的期限延長到兩個月。根據(jù)客戶信貸水平，他期望本年的銷售額達(dá)到3000000英鎊。1993年6月，公司花了500000英鎊購買了一臺新機器，這是以每年10%利率的中期貸款買下的。和供商談妥的一筆交易是在12月份支付250000英鎊購進(jìn)500000英鎊的原材料，其余的次年6月付清。期末的原材料存貨應(yīng)為200000英鎊，成品的存貨水平仍保持在600000英鎊。會計年度結(jié)束年3個月內(nèi)要付清稅款和股利，稅款是稅前利潤的30%，他希望這一年能留存利潤200000英鎊。與其他現(xiàn)有的設(shè)備一樣，根據(jù)直線法這臺新機器第一每年將按10%折舊。這一年的固定管理費用將增加100000英鎊，工次支出預(yù)計將為350000英鎊。大衛(wèi)已經(jīng)計算出年終的現(xiàn)金流量是850000英鎊，看到這與預(yù)期的留存利潤數(shù)字大不相同，他十分吃驚。最近，在與負(fù)責(zé)營銷的邁克?史密斯碰頭時，大衛(wèi)?巴克談到了公司的定價策略。邁克?史密斯說：“我們總是使用成本加成法，即在我們的生產(chǎn)成本上加成大約70%，其中包括分?jǐn)偟墓芾碣M用。在我們滿負(fù)荷生產(chǎn)時，這樣做毫無問題；然而現(xiàn)在訂單減少了，這樣做問題就嚴(yán)重了。我們可以參照我們的競爭對手定價，但是在某種程度上，我們是獨一無二的。我們的質(zhì)量可與其他任何人的任何產(chǎn)品相媲美。市場定價好是好，但是不能保證抵補我們的成本，還可能使預(yù)算很不準(zhǔn)確，有時負(fù)差異會大于正差異。”大衛(wèi)?巴克 很想擴大生產(chǎn)并使市場多樣化。公司里并不是所有的人都贊成這樣做，于是他們聘請了一位企業(yè)管理顧問來考慮這一問題。他們認(rèn)為有兩種選擇：一個是著手經(jīng)營出口業(yè)務(wù)：另一個是在英國開展多樣化經(jīng)營，為大規(guī)模市場生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)防火檢測產(chǎn)品。與百得威公司目前供應(yīng)的專業(yè)市場不同，大規(guī)模市場價格彈性很大。最近一份調(diào)查顯示，以每單位平均價格250英鎊計算，需求的價格彈性為2。關(guān)于外國市場，這位顧問的最新報告說：“隨著1992年歐洲共同體市場的開放，在歐洲共同體市場上有相當(dāng)多的機會，歐洲共同體市場的防火裝置標(biāo)準(zhǔn)將提高到與英國的一致。隨著關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘的消除，將有幾個非常好的市場機會。”百得威公司需要考慮即將進(jìn)入英國市場的外來競爭對手的威脅，不過，因為英國在這個領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，公司還是有競爭力的。兩項投資可能性的數(shù)據(jù)反映在附錄表4中，A項目是進(jìn)入歐洲大陸，B項目著重在英國的擴展，也就是使用批量生產(chǎn)，錄求一個更標(biāo)準(zhǔn)化的市場。大衛(wèi)?巴克贊成投資期更長、投資更多的項目。在和本公司主管邁克?史密斯商議時，他說：“A項目的好處在于我們能夠真正地進(jìn)入這個市場并能從中獲取高得多的利潤。畢竟，資金流入量將高達(dá)1550000英鎊，而B項目僅為750000英鎊。一旦我們進(jìn)入這個市場，還可能會發(fā)現(xiàn)這一預(yù)測太低，開展些海外銷售應(yīng)該是很有意思而且也很有趣的?！边~克?史密斯看了看數(shù)據(jù)，不知如何理解，因為這些數(shù)據(jù)有相互矛盾的地方，無論如何，他不相信開發(fā)出口業(yè)務(wù)是公司發(fā)展的最佳途徑。他向大衛(wèi)指出他們對試圖進(jìn)入的市場沒有經(jīng)驗?！傲硗猓埧匆幌聟R率在過去幾年發(fā)生的變化，要預(yù)測收入和利潤是不可能的。同時，我們不了解這個市場。而如果我們堅持開拓英國市場，確保我們能夠抵擋新的外來競爭，我們就能做得好得多。擴大批量規(guī)模將是個問題—記住，這將減少工作的變化性，而我們的員工已習(xí)慣變化。我贊成B項目，因為如果事情弄糟了，我們不會陷入長期的窘境中，而且我們也不會有那么大的風(fēng)險暴露。