【正文】 得公信力，服務(wù)個性化不夠，難以取得高滿意度，在業(yè)主共同權(quán)利意識不斷增強的趨勢下，業(yè)主監(jiān)督能力的逐步提高，必然導(dǎo)致企業(yè)市場壓力的不斷增大；四是勞動力密集度高，技術(shù)含量低，在勞動法規(guī)不斷完善和“人口紅利”不斷下降的趨勢下，勞動力成本的剛性增長必然導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險的日益加大。在新的法律環(huán)境和市場環(huán)境下，隨著物權(quán)法確立的區(qū)分所有建筑物的三種管理模式普遍為人們所接受，隨著物業(yè)服務(wù)下游產(chǎn)業(yè)專業(yè)化程度的提升，如果物業(yè)服務(wù)行業(yè)依然固守現(xiàn)有的物業(yè)服務(wù)提供商模式，可能面臨來自兩方面的潛在風(fēng)險：一方面的風(fēng)險來自客戶，越來越多的業(yè)主可能選擇自行管理以降低物業(yè)服務(wù)水平；另一方面的風(fēng)險來自供應(yīng)商，越來越專業(yè)的供應(yīng)商可能越俎代庖直接向客戶提供專項服務(wù)。我們還應(yīng)當(dāng)清醒地認識到，即使是少數(shù)先鋒企業(yè)開始嘗試的物業(yè)顧問服務(wù)商模式和物業(yè)資源開發(fā)商模式，在方向性和普及性上的局限也是顯而易見的。從物業(yè)顧問服務(wù)商模式看，目前物業(yè)顧問服務(wù)的主要客戶是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，大量的小業(yè)主尚未成為顧問服務(wù)的對象，開發(fā)商聘用物業(yè)顧問更多地從物業(yè)營銷策略的角度出發(fā)，過于注重物業(yè)顧問的品牌效應(yīng)和宣傳效果，普遍忽視物業(yè)顧問的專業(yè)價值，這種偏差的價值取向使得可能提供不動產(chǎn)顧問服務(wù)的局限于兩類物業(yè)服務(wù)企業(yè)，即具有外資（港資）背景的品牌企業(yè)和具有關(guān)聯(lián)關(guān)系的下屬企業(yè)，絕大多數(shù)市場化的內(nèi)地企業(yè)和物業(yè)顧問業(yè)務(wù)無緣。從物業(yè)資源開發(fā)商模式看，目前僅在具有物業(yè)資源平臺優(yōu)勢的少數(shù)企業(yè)得以采用，平臺優(yōu)勢主要指擁有雄厚的開發(fā)背景或者高端消費能力的客戶，對于大多數(shù)從事普通居住物業(yè)管理的企業(yè)來說，并不具備搭建優(yōu)質(zhì)物業(yè)資源平臺的客觀條件。正因為如此，對于近幾年一些企業(yè)因生存困境而大力提倡并積極踐行的以多種經(jīng)營為特色的增值服務(wù)模式，我們同樣要一分為二地看待。一方面，我們應(yīng)當(dāng)充分認識物業(yè)服務(wù)提供商模式的初級性和階段性，反對固步自封、不思進取地固守現(xiàn)有的商業(yè)模式；另一方面，我們應(yīng)當(dāng)理性評估物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)顧問服務(wù)商模式的普適性和局限性，反對舍本逐末、不切實際地擴大物業(yè)服務(wù)的邊界。筆者認為，無論何種多種經(jīng)營和增值服務(wù)，都必須建立在優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)服務(wù)之上，都必須建立在物業(yè)服務(wù)主業(yè)自身良性循環(huán)的基礎(chǔ)之上，都不能淡化和抹殺物業(yè)管理的專業(yè)性和獨特性。否則，面面俱到和無所不能的另一面，便是物業(yè)管理行業(yè)核心競爭力的喪失。