【正文】 1. 渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的銷售渠道是金字塔式的體制，由于該體制的種種弊端，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來(lái)越短、銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來(lái)越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。2. 渠道運(yùn)作：以總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)橐越K端市場(chǎng)建設(shè)為中心。廠家一方面通過(guò)對(duì)代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確而迅速地通過(guò)各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端，提高產(chǎn)品市場(chǎng)展露度，使消費(fèi)者買(mǎi)得到；另一方面，在終端市場(chǎng)進(jìn)行各種各樣的促銷活動(dòng)，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲，使消費(fèi)者樂(lè)于買(mǎi)。3. 渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀兊年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~(yú)水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)廠家對(duì)渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)整合體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率、降低費(fèi)用、管控市場(chǎng)。從廠家的角度講，需要重視長(zhǎng)期關(guān)系(如幫助經(jīng)銷商制定銷售計(jì)劃)，渠道成員責(zé)任共擔(dān)(如建立零庫(kù)存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問(wèn)(而不僅是獲取訂單)，為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財(cái)力、管理和方法等方面的支持，以促進(jìn)經(jīng)銷商與廠家共同進(jìn)步、共同成長(zhǎng)。在實(shí)踐中，可以用合同式體系、管理式體系、所有權(quán)式體系等三種方式來(lái)組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系：4. 市場(chǎng)重心：由大城市向地、縣市場(chǎng)下沉。以往許多企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)是把大城市作為開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，在大城市，在省會(huì)城市設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭(zhēng)奪大城市市場(chǎng)而進(jìn)行你死我活的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一些企業(yè)則已將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級(jí)市場(chǎng)，著眼于地、縣級(jí)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，在地、縣級(jí)市場(chǎng)上設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)，將銷售重心下沉，在地區(qū)設(shè)立銷售中心，做好了地區(qū)市場(chǎng)；然后以縣為中心設(shè)立辦事處則可以做好縣城——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級(jí)市場(chǎng)。企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點(diǎn)扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重點(diǎn)扶持二、三批經(jīng)銷商?？傊瑺I(yíng)銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必須做出相應(yīng)調(diào)整。目前一些企業(yè)進(jìn)行的銷售渠道的改進(jìn)正是這種調(diào)整的體現(xiàn)，先知先為者無(wú)疑將在日后的激烈競(jìng)爭(zhēng)中握有更大的致勝籌碼。五、西門(mén)子冰箱分銷渠道完善設(shè)計(jì)分銷渠道管理涉及到渠道成員的選擇、激勵(lì)，分銷渠道的內(nèi)部管理、沖突管理和績(jī)效管理，營(yíng)銷渠道中的物流管理、國(guó)際營(yíng)銷渠道管理等眾多內(nèi)容。對(duì)西門(mén)子冰箱營(yíng)銷渠道管理影響最深刻的經(jīng)銷商管理與渠道沖突管理，并針對(duì)這兩個(gè)方面提出改進(jìn)的設(shè)計(jì)方案。經(jīng)銷商眾所周知，對(duì)于消費(fèi)品的冰箱產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。選擇經(jīng)銷商的六大標(biāo)準(zhǔn)1. 行銷意識(shí)。行銷意識(shí)是指經(jīng)銷商做市場(chǎng)的思路是否符合廠家終端銷售的方針，行銷意識(shí)是否先進(jìn)，往往決定經(jīng)銷商的發(fā)展前途。2. 