【正文】 信息管理可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商供貨配額管理、維護(hù)物料名稱的代碼的功能。因?yàn)榱下√┎少?gòu)的物料品種多達(dá)五百種，尤其百威公司的產(chǎn)品體系更為復(fù)雜，這就需要一個(gè)高效的管理系統(tǒng)對(duì)其進(jìn)行管理，幫助公司處理物料名稱及代碼不一致的問(wèn)題。供應(yīng)商評(píng)估功能可以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商整體評(píng)估和對(duì)每種產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估，六合隆泰應(yīng)重點(diǎn)利用對(duì)單個(gè)物料的評(píng)估，這樣可以明確哪種可以成為重點(diǎn)培養(yǎng)產(chǎn)品，哪種產(chǎn)品應(yīng)停止采購(gòu)與銷售，這樣可以不斷完善和改進(jìn)公司的產(chǎn)品體系。報(bào)表分析功能可以實(shí)現(xiàn)豐富、靈活的業(yè)務(wù)報(bào)表分析，包括采購(gòu)訂單執(zhí)行情況明細(xì)表、匯總表，供應(yīng)商供貨質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)交貨等，月度、季度、年度采購(gòu)業(yè)務(wù)匯總表，可以幫助公司實(shí)現(xiàn)快速、準(zhǔn)確的核算和獲取采購(gòu)決策。如果充分利用整個(gè)采購(gòu)管理系統(tǒng)，可以有效地監(jiān)控整個(gè)采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程，分析采購(gòu)價(jià)格的變動(dòng)、訂單執(zhí)行及供應(yīng)商交貨履約的情況，從而有效地管理整個(gè)企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)，以提高采購(gòu)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率，控制和節(jié)約采購(gòu)資金，降低采購(gòu)成本，使企業(yè)具有最佳供貨狀態(tài)。充分利用該系統(tǒng)可以使采購(gòu)流程得以規(guī)范化，使采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)都有據(jù)可尋，每一個(gè)訂單的完成過(guò)程都能得到全程跟蹤。并且可以利用該系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商檔案、采購(gòu)合同、物資的月季、年采購(gòu)量、月度采購(gòu)計(jì)劃、圖紙、資金支付的月、季、年度支付狀況、日常文件等進(jìn)行分類管理并進(jìn)入計(jì)算機(jī)進(jìn)行共享，計(jì)算機(jī)使得具有權(quán)限的領(lǐng)導(dǎo)可隨時(shí)查閱，使得企業(yè)資料的系統(tǒng)性、保密性增強(qiáng)。從而達(dá)到提高工作效率和工作質(zhì)量的目的。 采購(gòu)工作要做到3個(gè)恰當(dāng)傳統(tǒng)的采購(gòu)模式與供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)具有完全不同的思想，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)必須對(duì)采購(gòu)模式做出一些調(diào)整和改變，要從為庫(kù)存采購(gòu)轉(zhuǎn)變到為訂單采購(gòu)，不能只考慮庫(kù)存，應(yīng)充分考慮采購(gòu)決策信息。所以在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)要做到5個(gè)恰當(dāng)。第一、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量 在現(xiàn)代采購(gòu)模式中，制定采購(gòu)訂單時(shí)，物料的采購(gòu)數(shù)量一定要合理確定。采購(gòu)部應(yīng)綜合多個(gè)決策信息，如庫(kù)存數(shù)量、銷售計(jì)劃、市場(chǎng)需求、季節(jié)性等，在此基礎(chǔ)上制定的采購(gòu)訂單才是合理的。例如在四月中旬時(shí)，啤酒的采購(gòu)量就一定要大量增加，因?yàn)樘鞖鉂u漸轉(zhuǎn)暖，并且臨近五一，啤酒的銷售量肯定會(huì)大幅上升。但公司在采購(gòu)過(guò)程中并沒(méi)有充分考慮這一因素，采購(gòu)依然按照正常的采購(gòu)量進(jìn)行，這勢(shì)必導(dǎo)致缺貨，影響銷售。第二、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間 采購(gòu)時(shí)間的確定依據(jù)的是交貨期，傳統(tǒng)的采購(gòu)模式下，要有效控制交貨期只能是事后把關(guān)，因?yàn)橄嗷サ墓ぷ魇遣煌该鞯摹９?yīng)鏈管理思想強(qiáng)調(diào)對(duì)外部資源的戰(zhàn)略性管理。