【正文】 系的總體水平，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效率。哈佛經(jīng)理的合理授權(quán)使下屬獲得了實(shí)踐機(jī)會和提高的條件。隨著下屬在實(shí)踐中學(xué)得更多的真知，哈佛經(jīng)理可根據(jù)工作的需要授予他們更多的權(quán)力和責(zé)任。應(yīng)該說，哈佛經(jīng)理要屬下?lián)?dāng)一定的職責(zé)，就要授予相應(yīng)的權(quán)力。敢不敢授權(quán)，是衡量一個哈佛經(jīng)理用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。如果哈佛經(jīng)理對部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面部下因未獲得必要信任，也會失去積極性。而合理的授權(quán)則有利于增強(qiáng)部下的積極性和創(chuàng)造性。下面我們用一個案例來分析授予部下實(shí)權(quán)的重要性。北歐航空公司董事長卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習(xí)，就是依靠合理的授權(quán)，給部下充分的信任和活動自由而進(jìn)行的。開始時，目標(biāo)定為把北歐航空公司變成歐洲最準(zhǔn)時的航空公司。但他想不出該怎么下手?？査傻教帉ふ遥吹降子赡男┤藖碡?fù)責(zé)處理此事，最后他終于找到了合適的人選。于是卡爾松去拜訪他：我們怎樣才能成為歐洲最準(zhǔn)時的航空公司?你能不能替我找到答案?過幾個星期來見我，看看我們能不能達(dá)到這個目標(biāo)。幾個星期后，他約見卡爾松?？査蓡査涸趺礃?可不可以做到?他回答：可以，不過大概要花6個月，還可能花掉160萬美元。卡爾松插嘴說：太好了，說下去。因?yàn)樗緛砉烙?jì)要花5倍多的代價。那人嚇了一跳，繼續(xù)說：等一下，我?guī)Я巳藖?，?zhǔn)備向你匯報(bào)，我們可以告訴你到底我們想怎么干。大約4個半月后，那人請卡爾松看他幾個月來的成績。當(dāng)然已使北歐公司成為歐洲第一。但這還不是他請卡爾松來的唯一原因，更重要的是他還省下了160萬美元經(jīng)費(fèi)中的50萬美元?？査墒潞笳f：如果我先是對他說：39。好，現(xiàn)在交給你一件任務(wù)，我要你使我們公司成為歐洲最準(zhǔn)時的航空公司，現(xiàn)在我給你200萬美元，你要這么這么做。39。結(jié)果怎樣，你們一定也可以預(yù)想到。他一定會在6個月以后回來對我說：39。我們已經(jīng)照你所說的做了，而且也有了一定進(jìn)展，不過離目標(biāo)還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且仍要100萬美元經(jīng)費(fèi)。39?？墒沁@一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發(fā)生。他要這個數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。可見，合理的授權(quán)的重要程度有多大。五、授權(quán)的類型授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。一般而言，職權(quán)范圍是隨著任命而確定的。有崗就有職，任職就有權(quán)。比如一個人一旦被任命為負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)的部門經(jīng)理，那么他的職權(quán)范圍就大體確定了。這種任命就是法定權(quán)。這里所講的授權(quán)，是指一個人當(dāng)了哈佛經(jīng)理、有了法定權(quán)后，向下屬合理分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)行為是因時因地制宜的，因而有不同的類型。□ 口頭授權(quán)與書面授權(quán)所謂口頭授權(quán)，是指在領(lǐng)導(dǎo)工作運(yùn)行中，將某項(xiàng)工作或某一方面的權(quán)力和責(zé)任口頭授予下屬?？陬^授權(quán)多屬臨時性授權(quán)或隨機(jī)性授權(quán)。這種權(quán)力往往隨著工作任務(wù)的完成被上級收回或自行失效。所謂書面授權(quán)，是指將權(quán)力以書面形式授予下屬的一種方式。這種授權(quán)比較莊重，使用期也相對長些。□ 隨機(jī)授權(quán)與計(jì)劃授權(quán)隨機(jī)授權(quán)是指在領(lǐng)導(dǎo)活動中，根據(jù)某些隨機(jī)性的工作需要和條件，將某一方面職權(quán)授予下屬。這種授權(quán)多因機(jī)遇和需要而定，往往是臨時性的、非計(jì)劃性的。計(jì)劃授權(quán)，即指按授權(quán)的預(yù)定程序、步驟和計(jì)劃，有條不紊進(jìn)行的授權(quán)。這種授權(quán)常通過會議，以書面行文的方式進(jìn)行。這種授權(quán)的使用期也較長，相對穩(wěn)定。