成功商業(yè)模式的共性雖然不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同，即使是同一行業(yè)，不同企業(yè)之間的商業(yè)模式也各有特點，但是如果透過不同商業(yè)模式的表象，深入探究其內(nèi)在肌理和普遍規(guī)律，筆者認為，科學(xué)的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)三個統(tǒng)一，即：客戶價值、企業(yè)能力和盈利方式的有機統(tǒng)一、客戶需求和企業(yè)目標(biāo)的有機統(tǒng)一、經(jīng)營風(fēng)險和企業(yè)收益的有機統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，對以往商業(yè)模式進行全面的考察和梳理，不難發(fā)現(xiàn)，成功的商業(yè)模式一般具備以下七個基本要素：一、客戶定位的精準(zhǔn)。每一個成功的商業(yè)模式，都源自于對目標(biāo)客戶的精準(zhǔn)定位。不同行業(yè)的目標(biāo)客戶是不同的，同一行業(yè)的不同企業(yè)的目標(biāo)客戶也不盡相同。在專業(yè)分工日益精細的今天，客戶細分是一種必然的趨勢。物業(yè)管理行業(yè)的客戶群體可以涉及所有的不動產(chǎn)業(yè)主，可以是單一業(yè)主，也可以是多業(yè)主，可以是高端物業(yè)的業(yè)主，也可以是普通物業(yè)的業(yè)主，但具體到某一個企業(yè)，其目標(biāo)客戶應(yīng)當(dāng)是清晰明確的。物業(yè)服務(wù)企業(yè)在選擇目標(biāo)客戶時，應(yīng)當(dāng)綜合考量企業(yè)背景、市場現(xiàn)狀、專業(yè)優(yōu)勢、經(jīng)營風(fēng)險和發(fā)展戰(zhàn)略等綜合因素，切實做到揚長避短、惟精惟專，切不可眼高手低、貪大求全。二、核心需求的滿足。任何商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新，都離不開對客戶需求的識別和滿足?？蛻粜枨笸侨轿缓投鄬哟蔚?，任何一個企業(yè)試圖滿足客戶的所有需求都是不現(xiàn)實的。成功的商業(yè)模式，要求企業(yè)能夠把握目標(biāo)客戶的核心需求，這種核心需求往往是隱性的，或是客戶無法公開表明的需求，或是客戶無法清晰表達的需求，或是競爭對手尚未發(fā)現(xiàn)的需求。準(zhǔn)確識別客戶的核心需求，企業(yè)必須具備敏銳捕捉和科學(xué)加工市場信息的能力。成功的商業(yè)模式，要求企業(yè)能夠?qū)⒛繕?biāo)客戶的核心需求翻譯成特殊的產(chǎn)品屬性，企業(yè)所提供的特殊屬性的產(chǎn)品不僅能夠滿足客戶的核心需求，甚至能夠超越客戶以往的消費體驗，進而引導(dǎo)并長時間保持客戶的購買習(xí)慣。三、持續(xù)收入的增長。作為商事主體，企業(yè)之所以在客觀上滿足目標(biāo)客戶的核心需求并實現(xiàn)客戶的核心價值，是因為其具有自身商業(yè)價值最大化的主觀動機。對于企業(yè)來講，發(fā)展是硬道理，發(fā)展的基本標(biāo)志是收入的增長，因此，成功的商業(yè)模式，必定能夠給行業(yè)或企業(yè)帶來收入的革命性增長。一種能夠帶來倍增收入的新的商業(yè)模式，與舊的商業(yè)模式相比，通常是在增加客戶數(shù)量，增加客戶購買量或者提高產(chǎn)品價格等三個要件上取得了重大突破。換句話說，收入的增長一定是客戶量、購買量或者產(chǎn)品價格增長的結(jié)果。同時，以收入增長為標(biāo)志的商業(yè)模式，還必需具備可持續(xù)性，僅僅帶來偶然或短時間的收入增長的商業(yè)模式，不能稱其為成功。四、經(jīng)營成本的降低。在經(jīng)營收入不變的情況下，商業(yè)模式的創(chuàng)新，如果能夠帶來經(jīng)營成本的革命性降低，同樣意味著成功地增加了行業(yè)或者企業(yè)的經(jīng)營利潤。將最新科技成果運用于產(chǎn)品生產(chǎn)或者服務(wù)提供的過程中，是大幅度降低勞動成本的有效方式。降低成本的另一種方式，是讓客戶參與生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的過程，這種方式不僅能夠減少信息的不對稱，增加企業(yè)和客戶的互信，而且有利于通過良性互動減少企業(yè)的經(jīng)營成本。