【正文】 的技術應用得以發(fā)展壯大。這些優(yōu)勢通常都需要多年的時間才能打造出來，而且極難模仿，因此缺乏這些優(yōu)勢的對手發(fā)現(xiàn)很難同它們在價格上進行競爭?！　r值型公司的另一個優(yōu)勢是，消費者改變了對它們所提供產(chǎn)品和服務質量的印象。尋求性價比的消費者現(xiàn)在仍然需要為低價做出一些犧牲，例如你無法提前在西南航空公司的航班上保留座位，但是價值型公司同它們更加主流的競爭對手之間的差距（真正的差距以及人們認為存在的差距）在服務、方便性和購買體驗方面已經(jīng)縮小了。　　以日用品零售和個人電腦行業(yè)為例，根據(jù)麥肯錫公司的研究，在日用品零售行業(yè)，美國一些市場的消費者現(xiàn)在已經(jīng)認為沃爾瑪提供“質量相當?shù)男迈r食品”和擁有“良好的商店品牌”—這兩點正是促使消費者做出購買選擇的關鍵驅動力，也是原本被看做是沃爾瑪弱項的兩方面。此外，這種正面的印象體現(xiàn)在各個細分市場的消費者身上，甚至包括那些認為質量比價格更為重要的消費者。同樣的市場變化也正發(fā)生在個人電腦行業(yè)，市場領先者戴爾電腦現(xiàn)在有80％的銷售額來自于政府、教育部門和大公司客戶?！　r值型公司通過低價加上”足夠好”的質量吸引大量的顧客。顧客流量增大意味著生產(chǎn)率顯著提高，例如，在零售業(yè)表現(xiàn)為每平方英尺或者技術領域每名員工的銷售額提高。大量顧客還產(chǎn)生出一種經(jīng)濟剩余，許多價值型公司利用這種經(jīng)濟剩余進一步降低價格和提高質量。缺乏相似生產(chǎn)率的競爭對手不得不降低其產(chǎn)品或服務的標準，或者進一步拉大價格的差距，這樣就更加增強了價值型公司的優(yōu)勢?！　∥覀冋J真地研究了零售行業(yè)的這種市場動態(tài)變化。在美國日用品零售行業(yè)市場份額領先的沃爾瑪公司，利用較低的價格吸引到來自更廣闊區(qū)域的消費者，而它的主流競爭對手就無法做到這一點。沃爾瑪顯著高于競爭對手的客流量，再結合其超出一般的大容量購物籃（這是因為沃爾瑪擁有大量采取 “一站式”購物及儲存方式的客戶）令沃爾瑪獲得了勝人一籌的銷售效率。與一般所認為的相反，由于沃爾瑪有較高比例的店鋪是開在工資水平較低的郊區(qū)，沃爾瑪相對于大部分主流日用品零售商的成本優(yōu)勢只有不到1/3是來自于雇傭低成本和沒有工會組織的勞動力。沃爾瑪超過2/3的成本優(yōu)勢來自于更優(yōu)價值定位和經(jīng)營模式所帶來的更高的銷售效率。　　沃爾瑪超群的店鋪經(jīng)濟效能使得它可以進一步降低價格和在店鋪樓層雇傭更多的員工。類似的店鋪在其他地方也正在發(fā)展，Kohl 39。s贏得了美國服裝零售市場的份額，歐洲市場領先的低價商場Aldi、ASDA（現(xiàn)在已經(jīng)屬于沃爾瑪）以及Lidl正在把它們較低的成本和更高的銷售效率轉化為超常的經(jīng)濟效能。　　其他行業(yè)也有同樣的模式。和主流航空公司相比，西南航空公司和 Ryanair公司的每座位里數(shù)成本（CASM）至少低30％。因此，它們可以提供極為低廉的票價，獲得超出平均水平的客戶忠誠度和利潤率，這一切幫助它們得以進一步降低票價和在飛行航線上加大投資，最終獲得更高的上座率。在個人電腦行業(yè)，戴爾電腦在供應鏈效率方面的早期優(yōu)勢幫助它在進行強勢競爭的同時還能夠獲得可觀的利潤并投資于改善同客戶互動的方式（例如，戴爾強調對其已經(jīng)擁有卓越能力的銷售代表進行培訓，以幫助他們更好地滿足客戶的需求）。在金融行業(yè)，ETrade這類公司的低成本公式使得它們可以收取更低的傭金，獲得更多的客戶，提高銷售效率?！　∵@種良性循環(huán)──更多的客戶，更高的效率，更優(yōu)的經(jīng)濟效能──為價值型公司創(chuàng)造了進入新的產(chǎn)品和服務領域的真正機會。例如，沃爾瑪殺入二手車銷售市場，以及準備進入金融服務市場，戴爾最近把它的價廉物美的名聲擴展到新的產(chǎn)品領域。