【正文】 握和重復(fù)，不斷重復(fù)才能夠鞏固和發(fā)展。198。 但是，從另外一個角度來說，OEC管理又不簡單。做對一件簡單的事很容易，但把一件簡單的事千百萬次地重復(fù)并且都做對卻并不容易。因此，要把看似簡單的OEC管理真正在企業(yè)中貫徹執(zhí)行進而形成企業(yè)文化，并不是一件簡單的事。許多企業(yè)家認識到OEC管理是一套非常有效、科學(xué)、系統(tǒng)的管理模式，就在自己的企業(yè)中借鑒推行，但是一段時間之后發(fā)現(xiàn)并沒有達到預(yù)期的效果，甚至不了了之了。導(dǎo)致這種結(jié)果很重要的原因就是沒有把這么一個看似簡單的管理工作千百萬遍地重復(fù)做下去，所以效果不好。【自檢21】如何全面準(zhǔn)確地理解OEC管理的特點？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21OEC管理要點和實質(zhì)OEC管理的要點可以總結(jié)為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。198。 “總賬不漏項，事事有人管，人人都管事”這三個要點可以概括為“系統(tǒng)思考”，體現(xiàn)了系統(tǒng)意識。企業(yè)的高層管理人員一定要善于進行系統(tǒng)思考，具有全局意識和整體意識。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏把系統(tǒng)思考概括為“拆墻論”。張瑞敏主張，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展必須具備開放的觀念和思維，而這必須要拆除企業(yè)內(nèi)外的兩堵“墻”。① 拆除企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間、上下級之間的墻把原來相互之間存在的智能關(guān)系和行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種市場關(guān)系，即拋棄狹隘的部門觀念，認為企業(yè)是一個整體，各層級、各部門、每個員工的目標(biāo)是一致的，那就是努力贏得市場、訂單和客戶。② 拆除外部與競爭對手之間存在的墻原來“你死我活”的競爭關(guān)系要變成一種競合關(guān)系。最佳的競合關(guān)系境界如同肯德基和麥當(dāng)勞、可口可樂和百事可樂，不是相互拆臺，而是共同培育市場，并且一同促進市場的發(fā)展，使雙方都能夠從中受益，實現(xiàn)共贏。198。 “管事憑效果，管人憑考核”是按照既定的標(biāo)準(zhǔn)和流程進行績效評估和考核。這有助于企業(yè)內(nèi)部營造透明的人際關(guān)系，讓員工把全部精力放在本職工作上，依靠自己的能力獲得報酬和提升的機會。探究OEC管理的實質(zhì)，可以發(fā)現(xiàn)，OEC管理既注重基礎(chǔ)、過程和結(jié)果，也重視細節(jié)和問題。198。 OEC管理是一種基礎(chǔ)管理模式企業(yè)管理中存在的許多問題的根源都可以追溯到企業(yè)的基礎(chǔ)管理，包括目標(biāo)管理體系、計劃體系、過程控制體系、紀(jì)律考核體系、企業(yè)文化體系等等。中國企業(yè)更應(yīng)該進行的是基礎(chǔ)管理建設(shè)，而OEC管理模式正是一套非常有效的基礎(chǔ)管理模式。海爾公司的業(yè)務(wù)流程再造、國際化戰(zhàn)略的實施、SBU經(jīng)營以及市場鏈管理的基礎(chǔ)都是OEC管理模式。不管如何創(chuàng)新和超越，OEC管理始終是海爾公司的基礎(chǔ)管理。198。 OEC管理是一種細節(jié)管理模式“細節(jié)決定成敗”的道理很好理解，但如何真正地做好細節(jié)卻并不容易。OEC管理作為一種精細化管理的工具，能夠細化到每人、每天、每件事。198。 OEC管理是一種過程管理模式幾乎所有的企業(yè)都主張“要效果不要借口”，但這是對最終的考核而言。對于管理來說，必須關(guān)注過程，因為沒有很好的過程就沒有很好的結(jié)果。198。 OEC管理是一種績效管理模式OEC管理把目標(biāo)體系、計劃體系、過程控制體系、激勵考核體系有機地融合在一起，對績效進行考核，與薪酬直接掛鉤。198。 OEC管理是一種問題管理模式問題管理是指企業(yè)首先要善于發(fā)現(xiàn)問題，然后用創(chuàng)新的方法進行解決，阻止危機產(chǎn)生。而危機管理是指出了問題再去進行彌補，即亡羊補牢的做法。問題管理無疑要優(yōu)于危機管理，而OEC管理正是一種問題管理模式。OEC管理與問題意識作為一種問題管理模式，問題意識對于OEC管理來說至關(guān)重要。