萬字長文解讀華為的創(chuàng)新和成功-文庫吧
2025-04-03 04:48 本頁面
【正文】 ，但這種理念是社會主義的，這種社會主義理念在全球范圍內(nèi)都很少成功的先例，所以華為“向勞動者優(yōu)先分配”的價值分配理念還有待時日去證明。華為并不否認(rèn)貨幣資本在企業(yè)發(fā)展中的重要貢獻，華為發(fā)展的動力支撐機制是貨幣資本和勞動資本的融合。但華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)中沒有任何純粹的財務(wù)股東，15萬華為員工，有8萬多個人股東。任正非今天只有1. 4%的股權(quán)，%的股權(quán)被華為8萬多員工持有。創(chuàng)始人任正非和華為的8萬多人構(gòu)成了華為的貨幣資本群體加勞動資本群體，他們既是股東又是勞動者、奮斗者，這也帶來了巨大的、持續(xù)的效應(yīng)，“人人做老板，共同打天下”。按照進入公司的排序看，前1000位華為人里的90%都是從學(xué)校一畢業(yè)就來到華為公司的，一干就是二十多年。老實講，當(dāng)我聽到這個數(shù)字時很震驚。在全球科技企業(yè)中，很少有這么大的群體能夠持續(xù)二十年只在一個公司工作。勞動者普遍持股的價值分配的機制，承載著個人的雄心和成長的愿景，把他們凝聚到了同一個平臺上。從某種意義上來講，華為之所以能發(fā)展到今天，“勞動者普遍持股制”的確產(chǎn)生了核能效應(yīng)，不過這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以奮斗者為本”的價值理念。力出一孔，利出一孔。華為認(rèn)可貨幣資本在企業(yè)發(fā)展中的貢獻，但是，華為的價值理念首先肯定的是勞動者，是面向客戶需求的奮斗者、貢獻者。我在對華為100多位高級干部訪談的過程中，獲得了另外一個啟示——華為的28年，是不斷對勞動者進行識別的28年。如果僅僅是一個勞動者，也不是華為理想的員工角色，華為所謂的勞動者是有貢獻的勞動者，是面向客戶需求為公司創(chuàng)造價值的人。華為不斷從勞動者中識別誰是奮斗者。我們講華為的普遍持股制在公司發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，但還只是對股東價值的肯定，華為首先肯定的仍然是奮斗者。28年來，華為的分配機制呈現(xiàn)出這樣一個特征，員工的年收入總和（包括工資、獎金、福利）與股票分紅的比例平均接近3:1。華為實施的是勞動者與股東的雙棲身份持股制度，在過去發(fā)揮了核能效應(yīng)。但任何制度的設(shè)計都是有缺陷的，這個制度今天就暴露出了缺陷，一些早年既是勞動者又是股東的華為人，開始退休了，到今天為止，累計大概有2000人退休，他們已變成純粹意義上的股東，不再通過勞動對企業(yè)創(chuàng)造價值。隨著公司越來越多雙棲人變成純粹的股東，可以想象，坐車的股東越來越多，他們不再為公司創(chuàng)造價值。這種情況下，如果把利潤放在第一，帶來的結(jié)果就是，坐在車上的人都不奮斗，拉車的人他們的動力將會減弱。泰戈爾有句話，帶金的翅膀是飛不起來的。今天華為的激勵制度改革，既要肯定過去的勞動者做出的貢獻，但根本點還是要堅守“公司發(fā)展的成果要向拉車的傾斜”，要向勞動者、奮斗者傾斜。這是華為從過去發(fā)展到今天最根本的動力機制。當(dāng)華為哪天回到所謂主流的管理理念和道路，以“資本最大化”取代“勞動者分配優(yōu)先”的創(chuàng)新摸索時，那就是華為公司走向衰落之日。我剛才講的是財富分配過程中的“勞動者分配優(yōu)先”的機制，現(xiàn)在講一講非物質(zhì)激勵，這里最核心的是權(quán)力的激勵。28年以來，華為始終堅守以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機制，按照實際貢獻選拔干部。任正非有很多形象化、軍事化的語言，比如“上甘嶺上選拔干部”。華為的干部不是培養(yǎng)出來的，華為的干部是從上甘嶺上打出來的。最近華為大學(xué)請了國防大學(xué)戰(zhàn)略研究室主任金一南教授做了一場演講，講美軍的組織文化、干部晉升機制、用人準(zhǔn)則。