□ 個人授權(quán)與集體授權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)活動中，常有某位哈佛經(jīng)理自己決定將自己所屬的一部分權(quán)力授予下屬，或口頭或書面，或臨時或長期，這種授權(quán)即為個人授權(quán)，個人授權(quán)往往伴隨著該領(lǐng)導(dǎo)被調(diào)離開原崗位，而被新領(lǐng)導(dǎo)收回。在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，更多見的則是集體授權(quán)，即經(jīng)過集體討論研究后，將某一方面或某一部分權(quán)力授予某人，這種授權(quán)多是常規(guī)的、行文的，既可以隨任命干部同時授權(quán)(即明確分工)，也可以在任命干部后授權(quán)，還可以在非任命(即對一般干部)時授權(quán)。集體授權(quán)屬常規(guī)授權(quán)的一種。□ 長期授權(quán)與短期授權(quán)任何授權(quán)都是有期限的，以授權(quán)的時間長短相對比較，可分為長期授權(quán)和短期授權(quán)。 長期授權(quán)是指下屬對權(quán)力的使用期相對長些；短期授權(quán)是指下屬對權(quán)力的使用期相對短些。授權(quán)使用期的長短，均以工作的需要和條件的許可而定。 □ 逐級授權(quán)與越級授權(quán)按授權(quán)者與被授權(quán)者之間的關(guān)系劃分，授權(quán)可分為逐級授權(quán)與越級授權(quán)。逐級授權(quán)是指直接上級對直接下級所進(jìn)行的授權(quán)；越級授權(quán)是間接上級對間接下級所進(jìn)行的授權(quán)。在領(lǐng)導(dǎo)工作中，授權(quán)應(yīng)該是自上而下逐級進(jìn)行的，越級授權(quán)一般來說是應(yīng)該避免的。因?yàn)樵郊壥跈?quán)往往引起被授權(quán)者直接上級的不滿，也容易使被授權(quán)者產(chǎn)生顧慮，影響其放手開展工作。然而，事情總是相對的，越級授權(quán)并非絕對不好。相反，在某些緊急情況或非常情況下，越級授權(quán)往往是不可缺少的，有利于迅速解決某些緊迫的非常的問題。六、授權(quán)的程序成功的哈佛經(jīng)理一般把授權(quán)分為三個步驟：細(xì)分責(zé)任、授予權(quán)力和監(jiān)督檢查。□ 細(xì)分責(zé)任細(xì)分責(zé)任是重要步驟之一，責(zé)任是內(nèi)容和實(shí)質(zhì)，權(quán)力是形式和表象，授權(quán)就是為了讓下級分擔(dān)起責(zé)任。責(zé)任就是工作任務(wù)，哈佛經(jīng)理要為下屬清晰地解釋他們所應(yīng)從事的任務(wù)，任務(wù)要細(xì)分得比較明確，從而使下屬在工作中不能相互推諉扯皮。這就需要哈佛經(jīng)理在授權(quán)前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。細(xì)分責(zé)任不僅在于此，為下級明確了工作任務(wù)后，就要向下級指明完成任務(wù)后應(yīng)取得哪些預(yù)期結(jié)果，達(dá)到什么預(yù)期目標(biāo)(包括長遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)、總目標(biāo)與子目標(biāo))。由此可見，細(xì)分責(zé)任也絕非簡單的事。哈佛經(jīng)理取得成功的重要因素之一就是要把工作任務(wù)細(xì)分得合理明確，而這需要了解和認(rèn)清事物的本質(zhì)特征和性質(zhì)，掌握事物發(fā)展變化規(guī)律。因?yàn)橹挥羞@樣，才能理順職責(zé)權(quán)限，杜絕上下級互相扯皮推諉現(xiàn)象。哈佛經(jīng)理在分配責(zé)任時必須明確：(1)下屬應(yīng)達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)；(2)下屬應(yīng)負(fù)責(zé)從事的活動范圍和任務(wù)；(3)檢驗(yàn)下屬工作的標(biāo)準(zhǔn)。□ 授予權(quán)力授予權(quán)力不是簡單地放手讓下屬工作，允許下屬相機(jī)抉擇地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是簡單地將職權(quán)一放了事，撒手不管，而必須繼續(xù)履行哈佛經(jīng)理的必要權(quán)力和義務(wù)。因此，在授予職權(quán)的過程中，哈佛經(jīng)理應(yīng)注意抓好兩個環(huán)節(jié)：一是幫助下屬制定大政方針、提出工作戰(zhàn)略性規(guī)劃；二是要把握下屬工作進(jìn)展情況，在給予人力、物力、財(cái)力條件支持的同時，及時糾偏改錯。具體說來，制定大政方針，提出戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，成功的哈佛經(jīng)理首先必須要求下屬制定一個有效地完成任務(wù)達(dá)標(biāo)的方案；其次要審議、論證并修改下屬的方案，達(dá)成共識；最后要指出應(yīng)注意的問題和隱患，提出預(yù)防與處置方法。支持下屬工作過程中，要使下屬明確哈佛經(jīng)理的意圖，在給予人力、物力、財(cái)力支持的同時，要及時予以引導(dǎo)、勸告、指點(diǎn)和協(xié)助。 □ 監(jiān)督檢查權(quán)力與義務(wù)是對等的，獲得權(quán)力的同時必須承擔(dān)義務(wù)。