【正文】 環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的各種因素結(jié)合起來所進(jìn)行的分析。 綜合分析的作用：1，綜合分析是對(duì)客戶內(nèi)外部環(huán)境分析的結(jié)合；2．綜合分析是分析的綜合；分析不能代替綜合，戰(zhàn)略制定是一個(gè)綜合的過程。3．綜合分析是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。 1．SWOT分析矩陣法 2．波士頓BCG矩陳①問題型業(yè)務(wù)(高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率很高，但占有的市場(chǎng)份額很小。 ②明星型業(yè)務(wù)(高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，并且占有支配地位的市場(chǎng)份額，但也許會(huì)或也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對(duì)投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，適合于采用增長(zhǎng)戰(zhàn)略。 ③現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長(zhǎng)前景是有限的。這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)，作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBU的市場(chǎng)份額。 ④瘦狗型業(yè)務(wù)(低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)該領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績(jī)效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營(yíng)，但像人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 3．GE矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣) 是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)而開發(fā)出來的，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)衡量?jī)蓚€(gè)維度。產(chǎn)業(yè)吸引力高盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場(chǎng)細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取并購策略中選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投人選擇細(xì)分市場(chǎng)專門化專門化，謀求小塊市場(chǎng)份額低維持低位減少投資集中于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手贏利業(yè)務(wù)，或放棄 高 中 低 競(jìng)爭(zhēng)力4．內(nèi)外部矩陣(1EM) 是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。用9個(gè)方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競(jìng)爭(zhēng)地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究。 (1)1．2．4格稱作增長(zhǎng)和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取加強(qiáng)型和一體化戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)盡可能將其業(yè)務(wù)落在第1格及其附近。 (2)3．5．7格稱作保持區(qū)間，應(yīng)采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。 (3)6．8．9格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務(wù)應(yīng)該被清算和剝離。5．戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(SPACE)法 是一種較為復(fù)雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采用兩個(gè)內(nèi)部維度——財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)(FS)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA)，和兩個(gè)外部維度——環(huán)境穩(wěn)定性 (ES)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(IS)進(jìn)行戰(zhàn)略匹配分析。其中財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)(FS)和環(huán)境穩(wěn)定性(ES) 構(gòu)成縱坐標(biāo)；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(1S)構(gòu)成橫坐標(biāo)。（1）進(jìn)取象限(2)保守象限：表示企業(yè)應(yīng)該在保持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎地發(fā)展，避免過于冒險(xiǎn)的行動(dòng)?？蛇x擇的戰(zhàn)略有市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)滲透、集中化多元經(jīng)營(yíng)等。(3)防御象限：表示企業(yè)處于較危險(xiǎn)的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢(shì)?？蛇x擇的戰(zhàn)略有緊縮、剝離、清算一部分業(yè)務(wù)等。(4)競(jìng)爭(zhēng)象限：表示企業(yè)處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，應(yīng)該積極發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取盡快占有市場(chǎng)先機(jī)?？蛇x擇的戰(zhàn)略有一體化、市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開發(fā)等。、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)的一個(gè)高度概括，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)了所定下的宗旨目標(biāo)以后的那一幅激動(dòng)人心的、無比美好的未來遠(yuǎn)景的一種描述。愿景是可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的一種承諾。