所以在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理中，采購(gòu)時(shí)間一定要適當(dāng)，既不能提前，造成大量庫(kù)存，既積壓資金，又占用倉(cāng)庫(kù)空間；也不能滯后，造成缺貨，影響整個(gè)供應(yīng)鏈的順暢。這就需要采購(gòu)部門重視交貨期，并關(guān)注供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過(guò)程。六合隆泰與供應(yīng)商都是長(zhǎng)期的穩(wěn)定的合作伙伴，所以對(duì)供應(yīng)商的交貨期是非常了解的，但要做的是按照交貨期來(lái)確定采購(gòu)時(shí)間。例如百威的交貨期是20天左右，所以應(yīng)提前20天下訂單；張?jiān)５慕回浧谑?0天左右，應(yīng)提前10天下訂單，這樣就可以保證正常銷售。第三、 恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn) 在確定產(chǎn)品交貨地點(diǎn)時(shí)，應(yīng)選擇合理的地點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)最佳的物流效率，盡可能的節(jié)約采購(gòu)成本。對(duì)于六合隆泰來(lái)說(shuō)，因?yàn)榘^設(shè)有分公司，所以為包頭分公司采購(gòu)的產(chǎn)品就應(yīng)直接在包頭交貨，這樣可以節(jié)約大量時(shí)間和裝卸、搬運(yùn)等費(fèi)用。第四、 恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格 價(jià)格永遠(yuǎn)是采購(gòu)活動(dòng)中的敏感焦點(diǎn)，企業(yè)在采購(gòu)中最關(guān)心的要點(diǎn)之一就是能節(jié)省多少采購(gòu)資金。采購(gòu)價(jià)格與該物品的種類、是否為長(zhǎng)期采購(gòu)、是否為大量采購(gòu)及市場(chǎng)供求關(guān)系有關(guān)。六合隆泰是各供應(yīng)商的長(zhǎng)期購(gòu)買者，所以采購(gòu)價(jià)格是比較合理的，并且像百威、藍(lán)帶部分產(chǎn)品經(jīng)常會(huì)給予折扣，額外贈(zèng)送等。對(duì)于沒(méi)有優(yōu)惠的產(chǎn)品應(yīng)與供應(yīng)商談判，爭(zhēng)取更優(yōu)惠的價(jià)格。第五、恰當(dāng)?shù)膩?lái)源 “采”“購(gòu)”分工 實(shí)現(xiàn)采購(gòu)制約采購(gòu)業(yè)務(wù)具有高風(fēng)險(xiǎn)性，企業(yè)可能面臨采購(gòu)未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批而造成存貨積壓浪費(fèi)，可能因驗(yàn)收程序不規(guī)范而造成賬實(shí)不符或資產(chǎn)損失，可能因付款不恰當(dāng)而導(dǎo)致企業(yè)資金損失或信用受損，以及重大差錯(cuò)、舞弊、欺詐而導(dǎo)致資產(chǎn)損失等。在供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)相比，采購(gòu)制約顯得格外重要，因?yàn)樗粌H關(guān)系到本企業(yè)的利益，還關(guān)系到整個(gè)供應(yīng)鏈的利益。 本世紀(jì)初，企業(yè)內(nèi)部控制框架轉(zhuǎn)型為風(fēng)險(xiǎn)管理框架，確立了內(nèi)部控制以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的基調(diào)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)部控制的要求搭建采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，降低財(cái)產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)?？刂苹顒?dòng)包括政策和程序兩大要素，政策規(guī)定應(yīng)該做什么，程序則使政策產(chǎn)生效果。在采購(gòu)控制方面，六合隆泰完全是空白。首先是控制政策，包括職責(zé)分工和授權(quán)批準(zhǔn)。分工是為了牽制，首先要識(shí)別不相容崗位。確保辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。另外在授權(quán)批準(zhǔn)方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立采購(gòu)業(yè)務(wù)的授權(quán)制度和審核批準(zhǔn)制度，并按照規(guī)定的權(quán)限和程序辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)。采購(gòu)職責(zé)權(quán)限應(yīng)當(dāng)盡量集中，以提高采購(gòu)效率，堵塞管理漏洞。第二是控制程序，包括請(qǐng)購(gòu)控制、審批控制、采購(gòu)控制、驗(yàn)收控制、付款控制、退貨管理、應(yīng)付款項(xiàng)管理。根據(jù)目前六合隆泰的不相容崗位，采購(gòu)合同的擬訂、審核與審批；采購(gòu)（編寫(xiě)訂單、審批、發(fā)送訂單）、驗(yàn)收都沒(méi)有進(jìn)行分工。