或許我們還可以進(jìn)一步通過轉(zhuǎn)包合同的方式來減少投資?！贝笮l(wèi)回答說：“好，你干吧！關(guān)于影響批量規(guī)模的因素，請整理出你的思路，我們再來考慮?！眴栴}：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？ 附錄表2百得威有限公司：資產(chǎn)負(fù)債表 截至1993年5月31日 （百萬英鎊）固定資產(chǎn) 土地和房屋 設(shè)備成本 減：累計折舊 凈流動資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 原材料存貨 成品存貨 應(yīng)收賬款 現(xiàn)金減：流動負(fù)債 應(yīng)付賬款 備付稅金 備付股利 運用的凈資產(chǎn) 股東基金 運用的股本 留存利潤和公積金長期負(fù)債 貸款（利率10%，1998年到期）運用的凈資本 附錄表3百得威有限公司：損益表 （截至1993年5月31日） （百萬英鎊） 銷售 原材料 工資 固定管理費 折舊 息前稅前利潤 利息 稅前利潤 30%稅金 稅后利潤 股利 留存利潤 附錄表4A項目和B項目的預(yù)計現(xiàn)金流量 （千英鎊）A項目B項目 年 0400500 1300+300 2+100+200 3+200+100 4+200+100 5+200+50 6+300 7+300 8+250 凈現(xiàn)金流量+850+250 平均年收益率（%）10 投資回收期（年）52 內(nèi)部收益率（%）1822 凈現(xiàn)值（貼現(xiàn)率為10%）+261+112案例5：東方貿(mào)易公司東方貿(mào)易公司是由理查德?古蘭德森學(xué)生時代在印度度過了一個暑假之后創(chuàng)辦的。他在孟買期間所認(rèn)識的熟人成了他進(jìn)口生意的供貨商。理查德開始時主要搞服裝紡織品生意，后來擴展到毛毯、家具和家庭用品。他把絕大部分的商品直接出售給3—4個大型零售連鎖集團，但有幾種產(chǎn)品他只與一家大型家庭用品連鎖店交易，它就是家庭用品有限公司。兩年前，理查德與一位老朋友合伙組建了一家直銷貿(mào)易公司—東方直銷，在全國性報紙和雜志上促銷自己和別家的商品。但直銷生意的運轉(zhuǎn)比理查德預(yù)期的要慢，并且需要大量的資本來建立兩座大型倉庫?，F(xiàn)在生意開始慢慢贏利了，即便如此，直銷公司所欠的債務(wù)也讓公司的所有人煩得要命。這也是理查德決定不了是否接受孟買一家代理商最近的供貨，這是一項非常騰騰景的手編地毯生意。這批地毯的單價很低，但運費卻比較高。這意味著，如果理查德通過常規(guī)的零售渠道來銷售，他賺取的利潤就要取決于該商品的銷售情況。銷售量高將會給東方貿(mào)易公司帶來大約90000英鎊的利潤。一般情況下，理查德跟他在家庭用品店和其他零售連鎖店的熟人探討一番，以了解他們對地毯交易吸引力大小的看法，但由于時間的限制，他不能試探出他們?nèi)康挠^點。理查德得到的唯一反饋是來自一家主要的家庭用品客戶，他對該商品的熱情不高，并暗示他開始應(yīng)該少進(jìn)一些貨。先看看產(chǎn)品在商店銷售狀況如何。如果地毯在常規(guī)零售渠道的銷售不理想，那另一種方法就是通過東方直銷貿(mào)易公司，但這需要大筆促銷費。在與合伙人商討之后，他們認(rèn)為通過直銷貿(mào)易公司銷售所有地毯的成功幾率是50：50，但是促銷費用將會使該項生意的總利潤削減到40000萬英鎊。但如果地毯仍不暢銷，他們將不得不將這些商品拋售給小的折扣店和市場同行，這會給他們帶來巨大的損失，整項計劃可能會虧損30000英鎊。當(dāng)然，如果他們在大型連鎖集團的銷售不成功，他們根本不用由東方直銷來促銷商品，而是立即將地毯傾銷給折扣店，這會規(guī)避一部分風(fēng)險，此時，他們估計損失會下降到10000英鎊。理查德將這一困境總結(jié)如下：我必須立即制定的決策是，接受整批地毯，還是婉言相拒？雖然我平常都會對優(yōu)質(zhì)商品的銷售情況有些精明的看法，但問題是我不能肯定這種特殊商品會怎么樣，我只能說它最多有50：50的成功率，或許只有30%的，這就是說將有70%的可能性要通過直銷貿(mào)易來銷售了。最后，公司一筆交易就有可能損失30000英鎊！問題：1． 該按誰的觀點來將這一決策模型化，按理查德?古蘭德森的觀點，按他的合伙人，還是按他們共同的看法？2． 理查德應(yīng)該接這筆交意嗎？3． 如果你是理查德的合伙人，如