愿景的意義：(1)愿景能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展；(2)愿景描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)；(3)為內(nèi)部人員提供指導(dǎo) 企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)中借以存在的根據(jù)，或者說是企業(yè)在社會(huì)中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。包含四個(gè)主要要素：企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會(huì)責(zé)任。企業(yè)使命的作用：(1)決定企業(yè)發(fā)展方向，揭示自身的長(zhǎng)期發(fā)展愿景；(2)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提；(3)是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù)；(4)是企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)。 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)根據(jù)自己的技術(shù)特點(diǎn)、人才優(yōu)勢(shì)和資金實(shí)力等所確定的生產(chǎn)產(chǎn)品的種類或從事服務(wù)的領(lǐng)域。：(1)公司的初始戰(zhàn)略；(2)產(chǎn)品多元化的發(fā)展方向；(3)產(chǎn)品市場(chǎng)的變化；(4)政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化。 確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的原則：(1)集中優(yōu)勢(shì)的原則；(2)相對(duì)穩(wěn)定的原則；(3)合理性的原則 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略: (1)差別化戰(zhàn)略；(2)最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略； (3)基于低成本的聚焦戰(zhàn)略；(4)基于差別化的聚焦戰(zhàn)略 企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢(shì)：①穩(wěn)定性戰(zhàn)略；②增長(zhǎng)戰(zhàn)略；③收縮戰(zhàn)略；④組合戰(zhàn)略 四種成長(zhǎng)方式：集中型或密集型成長(zhǎng)方式、一體化成長(zhǎng)方式、多元化成長(zhǎng)方式、聯(lián)盟方式 戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：適用性能、可接受性、可行性 戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)和篩選原則：(1)整體優(yōu)勢(shì)最大化（首要標(biāo)準(zhǔn)）； (2)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化 (3)行業(yè)優(yōu)勢(shì)最大化 戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)和篩選過程：(1)分析各戰(zhàn)略方案是否與環(huán)境未來的發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)；(2)分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)狀況及其發(fā)展趨勢(shì)；(3)分析企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略能否達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；(4)分析各種戰(zhàn)略方案實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性；(5)分析各種戰(zhàn)略方案對(duì)企業(yè)資源的要求；(6)分析各種戰(zhàn)略方案對(duì)企業(yè)組織與管理等的要求；(7)分析各種戰(zhàn)略方案內(nèi)部是否一致；(8)分析各種戰(zhàn)略方案中各戰(zhàn)略階段的劃分是否恰當(dāng)，企業(yè)在各戰(zhàn)略階段承受能力如何；(9)比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)及效果，提出戰(zhàn)略性的補(bǔ)充措施；(10)預(yù)估在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中將會(huì)遇到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。 戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)常用工具及主要方法：1．定性方法 頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法等。2．定量工具 定量化戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QSPM)表 (一)組織隨戰(zhàn)略調(diào)整的必要性；(二)組織調(diào)整的內(nèi)容；(三)組織與戰(zhàn)略匹配的原則 一是新產(chǎn)品開發(fā)；二是老產(chǎn)品的技術(shù)改進(jìn)；三是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的技術(shù)改造。 市場(chǎng)營(yíng)銷保證措施 (一)明確市場(chǎng)營(yíng)銷保證措施的內(nèi)容；(二)落實(shí)每個(gè)項(xiàng)目的要求 戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法，按平衡記分卡的要求，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個(gè)方面：1．財(cái)務(wù)目標(biāo)； 2．客戶目標(biāo)；3．內(nèi)部管理目標(biāo)；4．學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo) 運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略分解 1．澄清并詮釋愿景和戰(zhàn)略；2．溝通和鏈接；3．規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo)；4．戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí) 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的內(nèi)容：1．對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明；2．企業(yè)分階段目標(biāo)；3．