正確的授權(quán)程序必須包括堅(jiān)持請示匯報(bào)制度、及時檢查監(jiān)督。既然授了權(quán)，就要匯報(bào)盡職盡責(zé)的情況，沒有匯報(bào)也就無所謂真正的授權(quán)。匯報(bào)絕不是可有可無的，也不是下級憑興趣可干可不干的事情。下屬負(fù)有向上級匯報(bào)工作進(jìn)展和結(jié)果的義務(wù)。理論上，下屬匯報(bào)應(yīng)是個自動過程，自覺自愿地進(jìn)行。但在現(xiàn)實(shí)生活中，下屬并不總是自覺自愿地匯報(bào)，往往是拖著走路，到了最后時刻，往往又臨時抱佛腳，隨意胡謅亂扯，夸夸其談。因此，授權(quán)首先要建立健全請示匯報(bào)制度，以制度約束下屬；其次要體諒下屬工作中的困難。監(jiān)督檢查不是簡單地打幌子、下評語，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協(xié)力，共同履行職責(zé)，完成任務(wù)。因此，對下屬工作中出現(xiàn)的問題哈佛經(jīng)理要敢于承擔(dān)責(zé)任，同時給下屬必要的支持。七、授權(quán)的原則授權(quán)是哈佛經(jīng)理成事的分身術(shù)，是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。但如何才能把授權(quán)的工作搞好呢?授權(quán)必須遵循哪些原則呢? □ 適當(dāng)原則授權(quán)要適當(dāng)，首先對下屬的授權(quán)既不能過輕，也不能過重。過輕，達(dá)不到充分激發(fā)下屬積極性的目的，不利于下屬盡職盡責(zé)；過重，就會大權(quán)旁落，出現(xiàn)難以收拾的局面。下級的權(quán)力過大，超出了合理范圍，制度法規(guī)就不能順利貫徹執(zhí)行。其次，不能超負(fù)荷授權(quán)，要看下屬的承受能力授權(quán)。換句話說，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的目標(biāo)、任務(wù)、職責(zé)和范圍。對被授權(quán)者所授的工作量不要超過被授權(quán)者的能力、體力所能承受的限度。若授權(quán)沒有明確的目標(biāo)職務(wù)，被授權(quán)者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織就會失去戰(zhàn)斗力，甚至造成混亂。有的權(quán)力盡管不重，也不能把許許多多權(quán)力一古腦兒推給下屬，弄得下屬顧此失彼，手足無措。最后，視組織大小、任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)。單位大、任務(wù)重、工作距離遠(yuǎn)、專業(yè)性強(qiáng)的應(yīng)該多授權(quán)，但哈佛經(jīng)理要能弄清問題、把握局面、作出正確決策。 □ 可控原則授權(quán)不僅要適當(dāng)，還要可控。正確的授權(quán)，不是放任、撒手不管，而是保留某種控制權(quán)。通過這種可控性，把哈佛經(jīng)理與下屬有機(jī)地聯(lián)系起來。沒有可控性的授權(quán)是棄權(quán)。這種可控性表現(xiàn)在兩個方面：一方面，哈佛經(jīng)理握有主動性、靈活性，授權(quán)的范圍、時間由哈佛經(jīng)理靈活掌握；另一方面，雖然授權(quán)一般應(yīng)相對穩(wěn)定，但也可根據(jù)實(shí)際需要隨時調(diào)整，做到能放能收，能擴(kuò)大能縮小。□ 帶責(zé)原則授權(quán)的同時明確下屬的責(zé)任，這就是帶責(zé)授權(quán)的原則。哈佛經(jīng)理若能明確地將權(quán)與責(zé)同時授與下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務(wù)，而且還可以堵塞有權(quán)不負(fù)責(zé)或?yàn)E用權(quán)力的漏洞。帶責(zé)授權(quán)，應(yīng)向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣做有利于下級正確行使自己的職權(quán)，更好地實(shí)現(xiàn)哈佛經(jīng)理授權(quán)的目的。哈佛經(jīng)理帶責(zé)授權(quán)時，要注意不能授出最終權(quán)力和責(zé)任。哈佛經(jīng)理要明確自己的職責(zé)范圍，凡是屬于自己職權(quán)范圍的事、涉及有關(guān)組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權(quán)、總的經(jīng)濟(jì)預(yù)算審批、決定組織的目標(biāo)、任務(wù)和發(fā)展方向等，不可輕易授權(quán)。再比如說，就同一方面或系統(tǒng)的工作，向兩個或兩個以上下屬授權(quán)，必須注意使后果責(zé)任落在一個人身上，讓其中領(lǐng)受權(quán)力較高的那個人承擔(dān)后果責(zé)任。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負(fù)其責(zé)，避免扯皮和爭功諉過。 □ 信任原則哈佛經(jīng)理對于將要被授權(quán)的下屬一定要有全面