自1997年以來，戴爾在美國的低端服務器市場份額已經(jīng)增至三倍，達到30％以上，已經(jīng)成為超過Gateway、惠普和IBM等對手的市場領袖。最近，戴爾推出了一項經(jīng)營成功的電腦服務，發(fā)起和利盟公司（Lexmark）在打印機領域、和EMC公司在存儲系統(tǒng)領域的聯(lián)合品牌合作，并開始增加消費電子產(chǎn)品，如平面電視的生產(chǎn)?！　r值型公司能走多遠？ 　　價值型公司在各個市場和地區(qū)的普遍快速擴張給各個行業(yè)的公司都提出了重要的問題。如果你所在的行業(yè)還沒有“向價值型轉變”，那它在不久的將來是否會發(fā)生這種轉變？如果轉變已經(jīng)開始，你的業(yè)務中有多少面臨危險？Kohl39。s、Target和沃爾瑪這樣的價值型公司已經(jīng)在基礎服裝領域（如內(nèi)衣和襪子）獲得了接近大半的市場份額。它們會不會將其優(yōu)勢繼續(xù)擴大到服裝戰(zhàn)場的中心領域，例如，休閑褲和馬球衫？Ryanair、easyJet以及其他歐洲低成本航空公司是否會像分析家預測的那樣到2010年把它們的市場份額翻三番，達到20％？答案取決于諸如資源、信息、法規(guī)和客戶等很多方面的因素?？雌饋磉@些方面的限制是惟一能夠制約價值型公司在其他的行業(yè)發(fā)展起來或者在它們已經(jīng)存在的行業(yè)進一步擴大的約束條件。而且，這類限制有時是可以通過巧妙的辦法來克服的。　　讓我們來看看資源方面的限制，在這里資源被寬泛地定義為開展業(yè)務所必需的房產(chǎn)、自然資源、人力和其他資產(chǎn)。大型的零售商只有在找到了價格合適的店鋪房產(chǎn)，并且社區(qū)居民愿意讓它們進入時，才會進入一個市場。同樣地，航空公司也需要登機口，在大部分航空樞紐港這是非常珍貴的一種資源。然而，精明的價值型公司，比如沃爾瑪（它的銷售日用品的小型”家門口超市“正在幫助它進入人口更加密集的地區(qū)）和西南航空以及Ryanair公司（它們使用較小的、不那么擁擠的機場），能夠在一定程度上規(guī)避這些限制因素。廉價勞動力是另外一個重要的資源，沃爾瑪一直沒有成立工會組織，隨著它的規(guī)模日漸龐大，它開始經(jīng)歷一些勞動力方面的問題可能不是碰巧發(fā)生的?！　⌒畔⑷狈赡軙е聝r值型企業(yè)難以就其價值定位進行溝通，從而抑制其發(fā)展。例如，由于很少有消費者會在沒有實地看過的情況下購買房地產(chǎn)，因此低成本的網(wǎng)上房產(chǎn)經(jīng)紀和類似的價值型公司在這個市場上的滲透能力可能就會受限。相反。在類似的行業(yè)，隨著信息障礙逐漸降低，我們可能正在開始走上更加以價值為導向的長路?！　”O(jiān)管障礙也會削弱價值型公司開發(fā)及推廣有實力產(chǎn)品或服務的能力。例如，法律限制新的公司進入汽車銷售和酒精飲料分銷的領域。歐洲委員會曾經(jīng)調查過Ryanair航空公司和一些國有機場的合作，因為有人宣稱這些交易違反了歐洲有關國家援助的法律。醫(yī)藥、生物科技和醫(yī)療器械等行業(yè)面臨健康和安全方面的壓力，必須通過耗時耗財?shù)恼畬徟^程，通過這個審批過程需要有高技能高工資的人員和巨額的研發(fā)經(jīng)費支持，這些都不是價值型公司的常規(guī)做法。不過，一旦像專利限制這樣的法規(guī)障礙消失之后，可能就為普通的價值型競爭對手打開了一扇門。另外，最近美國一些州和地方政府幫助其員工從加拿大購買低成本藥品的做法集中反映了市場力量挑戰(zhàn)某些政策的能力。僅僅依靠某項法規(guī)來抵御價值型對手競爭的公司將無法輕易生存?！　∽詈螅档靡惶岬氖莵碜韵M者對價值型公司擴張的限制：驅車前往沃爾瑪需要不少時間，西南航空公司的低價機票不能提供指定的座位，而且分析家們相信還是有足夠多的人們通常希望飛往比較方便的法蘭克福主機場，而不是60英里（100公里）開外的Ryanair39。s航空公司的法蘭克福－哈恩站。