企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目；4．企業(yè)的資源配置；5．企業(yè)的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)；6．應(yīng)變計(jì)劃 戰(zhàn)略審計(jì)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評(píng)估的重要工具，通過評(píng)估、監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 實(shí)施戰(zhàn)略審計(jì)的意義:1．提高戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。2．幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的功能。3．進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略審計(jì)的內(nèi)容:1．對(duì)戰(zhàn)略制定過程的審計(jì)；2．對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程的審計(jì)；3．對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果的審計(jì)。 戰(zhàn)略調(diào)整的必要性：1．外部環(huán)境的變化迫使企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整； 2．戰(zhàn)略調(diào)整是實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革的客觀要求 戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整、戰(zhàn)略實(shí)施措施的調(diào)整 戰(zhàn)略調(diào)整的方法：常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整、有限的戰(zhàn)略調(diào)整、徹底的戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)向第三章 組織咨詢 組織:是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責(zé)與權(quán)利關(guān)系系統(tǒng). 組織的特征:共同目標(biāo)、分工合作、責(zé)權(quán)系統(tǒng)、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。 組織變革的原因：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，如經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整、科學(xué)技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品工藝變革等；二是企業(yè)內(nèi)部條件變化，包括：技術(shù)條件變化、人員條件變化、管理?xiàng)l件變化、企業(yè)本身成長(zhǎng)的要求。 組織變革過程：解凍（焦點(diǎn)在于確定變革基調(diào)）、變革（是個(gè)認(rèn)知過程，由獲得新的概念和信息得以完成）、再凍結(jié)（使新的態(tài)度與行為固定下來）。 組織發(fā)展的特征：1. 是深層次長(zhǎng)期的變革，體現(xiàn)出非常強(qiáng)的價(jià)值導(dǎo)向；2. 是一個(gè)評(píng)估與改進(jìn)的循環(huán)；3. 是一個(gè)漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程；4. 以有計(jì)劃的再教育手段實(shí)現(xiàn)變革的策略；。 組織咨詢的程序：一般分為調(diào)研診斷（解凍）、方案設(shè)計(jì)（行動(dòng)）、輔導(dǎo)實(shí)施（再凍結(jié)） 組織咨詢方案包括：公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程與制度體系設(shè)計(jì)等。 我國組織咨詢的需求類型：因企業(yè)改制而引發(fā)、因規(guī)?；瘮U(kuò)張而引發(fā)、因并購重組而引發(fā)、因企業(yè)轉(zhuǎn)型而引發(fā)。 組織診斷的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、過程導(dǎo)向 組織診斷的核心思想：1. 組織是一個(gè)有機(jī)的整體；2. 心態(tài)和角色是組織的靈魂；3. 流程是組織運(yùn)營(yíng)的核心；4. 工具是推動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的保障；。 組織診斷的基本內(nèi)容與工具 1. 心態(tài) （第一要素）包括范圍和強(qiáng)度兩個(gè)維度，范圍維度包含組織層一個(gè)層面；強(qiáng)度維度可以分為態(tài)度、激情、信念三個(gè)等級(jí)，包含組織層、團(tuán)隊(duì)層和人員層三個(gè)層面。 2．工具 （第二要素）包括管理工具和業(yè)務(wù)工具兩個(gè)維度，工具要素是指企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所使用的核心技術(shù)、手段及關(guān)鍵管理方法或管理藝術(shù)。分為非專業(yè)化、專業(yè)化和高度專業(yè)化三個(gè)等級(jí)；人為組織層、團(tuán)隊(duì)層和人員層三個(gè)層面。 3．角色 （第三要素）包括內(nèi)部角色和外部角色，分為五個(gè)等級(jí)，外部角色包括組織層一個(gè)層面，內(nèi)部角色包括團(tuán)隊(duì)層和人員層兩個(gè)層面。 4．流程 （第四要素）是組織效能的主動(dòng)力，是其他三個(gè)要素得發(fā)發(fā)揮的載體，可分為戰(zhàn)略流程、人員流程和運(yùn)營(yíng)流程三個(gè)維度，每個(gè)維度包含組織層和團(tuán)隊(duì)層兩個(gè)層面。 戰(zhàn)略決定流程、流程決定結(jié)構(gòu) 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容：建立一個(gè)結(jié)構(gòu)—治理結(jié)構(gòu)（即股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）和建立一套機(jī)制—治理機(jī)制（三會(huì)的運(yùn)行規(guī)則） 國有企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：1. 所有者代表缺位；2. 關(guān)聯(lián)交易；3. 股權(quán)過于集中；4. 內(nèi)部人控制；5. 經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束失效；6. 公司黨委會(huì)與公司法人治理結(jié)構(gòu)存在矛盾。 民營(yíng)企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：1. 產(chǎn)權(quán)問題；2. 一股獨(dú)大問題；。 我國企業(yè)集團(tuán)化管理面臨的問題：，資源分散；，風(fēng)險(xiǎn)加大；，管理無序；，動(dòng)作低效。 