實(shí)力認(rèn)證考察經(jīng)銷商店面規(guī)模、倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)模、運(yùn)力、網(wǎng)絡(luò)知名度等。3. 市場(chǎng)能力認(rèn)證細(xì)分為了解經(jīng)銷商現(xiàn)經(jīng)營(yíng)品牌表現(xiàn)、KA業(yè)務(wù)、批發(fā)階次等。4. 口碑調(diào)查選擇經(jīng)銷商時(shí)也要了解該經(jīng)銷商在同行(其他批發(fā)戶)同業(yè)(其他合作廠家)中的口碑，從而了解經(jīng)銷商的商業(yè)道德水準(zhǔn)。5. 管理能力細(xì)分為了解經(jīng)銷商人流、物流、資金流管理現(xiàn)狀，要求經(jīng)銷商建立基本管理程序等系列。6. 合作意愿經(jīng)銷商要對(duì)企業(yè)提供的代理權(quán)感興趣才會(huì)真心實(shí)意的配合廠家的市場(chǎng)工作。合作意愿不佳的經(jīng)銷商，實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)再雄厚也不能為廠家所用。選擇經(jīng)銷商的方法1. 強(qiáng)制評(píng)分選擇法基本原理是：對(duì)擬選擇作為合作伙伴的每個(gè)經(jīng)銷商，就其從事商品分銷的能力和條件進(jìn)行打分評(píng)價(jià)。由于各個(gè)經(jīng)銷商之間存在分銷優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的差異，因而每個(gè)項(xiàng)目的得分會(huì)有所區(qū)別。注意到不同因素對(duì)分銷渠道功能建設(shè)的重要程度的差異，可以分別賦予一定的權(quán)數(shù)。然后計(jì)算每個(gè)中間商的總得分，從得分較高者中擇優(yōu)。2. 銷售量分析法銷售量分析法是通過(guò)實(shí)地考察有關(guān)分銷商的顧客流量和銷售情況，并分析其近年來(lái)銷售額水平及變化趨勢(shì)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)有關(guān)分銷商實(shí)際能夠承擔(dān)的分銷能力進(jìn)行估計(jì)和評(píng)價(jià)，然后選擇最佳“候選人的方法。3. 銷售費(fèi)用分析法聯(lián)合分銷商進(jìn)行商品分銷是有成本的，主要包括分擔(dān)市場(chǎng)開(kāi)拓費(fèi)用、給分銷商讓利促銷、由于貨款延遲支付而帶來(lái)的收益損失、合同談判和監(jiān)督履約的費(fèi)用。這些費(fèi)用構(gòu)成了銷售費(fèi)用，它實(shí)際上會(huì)減少生產(chǎn)廠商的凈收益，降低利用有關(guān)分銷渠道的價(jià)值。當(dāng)然，銷售費(fèi)用的大小主要取決于被選擇的合作伙伴的各方面的條件和特征?？梢园杨A(yù)期銷售費(fèi)用看作是衡量有關(guān)“候選人”優(yōu)劣程度的一種指標(biāo)。比較的辦法有以下三種總銷售費(fèi)用比較法：在分析有關(guān)“候選人”的合作態(tài)度、營(yíng)銷戰(zhàn)略、市場(chǎng)聲譽(yù)、顧客流量、銷售記錄的基礎(chǔ)上，估算各個(gè)“候選人”作為分銷渠道成員，執(zhí)行分銷功能過(guò)程中的銷售費(fèi)用。然后，直接選擇總分銷費(fèi)用最低的“候選人”單位商品(單位銷售額)銷售費(fèi)用比較法：考慮到商品銷售量對(duì)銷售費(fèi)用的影響，在評(píng)價(jià)有關(guān)分銷商的優(yōu)劣時(shí)，需要把銷售量與銷售費(fèi)用兩個(gè)因素聯(lián)系起來(lái)綜合評(píng)價(jià)。方法之一就是用選用某分銷商的預(yù)期總銷售費(fèi)用與該分銷商能夠?qū)崿F(xiàn)的商品銷售量(或銷售額)之比值，即單位商品(單位銷售額)銷售費(fèi)用，作為比較的依據(jù)，來(lái)選擇最佳的分銷商作為分銷渠道成員費(fèi)用效率分析法：此方法的原理與單位商品(單位銷售額)銷售費(fèi)用比較法相同，也是以銷售業(yè)績(jī)與銷售費(fèi)用的比值作為評(píng)價(jià)依據(jù)，來(lái)選擇最佳分銷商的。與前者不同的是，此方法采用的比值是某分銷商能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售業(yè)績(jī)(銷售量或者銷售額)除以該分銷商總銷售費(fèi)用，稱為費(fèi)用效率。費(fèi)用效率=某分銷商的總銷售額(或總銷售量)／該分銷商的總銷售費(fèi)用，不難發(fā)現(xiàn)，費(fèi)用效率是單位商品銷售費(fèi)用的倒數(shù)。當(dāng)然，也可以進(jìn)行量本利綜合分析。圖3西門(mén)子公司經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整經(jīng)銷商經(jīng)銷商調(diào)整前的準(zhǔn)備工作“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，經(jīng)銷商的調(diào)整必須進(jìn)行以下嚴(yán)密周到的準(zhǔn)備： 1. 調(diào)整和穩(wěn)定業(yè)務(wù)員隊(duì)伍是調(diào)整區(qū)域經(jīng)銷商的首要前提工作，必須嚴(yán)格杜絕經(jīng)銷商和被調(diào)整區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)員隊(duì)伍同時(shí)調(diào)整的現(xiàn)象，在調(diào)整區(qū)域經(jīng)銷商之前應(yīng)將需調(diào)整的業(yè)務(wù)人員調(diào)整到位，有34個(gè)月的提前期；2. 狠抓終端，充分聽(tīng)取分銷商的意見(jiàn)，將終端的資源牢牢控制在已方手中，“誰(shuí)控制了終端誰(shuí)就有發(fā)言權(quán)，誰(shuí)就控制了市場(chǎng)，避免分銷商和區(qū)域經(jīng)銷商集體跳水：3. 找準(zhǔn)新客戶，在調(diào)整前必須對(duì)新的區(qū)域經(jīng)銷商進(jìn)行認(rèn)真的溝通，并通過(guò)對(duì)分銷商的