不過，盡管為低價而不得不做的犧牲還會繼續(xù)影響消費者向價值行進的速度和廣度，低成本公司已經(jīng)開始顯示了卓越的適應和贏得消費者忠誠度的能力：例如，Target公司的“低價時裝“戰(zhàn)略已經(jīng)被證明在各個收入水平的城鄉(xiāng)消費者中都獲得了成功。而且，當伴隨著價值型公司成長起來的年輕消費者成為更加主力的購買人群時，一些為低價而不得不做的犧牲可能就變得不那么重要了。例如，我們在達拉斯日用品零售市場所做的調查顯示，價值型日用品商店對年輕消費者的滲透率高于年長者（35歲以下人群的滲透率是21％，35 歲以上為17％）?！　∫磺袑Ω偁幰馕吨裁?？　　隨著價值型公司以不同的速度在不同行業(yè)和整體經(jīng)濟范圍內(nèi)贏得市場份額，它們通過轉變消費者對于價格和質量之間取舍的態(tài)度改變了競爭的實質。當它們創(chuàng)造出引人注目的股東價值后，它們也引發(fā)了競爭性的反應 (見圖)。這些反應包括一些公司采取措施試圖通過試驗和更新產(chǎn)品及服務種類、形式等等來變得更有特色。一些公司也尋求在執(zhí)行力方面提高水平，尤其是在價格觀念和降低成本等方面，這些在和價值型公司的競爭中非常關鍵。　　當競爭變得同產(chǎn)品服務的特色以及企業(yè)執(zhí)行力越來越相關的時候，CEO 們必須將其公司的關注點放在快速的試驗和創(chuàng)新、培養(yǎng)超群的洞察消費者的能力、有效的定價和促銷以及前端效率等方面。診斷出公司在哪些方面存在能力不足，然后快速建立起這些技能將成為很大的挑戰(zhàn)。在以不懈的精力領導變化管理的項目的同時，高級管理層必須時刻準備，考慮通過合作和聯(lián)盟創(chuàng)造性地獲得所需要的人才。　　鮮明特色　　為了對抗價值型公司，必須瞄準其商業(yè)模式被其他公司采取對策所利用的軟肋。例如，Walgreens公司沒有試圖同沃爾瑪和其他價值型零售商在價格上進行競爭，它強調的是自己每個業(yè)務環(huán)節(jié)的方便性。Walgreens迅速擴張，它的店鋪遍地開花，但它同時一直確保大部分店鋪都位于容易停車的街角處。另外，Walgreens革新了它的店內(nèi)商品布局，把重要的商品種類例如方便商品和一小時照片沖印服務放到了門口，從而使消費者的進出變得更加迅速。為了保護藥品的銷售，該公司推出了一套簡單的電話和網(wǎng)絡預訂系統(tǒng)，這樣在全國不同的地方之間就變得非常容易。另外，它在每個獨立的店鋪都設立了不用下車即可取貨的窗口。這些措施幫助Walgreens公司的銷售額翻了一番，從1998年的150億美元上升到2002年的320億美元，并且從1999年起單店銷售額始終保持兩位數(shù)的增長?！　≌业讲⒔⒂袆e于競爭對手的道路并不容易，而且常常需要不斷的試驗和犯錯。因此在以價值為基礎的市場上競爭的特色就是需要在商品服務的種類和形式方面進行大量的試驗以找到一個獲勝的公式。有的時候，這些試驗可能涉及到創(chuàng)造現(xiàn)有業(yè)務的新版本，如Song（Delta航空公司新的低價航線）和美林公司的“完全Merrill”，它把各種業(yè)務（包括投資產(chǎn)品、抵押貸款、借貸、信托和不動產(chǎn)計劃、保險、退休金融產(chǎn)品，以及小型公司服務）都結合在一起，這樣低成本對手就無法與之競爭。在其他案例中，這樣的試驗可能涉及向新的領域拓展。例如在零售行業(yè)，英國的Tesco公司利用其客戶關系進入到新的領域，如保險、服務、電信、旅游以及公用事業(yè)和能源?！　?zhí)行力　　價值型公司同樣強調執(zhí)行力，尤其是在價格和成本方面。Kmart公司試圖和沃爾瑪直接競爭的慘痛經(jīng)歷突出表明了想要在價值型公司最擅長的方面與其競爭的難度。提供與價值型公司相當甚至更低的價格，就像Kmart 曾經(jīng)短暫嘗試的那樣，并不一定有助于其打敗那些因提供最低價格而名聲遠揚的公司，從而贏得消費者的青睞?！　