其中，采購(gòu)合同的擬訂、審核與審批都是由采購(gòu)部經(jīng)理完成的。采購(gòu)合同的擬定、編寫(xiě)采購(gòu)訂單、發(fā)送訂單、驗(yàn)收應(yīng)由采購(gòu)員完成，采購(gòu)合同的審核由主管完成，采購(gòu)合同的審批由采購(gòu)經(jīng)理和總經(jīng)理完成，采購(gòu)訂單的審批由主管與經(jīng)理完成。參 考 文 獻(xiàn)1 王兵,徐小斌,[M].商業(yè)研究,.2 [J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),3 [M].管理探索,.4 [M].紹興文理學(xué)院學(xué)報(bào),5 [J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2008，02小米公司的庫(kù)存控制和管理目錄1．小米公司概況 92．小米公司庫(kù)存管理問(wèn)題 92．1 庫(kù)存成本高 92．2 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低 92．3缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重 93． 小米公司庫(kù)存問(wèn)題原因剖析 93．1 缺乏對(duì)公司庫(kù)存管理考核約束機(jī)制 103．2 庫(kù)存方法不合理 103．3 其他原因 104．小米公司庫(kù)存控制改進(jìn)措施 104．1 庫(kù)存控制改進(jìn)思路 104．2 ABC分類管理法具體應(yīng)用 114．3庫(kù)存控制方法實(shí)施對(duì)策 121． 小米公司概況小米公司（全稱北京小米科技有限責(zé)任公司）于2010年4月成立，是由前Google、微軟、金山等公司的頂尖高手組建，是一家專注于iphone、android等新一代高端智能手機(jī)軟件開(kāi)發(fā)與智能手機(jī)自主研發(fā)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的公司。小米公司是由小米工作室發(fā)展而來(lái)的，現(xiàn)由雷軍任董事長(zhǎng)兼CEO，林斌任總裁，小米公司分為三大產(chǎn)品線，MIUI產(chǎn)品線由黎萬(wàn)強(qiáng) 負(fù)責(zé)產(chǎn)品、黃江吉負(fù)責(zé)工程；小米手機(jī) 產(chǎn)品線由周光平負(fù)責(zé)硬件、劉德負(fù)責(zé)工業(yè)設(shè)計(jì)、黎萬(wàn)強(qiáng)負(fù)責(zé)營(yíng)銷；米聊產(chǎn)品線由洪鋒負(fù)責(zé)產(chǎn)品、黃江吉負(fù)責(zé)工程。小米公司現(xiàn)在已經(jīng)擁有超過(guò)600名員工，其中接近一半屬于電商事業(yè)部。該部門將全面負(fù)責(zé)小米公司的手機(jī)產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)推廣、公關(guān)業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)以及相關(guān)社區(qū)和互動(dòng)產(chǎn)品。2．小米公司庫(kù)存管理問(wèn)題2．1 庫(kù)存成本高由于銷售的不確定性因素長(zhǎng)期存在，小米公司的庫(kù)存控制系統(tǒng)不能擺脫這種不確定性因素的影響，使系統(tǒng)的控制達(dá)不到實(shí)時(shí)和準(zhǔn)確，也只有在供應(yīng)鏈的條件下，小米公司才能獲得對(duì)庫(kù)存系統(tǒng)有效控制的有利條件，消除銷售過(guò)程中不必要的庫(kù)存現(xiàn)象。在傳統(tǒng)的企業(yè)決策過(guò)程中，供應(yīng)商的信息是決策的外生變量，因而其無(wú)法預(yù)見(jiàn)到外在需求或供應(yīng)的變化信息，至少是延遲的信息：同時(shí)庫(kù)存管理策略也是考慮獨(dú)立的庫(kù)存點(diǎn)而不是采用共享的信息，因而庫(kù)存成了維系小米公司正常運(yùn)行的必要條件。小米公司一直都希望擁有庫(kù)存來(lái)應(yīng)付網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的不測(cè)變化，因?yàn)闊o(wú)法預(yù)測(cè)不確定性的大小和影響程度，小米公司按照保守的方法設(shè)立庫(kù)存。大量?jī)?chǔ)存配件，占用整體庫(kù)存比例較大。但由于小米手機(jī)的嚴(yán)重缺貨,使得積壓的手機(jī)配件較多，公司的庫(kù)存明顯偏大。2．2 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低由于小米公司的庫(kù)存商品種類繁多，容易造成大量商品滯留，周轉(zhuǎn)率低，占用流動(dòng)資金，吞噬利潤(rùn)，也可能造成商品短缺，喪失銷售機(jī)會(huì)，降低客戶滿意度。倉(cāng)庫(kù)管理水平仍處于手工狀態(tài)，沒(méi)有設(shè)立庫(kù)存報(bào)警功能。