集團(tuán)管控模式的類型（P178）： 1. 財(cái)務(wù)管控型 以財(cái)務(wù)指標(biāo)管理，關(guān)注投資回報(bào)，主要手段為財(cái)務(wù)控制及法人治理結(jié)構(gòu)安排，是一各典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)。 優(yōu)點(diǎn)：，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；，子公司發(fā)展得好，可增持；，減少了母子公司間矛盾。 缺點(diǎn)：，信息反饋不順暢；，難以實(shí)施有效的控制；；，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)。 2．戰(zhàn)略管控型 以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制。是介于集權(quán)與分權(quán)間的管控模式，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。 優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)： 3．操作管控型 對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)動(dòng)作直接管理，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)行業(yè)的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要手段包括財(cái)務(wù)控制、營(yíng)銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。 、 影響集團(tuán)管控模式選擇的因素：；；；；；；；。 一般，集團(tuán)總部可通過四種方式為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值：（一般通過戰(zhàn)略和投資功能來實(shí)現(xiàn)）；（通過預(yù)算、財(cái)務(wù)、人力資源管理功能來實(shí)現(xiàn)）；；。 職責(zé)劃分： 1．集團(tuán)總部 定位：上層宏觀調(diào)控中心、戰(zhàn)略管控中心、投融資決策中心。 2．戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元/事業(yè)部 定位：業(yè)務(wù)決策中心、業(yè)務(wù)管理中心、利潤(rùn)中心、公司利益在本事業(yè)部的代表。 3．分（子）公司 定位：業(yè)務(wù)動(dòng)作層、利潤(rùn)分解指標(biāo)考核、成本中心考核。 權(quán)限劃分：1．知情權(quán) 行使方式：備案、通根、查詢、參會(huì)等；2．建議權(quán) 行使方式：提議、提案、推薦等；3．審核權(quán) 行使方式：審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等；4．決策權(quán) 行使方式：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等。 責(zé)權(quán)劃分原則：可控原則、對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮、分層決策（重大事項(xiàng)會(huì)議決策） 集團(tuán)管控流程，是指戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)考核、人力資源、信息化管理3大流程。 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)咨詢的程序：1. 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理；；（集分權(quán)）設(shè)計(jì)；。 確定管控模式類型的主要方法和工具：戰(zhàn)略梳理工具、管控模式評(píng)估工具。 組織結(jié)構(gòu)可分為法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)兩類。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括兩條主線：縱向?qū)蛹?jí)間的控制機(jī)制、橫向職能間的協(xié)調(diào)機(jī)制；三個(gè)階段：結(jié)構(gòu)類型的選擇、職能的設(shè)置、職位的設(shè)計(jì)。 組織結(jié)構(gòu)類型 P191：1．職能型結(jié)構(gòu) 按職能組合，優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為主要特征知識(shí)和技能實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺點(diǎn)是由于縱向命令鏈過長(zhǎng)所致的對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)較遲鈍。2．事業(yè)部結(jié)構(gòu) 又稱產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，適合于采取多元化戰(zhàn)略的大型組織的結(jié)構(gòu)。最突出的特點(diǎn)是按組織的產(chǎn)品分類來進(jìn)行部門分類和組合。缺點(diǎn)是組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，跨產(chǎn)品的協(xié)調(diào)難以實(shí)現(xiàn)，技術(shù)專業(yè)化的缺失。3．區(qū)域型結(jié)構(gòu) 組織能適應(yīng)所服務(wù)地區(qū)特殊需要，員工會(huì)認(rèn)同地區(qū)目標(biāo)。4．橫向型結(jié)構(gòu) 較新，是按核心流程來組織員工的。優(yōu)點(diǎn)是增進(jìn)了協(xié)調(diào)，能極大地提高公司的靈活性和對(duì)顧客需要的反應(yīng)能力。缺點(diǎn)是可能對(duì)組織帶來損害。5．矩陳型結(jié)構(gòu) 適用于技術(shù)專長(zhǎng)及產(chǎn)品創(chuàng)新和變革都對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有重要影響的場(chǎng)合，其特點(diǎn)是同時(shí)使用產(chǎn)品事業(yè)部和職能結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是能滿足客戶的雙重要求，資源配靈活。缺點(diǎn)是員工易產(chǎn)生無所適從和混亂感。6．混合型結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計(jì)的基本程序：組織結(jié)構(gòu)類型選擇、集分權(quán)管理模式設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)置 組織設(shè)計(jì)的基本原則：精簡(jiǎn)、高效、制衡 職能分解過程中，要遵循以下幾個(gè)原則：完全窮盡、相互獨(dú)立、業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性。 組織類型選擇，一般以戰(zhàn)略需求為主，環(huán)境需求次之，技