美軍干部晉升是看“有沒有上過戰(zhàn)場”、“有沒有和敵人面對面打過仗”、“有沒有負過傷”，這是美軍軍官晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)。金教授在華為演講之后，華為很多人感慨，我們跟美軍有那么相似。金教授也說，很不可思議，華為許多方面居然和美軍相似。我想人類在某些方面，還是有普遍適用的邏輯。在干部晉升方面，是基于多種標(biāo)準(zhǔn)選拔干部，還是基于簡單的一元標(biāo)準(zhǔn)來選拔干部？華為堅守的是簡單的一元標(biāo)準(zhǔn)：干部是打出來的，將軍是從上甘嶺上成長起來的。前幾天，任正非在深圳總部主持一個會，讓我去旁聽。在會議中間，任正非不厭其煩地講這樣幾句話：在座的哪一位沒有在一線干過？機關(guān)里沒有在一線干過的不要去主持變革，不要參與變革的方法論設(shè)計，這種設(shè)計是要誤人、誤事，要害了公司的。簡單地說，華為的財富、權(quán)力分享機制，都是基于一個核心——面向客戶的顯性和隱形需求為組織創(chuàng)造價值的人，才可以獲得更多的獎金、提薪和配股，以及晉升的機會。我們知道，一個好的理念隨著時空條件的變化，也會發(fā)生扭曲和變形，乃至于變質(zhì)。為什么28年以來，華為能夠始終堅持價值觀不走樣地落地和實施？很重要的一點是“長期堅持自我批判”。華為自我批判最常用的方式是“民主生活會”。我在公司做訪談時他們告訴我，早期只有20多個人的時候，老板每個禮拜都把我們召集到一起，搞民主生活會，大家都要檢討、反省這個禮拜工作上有什么問題。但華為不倡導(dǎo)互相批判，更多強調(diào)自我批評，而且是不能夸大，不能為了過關(guān)給自己扣帽子，要實事求是和有建設(shè)性。華為已經(jīng)成為全球通信企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然不是利潤第一的公司，但卻是全球500強中極少數(shù)的非上市公司，是全球未上市公司中員工持股人數(shù)最多的公司，去年華為的利潤是全行業(yè)后面五家之和的兩倍。但成長起來的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲，大而封閉，大而惰怠。從去年開始，尤其是最近，以華為財務(wù)和投資部門為先導(dǎo)發(fā)動的部門的自我批判，在整個公司炮聲隆隆。華為有個內(nèi)部網(wǎng)站叫“心聲社區(qū)”，是全球大公司里最開放的內(nèi)部網(wǎng)站之一。在這個內(nèi)部網(wǎng)站，可以看到對公司各級領(lǐng)導(dǎo)，甚至對任正非的尖銳批評，也能看到對公司重大決議的尖銳批評。今天我在心聲社區(qū)上看到，隨著財務(wù)和投資部門的自我批判，公司高級領(lǐng)導(dǎo)有五六個人發(fā)表了文章，也主動進行自我批判。只有時刻保持警覺意識，華為未來才能走得更穩(wěn)、更好。但華為所講的自我批判，不是簡單地否定，核心是糾偏，是建設(shè)性的自我糾偏。華為的核心價值觀，或者說觀念的力量，文化的力量，精神的力量，是構(gòu)成華為成為全球大公司以及28年發(fā)展史的最核心基礎(chǔ)。理念的創(chuàng)新是一切創(chuàng)新之本。3 華為理念創(chuàng)新的第二個方面是，不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量華為之所以成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了我們講的核心價值觀的觀念力量之外，還有一點至關(guān)重要，就在不在非戰(zhàn)略競爭點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。28年來，華為沒有做過資本化的運營，既不是上市公司，也沒有做過任何規(guī)模性的并購。過去近20年，只做了圍繞
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