τ谶@種挑戰(zhàn)沒有一個簡單的答案，但是認識到價值型公司常常給消費者經(jīng)常購買的、容易進行比較的商品和服務制定一個很低的價格，然后在高端商品和服務上加價以彌補損失這一點是很有幫助的。對于“特價商品”的大肆廣告和使用簡單醒目的大標志牌能夠讓零售商獲得提供價值的名聲，這些可能會成為競爭戰(zhàn)場上更加顯著的一個特色。有選擇性地實施促銷活動并確保這些活動的可持續(xù)性非常重要。例如，在同樣以價值為導向的日本公司的競爭中，美國的汽車制造商發(fā)現(xiàn)了鼓吹全線折扣的缺陷，盡管這種方法可以向顧客傳達價值，但同時也影響了未來的利潤率，因為它誘導顧客等到汽車降價時才進行購買。　　當然，提供更加有選擇性的競爭性價格最終取決于是否能夠有效控制成本。由于許多價值型公司處于經(jīng)濟效能不斷增強的良性循環(huán)之中，主流公司不可能通過一次性大幅度成本削減舉措來追上價值型公司或者與它們同步，相反，主流公司需要進行持續(xù)不斷的提高，豐田公司精益生產(chǎn)的方法會在不同的行業(yè)發(fā)揮越來越重要的作用，這種方法致力于堅持不懈地在降低成本的同時提高質量?！　≡诤娇者\輸領域，精益生產(chǎn)的方法令飛機和零件的周轉期縮短了30％～ 50％，同時令生產(chǎn)率提高了25％～50％。在零售業(yè)，這種方法使缺貨率降低了20％～75％，庫存需求降低10％～30％，并且令商店員工得以重新把時間都放在和顧客打交道的活動上，因而使得單店銷售額上升了5～10個百分點。在金融服務領域，銀行利用精益生產(chǎn)的方法來加快支票的處理和抵押貸款的批準，以及提高呼叫中心的績效表現(xiàn)。精益運營的舉措可能會在更多的行業(yè)出現(xiàn)。企業(yè)沒有其他的選擇──如果做不到不斷降低成本，公司就將滅亡?！　? * *　　價值驅動型的競爭對手已經(jīng)改變了消費者對于質量和價格取舍之間的期待。這個改變正在加速，為古老商戰(zhàn)的基本要素──同對手的區(qū)別和企業(yè)執(zhí)行力增添了新的重要性和復雜程度?！　。ū疚淖髡逺obert Frank 系麥肯錫舊金山分公司副董事；Jeffrey George是麥肯錫舊金山分公司咨詢顧問；Laxman Narasimhan是麥肯錫舊金山分公司董事。本文被收入《麥肯錫高層管理論叢》2004。）個性營銷三部曲　　文劉威　　長期以來，各種理論主宰了營銷界的整個天空，各種機械型、科班式、程序化的營銷模式的確在相當程度上降低了營銷風險以及失敗可能，然而這種缺乏激情、想像力和創(chuàng)造力的框架也注定不可能將奇跡帶向市場。一直以來大家都在抱怨營銷同質化，卻不知這些扼殺創(chuàng)新的僵化模式是癥因所在?！　⌒液迷谝箍罩形覀兛偰芸吹搅餍情W過，那瞬間的絢爛足以讓我們看到希望所在，出路所在，這就是個性營銷。英國棕櫚和維珍航空無疑是其中的代表?！　∈裁词莻€性營銷？個性營銷就是自始至終以品牌個性（品牌核心價值的個性層面）貫穿于經(jīng)營運作之中的營銷之道，具體而言，個性營銷常常包括三大活動：尋找個性之根、形成個性之樹、傳播個性之香?！　ふ覀€性之根　　對于個性營銷者而言，他們的首要任務是尋找品牌個性在哪里，品牌個性常常由四個元素構成：個性化顧客、個性化需求、個性化產(chǎn)品、個性化區(qū)域。以英國棕櫚為例，其品牌個性的完整描述為：企業(yè)的經(jīng)理人員，享受度假樂趣，高質量、省時間的全套服務，只飛往歐洲11個城市，這種品牌個性不僅獨一無二、容易保持卻很難被模仿，而且瞄準了顧客購買決策的關鍵影響因素、足夠重要不易被抵消。成功地尋找到了個性之根正是這家名不見經(jīng)傳的航空公司能夠擊敗眾多老牌的航空公司，被評為世界上最令顧客滿意的航空公司的奧秘所在?！　⌒纬蓚€性之樹　　如果能夠順利地發(fā)現(xiàn)品牌個性，下一步的工作就是為品牌個性構建實現(xiàn)體系或者說是運營體系，個性營銷者必須從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、實體配送、營銷、銷售、服務等業(yè)務流程和管理流程上進