海爾公司主張全體員工都要具有三大問題意識：198。 發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題198。 終端的問題是領(lǐng)導(dǎo)的問題198。 重復(fù)發(fā)生的問題是作風(fēng)上的問題其中第一個問題意識尤為重要。對于企業(yè)來說，存在問題不可怕，可怕的是意識不到企業(yè)存在問題；發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題不可怕，可怕的是不能用創(chuàng)新的方法進行解決。因為創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉，失去了創(chuàng)新的精神和能力才是企業(yè)真正的危險所在。發(fā)現(xiàn)不了問題，要么是標(biāo)準(zhǔn)低，要么是責(zé)任心差。198。 標(biāo)準(zhǔn)低標(biāo)準(zhǔn)低，自然導(dǎo)致對問題視而不見。有些員工在自己的工作和流程中看不到問題，但是上級領(lǐng)導(dǎo)來檢查工作時一眼就能看出很多問題，原因就在于標(biāo)準(zhǔn)不一樣。領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)要高于普通員工。198。 責(zé)任心差有些員工和管理人員能夠看到存在的問題，但是卻不敢暴露出來，表面上是面子問題，害怕?lián)p害自己的利益，其實是責(zé)任心問題。尤其對于管理人員來說，責(zé)任心是第一位的，一定要敢于暴露問題。問題管理有以下三種境界：198。 只會提出問題，不會解決問題能提出問題但解決不了，反映出能力有限，尤其是創(chuàng)新能力不足。198。 能夠了解問題，能夠解決問題198。 能夠主動發(fā)現(xiàn)問題和主動解決問題三種問題管理的境界也代表了三類員工的做法。其中企業(yè)最需要的是第三類員工，即能夠主動發(fā)現(xiàn)問題并主動解決問題的員工。第四講 OEC管理概念闡述（下）OEC管理的思想基礎(chǔ)OEC管理的思想基礎(chǔ)是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏提出的“斜坡球體論”?！靶逼虑蝮w論”形容中國企業(yè)如同一個斜坡上的小球，要制止小球下滑，必須有一個止動力；而要使小球往斜坡上走，必須有一個拉動力。止動力是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，即OEC管理模式；而拉動力是企業(yè)的創(chuàng)新能力。因此，企業(yè)要想良性的發(fā)展，既要抓好基礎(chǔ)管理，同時一定要進行創(chuàng)新。圖22 斜坡球體論OEC管理內(nèi)涵——“1339”根據(jù)永遠在變的市場，不斷提高我們的工作目標(biāo)。OEC管理的核心就是提高工作目標(biāo)從而不斷提升、發(fā)展和壯大。在“日事日畢，日清日高”中，“日清日高”是OEC管理的核心，“日事日畢”以及“日清”的目的都是“日高”。市場的變化無處不在：從原來的賣方市場到現(xiàn)在的買方市場；從原來的供不應(yīng)求到今天的消化庫存；從原來的國內(nèi)市場到今天的國際市場；從原來的客戶自己找產(chǎn)品到今天的為產(chǎn)品找客戶，甚至到為客戶找產(chǎn)品。面對變化如此迅捷的市場，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢？198。 對策1：舍得有所失，才能有所得。對于沒有生命力的，即不適合市場競爭的理念、經(jīng)驗、方法甚至人，企業(yè)都要毫不留情地放棄。198。 對策2：變易變易指以變應(yīng)變，根據(jù)外部市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。【案例】下雨打傘曾經(jīng)有人問日本松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助是如何把一家小作坊發(fā)展成一家跨國公司的。松下幸之助說，很簡單，四個字——下雨打傘。這句話很有哲理性，充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企業(yè)家、企業(yè)文化大師，也是一位了不起的哲學(xué)大師。企業(yè)管理達到一定的層次和境界，就是一種哲學(xué)。松下幸之助的意思很簡單，就是企業(yè)管理要善于進行“變易”——下雨我就打傘，不下雨我就把傘收起來。《孫子兵法》中主張“夫兵行象水，水之行必高而趨下；兵之行，避實而擊虛；水因地而滯留，兵因敵而制勝；故兵如常勢，水如常形”。