小米公司現(xiàn)階段缺乏對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的關(guān)注和重視，公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)率水平一直不高，不同物資種類的周轉(zhuǎn)率相差很大，管理水平也參差不齊，個(gè)性類手機(jī)配件周轉(zhuǎn)率明顯比通用類的手機(jī)配件周轉(zhuǎn)率偏低，而公司采用零庫(kù)存策略的小米手機(jī)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率水平卻較高。2．3缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重小米公司缺貨主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（1)小米公司和供應(yīng)商缺乏協(xié)作是導(dǎo)致商品缺貨的重要因素。小米公司應(yīng)急工程得不到供應(yīng)商的全力配合，給補(bǔ)充庫(kù)存造成困難。（2)小米公司庫(kù)存管理組織和采購(gòu)組織之間的溝通不暢是導(dǎo)致缺貨的另外一個(gè)關(guān)鍵因素。小米公司在采購(gòu)沒(méi)有很好地把握的需求差異，同時(shí)由于嚴(yán)重缺乏溝通，使得計(jì)劃部門掌握的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，造成缺貨。（3)供應(yīng)商的物流和配送訂單交付服務(wù)質(zhì)量不高也使得商品缺貨率較高。這主要表現(xiàn)在，小米公司采購(gòu)供應(yīng)中心對(duì)訂單處理和異常訂貨缺乏跟蹤監(jiān)督，系統(tǒng)無(wú)法跟蹤和提示未收到貨的訂單；倉(cāng)庫(kù)管理信息系統(tǒng)功能不足，影響了到貨跟蹤。（4）配件種類多樣,對(duì)于特定型號(hào)產(chǎn)品會(huì)缺貨。由于存在用戶差異化，所以對(duì)于不同型號(hào)的配件，銷售量不同，對(duì)于熱門的配件產(chǎn)品會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)缺貨情況。3． 小米公司庫(kù)存問(wèn)題原因剖析通過(guò)對(duì)小米公司的庫(kù)存成本、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、缺貨問(wèn)題和呆滯品進(jìn)行分析，可以看出小米公司的庫(kù)存管理遇到的問(wèn)題是多方面的，既有公司外部的因素，也有公司內(nèi)部的因素，既有庫(kù)存管理控制本身的問(wèn)題，也有公司生產(chǎn)組織方面的問(wèn)題，歸納起來(lái)，主要有如下幾點(diǎn)：3．1 缺乏對(duì)公司庫(kù)存管理考核約束機(jī)制小米公司內(nèi)部的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制阻礙企業(yè)的物流運(yùn)作與控制的合理化。公司本身在制定銷售計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃等物流決策過(guò)程中的行為違背了對(duì)產(chǎn)品的庫(kù)存進(jìn)行控制的思想，因?yàn)樾∶坠镜目己梭w系是以按時(shí)完成營(yíng)銷收入，完成資本性支出為核心的，并未考慮企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的總成本。建立在生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)基礎(chǔ)上的物料計(jì)劃必然缺乏科學(xué)性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性，采購(gòu)人員從自身利益出發(fā)，為了保證生產(chǎn)過(guò)程中不缺料，往往都會(huì)在采購(gòu)資金允許的范圍內(nèi)加大采購(gòu)量和減少采購(gòu)次數(shù)，交給倉(cāng)儲(chǔ)部門完事，結(jié)果是生產(chǎn)得到了保障，但過(guò)多的采購(gòu)必然造成過(guò)多的庫(kù)存，導(dǎo)致產(chǎn)品的高成本與低利潤(rùn)。3．2 庫(kù)存方法不合理小米公司庫(kù)存控制的問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)：（1)小米公司安全庫(kù)存的設(shè)定沒(méi)有通過(guò)科學(xué)、合理的計(jì)算，而是延續(xù)計(jì)劃員和采購(gòu)員的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)在ERP中設(shè)定庫(kù)存最高最低儲(chǔ)備量和固定訂購(gòu)量來(lái)進(jìn)行采購(gòu)，通過(guò)大量庫(kù)存儲(chǔ)備物資，來(lái)保證銷售所需物料的穩(wěn)定供應(yīng)，避免生產(chǎn)缺貨。（2)小米公司的不同配件的需求分布性質(zhì)是不同的，沒(méi)有分別進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，缺乏提前期內(nèi)需求的概率分布統(tǒng)計(jì)，無(wú)法有針對(duì)性地制定合理的安全庫(kù)存政策。（3)未考慮差異化服務(wù)水平設(shè)置。小米公司的考核重點(diǎn)是以按時(shí)完成合同訂單為核心的，并未考