成功的商業(yè)模式，一定有利于行業(yè)或者企業(yè)革命性地降低其主流產(chǎn)品的核心成本；成功的商業(yè)模式，一定是在創(chuàng)造性降低成本的同時，不以犧牲客戶滿意度為代價。五、自我復(fù)制的能力。商業(yè)模式之所以稱之為模式，是因為這種商業(yè)運作的標(biāo)準(zhǔn)形式是可以復(fù)制的。無論是通過做大企業(yè)外部邊界增加營業(yè)收入的措施，還是通過做小企業(yè)內(nèi)部成本降低經(jīng)營支出的手段，如果不能自我復(fù)制，都不具備借鑒和推廣的價值。成功的商業(yè)模式，主要通過標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)自我復(fù)制，從而降低對人才的依賴程度和經(jīng)營的復(fù)雜程度，自動化和信息化是其中最為有效的方法。成功的商業(yè)模式，其自我復(fù)制并非大規(guī)模的同質(zhì)化，而是大規(guī)模的個性化，大規(guī)模保證了低成本，個性化實現(xiàn)了客戶滿意。企業(yè)的低成本和客戶的高滿意相協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部運作的標(biāo)準(zhǔn)化和外部客戶體驗的個性化相結(jié)合，有利于企業(yè)從根本上突破成長瓶頸，以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。六、核心資源的掌控。如果說自我復(fù)制能力是企業(yè)突破擴張局限的有效方法的話，那么掌控核心資源則是形成他人不可復(fù)制的競爭能力的有力手段。核心資源可能是一種獨特的能力，可能是一個專業(yè)的團隊，可能是一種高新技術(shù)，可能是一種稀缺原料，也可能是一種銷售渠道。一個企業(yè)掌控了行業(yè)的核心資源，就有能力提高競爭的門檻，自然取得了定價話語權(quán)，從而為實現(xiàn)持續(xù)的高額利潤奠定堅實基礎(chǔ)。成功的商業(yè)模式，其競爭優(yōu)勢的制高點是，通過控制核心資源進而形成行業(yè)的價值鏈控制力。七、價值鏈條的整合。商業(yè)模式的最高境界是，企業(yè)向上控制上游的產(chǎn)品生產(chǎn)者（原料或者服務(wù)提供者），向下控制終端消費者，共同形成一個完整的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。成功的商業(yè)模式，通過系統(tǒng)性價值鏈的整合，形成整體效率最高，整體利益最大，整體成本最小，整體風(fēng)險最小的盈利方式。成功的商業(yè)模式，通過比客戶更了解供應(yīng)商的能力和比供應(yīng)商更了解客戶的需求的信息優(yōu)勢，可實現(xiàn)采購成本最小化和銷售收入最大化的商業(yè)目標(biāo)。成功的商業(yè)模式，通過在價值鏈成員中合理而富有創(chuàng)造性地分享利潤和分擔(dān)風(fēng)險，最大限度促進價值鏈成員的優(yōu)勢互補和自身的良性循環(huán)。物業(yè)管理行業(yè)的個性成功商業(yè)模式固然有其共同的特征和普適的規(guī)律，但絕不意味著不同行業(yè)不同企業(yè)只要照搬照抄便可一勞永逸，更不代表著商業(yè)模式的成功是千篇一律的簡單重復(fù)。實際上，任何商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新，如果離開了具體行業(yè)甚至具體企業(yè)個性的把握和挖掘，都無異于照貓畫虎或是削足適履，是注定不可能成功的。對于物業(yè)管理行業(yè)而言，在遵循成功商業(yè)模式的普適價值的同時，設(shè)計商業(yè)模式還應(yīng)當(dāng)根植于行業(yè)本身的特殊性——行業(yè)的專業(yè)價值。由物業(yè)設(shè)施管理、物業(yè)資產(chǎn)管理、客戶關(guān)系管理和客戶行為管理組成的四大專業(yè)價值，是物業(yè)管理行業(yè)的核心資源和競爭能力，是構(gòu)建物業(yè)管理商業(yè)模式的基石。除此以外，分析物業(yè)管理商業(yè)