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏也認為，能因敵變化而取勝者，為之神。即能夠根據(jù)外部市場因素，譬如客戶需求、競爭對手等不斷調(diào)整戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)經(jīng)營者才是今天的經(jīng)營之神。198。 對策3：學(xué)習(xí)美國著名的管理學(xué)大師、被稱為現(xiàn)代管理學(xué)之父的德魯克說過，今天企業(yè)真正持久的優(yōu)勢是知道怎樣學(xué)習(xí)，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就是具有比對手學(xué)得更快的學(xué)習(xí)能力。海爾公司是中國第一家進行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的企業(yè)，海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏明確提出，學(xué)習(xí)的實質(zhì)是不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。早在1997年，海爾公司就提出了學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的主題，目標(biāo)是建設(shè)一支互動的學(xué)習(xí)型團隊。而現(xiàn)在越來越多的企業(yè)也開始重視學(xué)習(xí)能力的建設(shè)，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。三個基本原則包括閉環(huán)原則、比較分析原則和不斷優(yōu)化原則。198。 閉環(huán)原則閉環(huán)原則指一切工作都要形成一個閉環(huán)，其中有計劃、實施、檢查和總結(jié)；并且這個閉環(huán)不是水平的，而是具有傾斜度的，從而在閉環(huán)的過程中不斷螺旋式上升，不斷提高和發(fā)展。198。 比較分析原則在進行比較時，既要和自身歷史最高水平比，又要跟同行最高水平比。通過比較找出問題和差距，然后進行創(chuàng)新和發(fā)展。沒有比較就沒有發(fā)展，比較的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題、找出差距。要想有更大的發(fā)展，一定要跟同行的高水平比，把最高水平作為參照的母本。198。 不斷優(yōu)化原則在管理的過程中，不斷去糾偏和整改，目的是為了優(yōu)化和提升，實現(xiàn)“日事日畢，日清日高”。三個體系是指目標(biāo)體系、日清體系和激勵體系。目標(biāo)體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的目標(biāo)管理，日清體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的過程管理，激勵考核體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的績效管理。目標(biāo)體系是企業(yè)的提升力，日清體系是企業(yè)的止動力，而激勵體系是企業(yè)的向心力。OEC管理把這三種管理的體系融合在一起，企業(yè)導(dǎo)入OEC管理模式后就能夠?qū)崿F(xiàn)簡單而有效的系統(tǒng)管理。圖23 OEC管理的三個體系OEC管理有9個控制要素，被簡稱為“5W3H1S”（如表21）。表21 OEC管理控制9要素5Wwhy目的what標(biāo)準(zhǔn)where地點who責(zé)任人when進度3Hhow方法How much數(shù)量How much cost成本1Ssafety安全第五講 OEC管理推行的原則及流程OEC管理推行原則OEC管理模式是一個系統(tǒng)工程，既簡單又復(fù)雜。如果企業(yè)的技術(shù)管理還不是很到位、很規(guī)范，那么在導(dǎo)入OEC管理模式的過程中就切忌急于求成，要堅持循序漸進、小步快跑的原則。譬如企業(yè)可以先用一個月的時間建設(shè)目標(biāo)體系，然后逐漸建設(shè)日清體系、激勵體系和企業(yè)文化支撐體系，以最終形成OEC管理模式。每個企業(yè)的管理中都有精華。在導(dǎo)入一種新的管理思想和管理模式時，切忌全盤否定原有的管理模式，要繼承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。因此，在導(dǎo)入OEC管理模式時，企業(yè)要堅持繼承加創(chuàng)新的原則。3.“從簡到繁再到簡”原則OEC管理模式是一個龐大的管理工程，包括諸多流程、工具和框架。在導(dǎo)入OEC管理模式的時候，不可能讓員工在短時間內(nèi)全盤接受。因此，企業(yè)有必要遵循“從簡到繁再到簡”的原則，從一個簡單的切入點進入，然后根據(jù)企業(yè)的需要把OEC管理模式的體系框架陸續(xù)建立起來，形成系統(tǒng)的OEC管理工程，從而達到簡化工作流程、提升績效的目的。OEC管理推行流程先設(shè)立一個OEC管理推行的組織機構(gòu)，譬如可以命名為“管理創(chuàng)新小組”或“OEC管理推行小組”。該機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)必須是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，因為任何一項管理的創(chuàng)新或者企業(yè)文化的建設(shè)，都需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人親自領(lǐng)導(dǎo)、指揮和參與。任何一項企業(yè)的變革，都需要文化先行、理念先行，OEC管理的推行過程同樣如此?！坝^念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一轉(zhuǎn)天地寬”，企業(yè)文化有利于員工認同并接受新的管理模式。根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和需要，制定出OEC管理推行的各個體系、框架和流程。需要注意的是，在制定程序時尤其要針對企業(yè)存在的問題。程序制定以后，不要急于在全公司進行推廣，而是先要進行試點。在試點的過程中不斷地糾偏、整改、創(chuàng)新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。目視管理系統(tǒng)能夠起到非常好的輔助作用，有助于形成好的OEC管理模式推行氛圍。因此，在進行試點的過程中，需要利用目視管理系統(tǒng)，譬如企業(yè)文化的看板、標(biāo)語、漫畫等等。試點結(jié)束后，把比較成熟的管理模式進一步推廣到整個企業(yè)管理系統(tǒng)。OEC推行中的企業(yè)文化企業(yè)文化有眾多的定義，但是從執(zhí)行力的角度應(yīng)該把企業(yè)文化理解為“企業(yè)之道”，即企業(yè)的思想和行為。海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏認為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既是設(shè)計者也是“布道者”，設(shè)計企業(yè)流程的同時傳播企業(yè)文化。企業(yè)文化可以分為三個層次：表層的物質(zhì)文化、中間層的制度行為文化和核心層的價值觀文化。圖31 企業(yè)文化的三個層次【圖解】198。 制定制度需要理念198。 制度不可能完美，只能靠“案例提煉、問題發(fā)生和解決”不斷完善198。 沒有制度時按照基本理念來處理198。 在文化的三個層次中，起決定作用的是核心文化198。 物質(zhì)文化與核心文化的價值觀理念要統(tǒng)一簡而言之，企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)是“同心同德”和“言行一致”。前者指企業(yè)全體員工要達到思想統(tǒng)一，后者指企業(yè)全體員工要思想與行動一致，重點強調(diào)行動統(tǒng)一。對于擁有大量員工的企業(yè)來說，實現(xiàn)思想和行動的統(tǒng)一非常困難，需要借助大量企業(yè)文化建設(shè)的工具進行大量的工作。但是一旦達到企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，就能夠在企業(yè)內(nèi)部形成很好的氛圍，給企業(yè)創(chuàng)造無窮的價值。創(chuàng)新——企業(yè)文化的核心（上）企業(yè)學(xué)習(xí)了一種模式或者方法，只能在一定時期內(nèi)取得比較明顯的效果。但是企業(yè)一旦具有了創(chuàng)新精神，就會不斷生成創(chuàng)新的人才、創(chuàng)新的技術(shù)和創(chuàng)新的管理模式，從而使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。因此，企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新精神。（一）什么是創(chuàng)新既然創(chuàng)新如此重要，那么什么是創(chuàng)新呢？要完整并且準(zhǔn)確地理解創(chuàng)新的含義，需要把握以下三點：