【正文】 四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費(fèi)者看來(lái)，他們幾乎從不會(huì)犯錯(cuò)。 下面的章節(jié)會(huì)有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說(shuō)服消費(fèi)者：自己不只是一臺(tái)復(fù)印機(jī)（當(dāng)然沒有成功）。 為什么坎普爾湯料（Campbell’s soup）在美國(guó)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國(guó)卻是無(wú)名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國(guó)是第一品牌，在美國(guó)卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對(duì)手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場(chǎng)地位才對(duì)呀，因?yàn)闋I(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。營(yíng)銷過程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過程。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營(yíng)銷是口味的戰(zhàn)場(chǎng)。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬(wàn)份市場(chǎng)調(diào)查。結(jié)果表明，人們對(duì)新可樂的口味評(píng)價(jià)高于百事和原來(lái)的可口可樂（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂”。）你知道故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。人們對(duì)新可樂毫無(wú)興趣。盡管事實(shí)上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非口味。 營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)。每年，成千上萬(wàn)的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆]有理解這一點(diǎn)而被絆倒。營(yíng)銷人士以市場(chǎng)調(diào)查和“獲取事實(shí)”為要?jiǎng)?wù)。研究來(lái)分析去，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場(chǎng)。這只是幻想。在營(yíng)銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實(shí)，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西—現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻。大多數(shù)營(yíng)銷錯(cuò)誤都源于一個(gè)假設(shè)：營(yíng)銷戰(zhàn)是一場(chǎng)從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營(yíng)銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實(shí)建立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營(yíng)銷計(jì)劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。所以，這個(gè)“自然的邏輯”的營(yíng)銷途徑，不用說(shuō)，是完全錯(cuò)誤的。 如果其他競(jìng)爭(zhēng)者已在消費(fèi)者心智中建立某種認(rèn)知，這時(shí)你才想去占有它—完全是做無(wú)用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。吊詭的是，因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國(guó)最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個(gè)對(duì)準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng)，準(zhǔn)確地說(shuō)，勁量想從金霸王手里搶走“長(zhǎng)壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長(zhǎng)壽命”不動(dòng)。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，搶注了這個(gè)概念。 市調(diào)者會(huì)誤導(dǎo)你 經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個(gè)很有意思的玩意，叫“市場(chǎng)調(diào)查”。找來(lái)一個(gè)大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷—最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。人們?cè)谑褂秒姵貢r(shí)碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時(shí)候沒電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長(zhǎng)壽命。如果長(zhǎng)壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來(lái)做廣告，對(duì)嗎？錯(cuò)。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個(gè)詞。市調(diào)公司更愿意鼓勵(lì)客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營(yíng)銷計(jì)劃。因?yàn)橹灰X花得夠多，就可以擁有那個(gè)詞，對(duì)嗎？錯(cuò)。 幾年前，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來(lái)，至今還未完全康復(fù)。一份市場(chǎng)報(bào)告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營(yíng)銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。”調(diào)查報(bào)告沒有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國(guó)最快的漢堡連鎖店。“快”這個(gè)字眼已屬于麥當(dāng)勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號(hào)：“最快的時(shí)間提供最好的食物?！边@個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃很快就變成一場(chǎng)災(zāi)難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時(shí)常發(fā)作。 你不能與競(jìng)爭(zhēng)者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個(gè)字眼，尋找其他屬性。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我們就跟在他們后面吧！”這可不是好想法。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對(duì)。關(guān)鍵詞是“對(duì)立”—而非“相似”?？煽诳蓸肥菤v史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。百事把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。 營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩浴Ｈ绻麤]有概念，你最好價(jià)格要低。非常低的價(jià)格，屬性非生來(lái)平等；對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性。沒錯(cuò)，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機(jī)會(huì)，占領(lǐng)次重要的屬性—好過什么都沒有。 成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤 成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場(chǎng)需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認(rèn)為自己可以在市場(chǎng)里為所欲為。 數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯amp。8226。奧森（Kenneth Olsen）對(duì)自己的電腦如此自戀。個(gè)人電腦、開放系統(tǒng)、精簡(jiǎn)指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都不屑一顧。換句話來(lái)說(shuō)，他錯(cuò)過了這三個(gè)后來(lái)成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢(shì)的產(chǎn)品。（它們勢(shì)同海潮—你無(wú)法與之抗?fàn)?。）在以后的文章中我將給大家來(lái)剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。 公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長(zhǎng)的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)—營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，第一條就是兵力法則。兵力越強(qiáng)。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢(shì)。但，在發(fā)生于心智的營(yíng)銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點(diǎn)，公司再大，優(yōu)勢(shì)也會(huì)消失。 小公司在精神上比大公司更貼近營(yíng)銷前線。這也是過去十年里它們快速成長(zhǎng)的原因。他們尚未被成功污染。 “模糊區(qū)隔”錯(cuò)誤 如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩。記得有一個(gè)經(jīng)理說(shuō)過：“寧愿在一處強(qiáng)勢(shì)，而不愿拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，處處挨打。”“一攬子”的思維方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。狹義來(lái)看，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（），再用它來(lái)命名新產(chǎn)品()。聽起來(lái)非常有邏輯。“。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個(gè)雞肉醬?！@樣人們就知道它是來(lái)自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，.?！钡鞘袌?chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。在消費(fèi)者心智中，而是牛肉醬本身。不消說(shuō)。 如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會(huì)使它越來(lái)越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說(shuō)法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運(yùn)動(dòng)車；它還可以是卡車和廂式貨車?？傊?，它“滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。 對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，品牌延伸是捷徑。因?yàn)榻⑿缕放撇粌H需要投入大量資金，還必須蘊(yùn)涵點(diǎn)子或概念。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場(chǎng)發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來(lái)。 “數(shù)字化生存”的錯(cuò)誤 大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個(gè)月會(huì)增長(zhǎng)多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競(jìng)爭(zhēng)者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會(huì)讓你賺多一個(gè)仔兒！”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營(yíng)銷人員盈利和增長(zhǎng)的期望值。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。對(duì)盈利增長(zhǎng)的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計(jì)使人們作出不明智的決策。 恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對(duì)了，增長(zhǎng)只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長(zhǎng)并不是值得追求的目標(biāo)。實(shí)際上，增長(zhǎng)是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)?。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長(zhǎng)。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長(zhǎng)，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個(gè)更簡(jiǎn)單也更有力量的目標(biāo)是市場(chǎng)份額，而不是利潤(rùn)。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)萌芽的時(shí)候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場(chǎng)份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。 使企業(yè)強(qiáng)大起來(lái)的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來(lái)自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來(lái)得容易。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來(lái)運(yùn)作營(yíng)銷。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長(zhǎng)得越快。（他們想當(dāng)然。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對(duì)他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來(lái)，做一個(gè)我稱之為“更多即是更少”的演講。 如果長(zhǎng)時(shí)間研究品類，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，品類越多只會(huì)削弱增長(zhǎng)，而不是對(duì)它有幫助。綜觀歷史，對(duì)大公司而言，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)15%（一個(gè)倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標(biāo)，難度很大。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍著胸脯說(shuō)，他們能夠做到。 在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活（High Life）和淡?。↙ite），銷售高達(dá)3500萬(wàn)桶。之后它推出真正生?。℅enuine Draft）。1990年，米勒的銷售下降到3200萬(wàn)桶。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時(shí)候，它的母公司菲利普amp。8226。莫里斯（Phillip Morris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做？） 菲利普amp。8226。莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬(wàn)寶路（Marlboro）也發(fā)生過同樣情況。為保持發(fā)展，萬(wàn)寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結(jié)果，突然之間，萬(wàn)寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普amp。8226。莫里斯也不蠢。他們恢復(fù)紅白相間的包裝?，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬(wàn)寶路了。 加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬(wàn)寶路為例，如果說(shuō)萬(wàn)寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時(shí)，又怎能不削弱“純粹的萬(wàn)寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動(dòng)一時(shí)。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路。海尼根（Heineken），另一個(gè)高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。阿姆斯特淡?。ˋmstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無(wú)以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里，嘗起來(lái)絕對(duì)不爽口?！?，阿姆斯特大獲成功。 “不要自我攻擊”的錯(cuò)誤 對(duì)數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、ATamp。T和柯達(dá)，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L(zhǎng)到高增長(zhǎng)，我們已經(jīng)講得夠多了。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，它們都會(huì)面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對(duì)桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機(jī)的洶涌；柯達(dá)也得面對(duì)數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。根本技術(shù)正起變化，這時(shí)改革公司的難度會(huì)很大。華爾街會(huì)第一個(gè)對(duì)此表示不滿，因?yàn)楣蓶|們大把錢扔進(jìn)去，一個(gè)泡也不會(huì)起來(lái)。銷售人員被新風(fēng)險(xiǎn)分散注意力，傳統(tǒng)的消費(fèi)者也會(huì)感到迷惑。再者，面對(duì)即將來(lái)臨的變化，公司內(nèi)部也會(huì)有非議。 難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做，未來(lái)都成問題，尤其是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動(dòng)力的時(shí)候。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實(shí)是最佳戰(zhàn)略選擇。 問題是怎樣換一匹馬。當(dāng)年Windows起點(diǎn)傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的123電子表格成了Excel的攻擊對(duì)象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時(shí)幾乎放棄了他們?cè)?jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的電子表格。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價(jià)買了Lotus和Notes。 吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。實(shí)質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場(chǎng)份額的秘訣。更高級(jí)的刀片被發(fā)明出來(lái)之后，吉列就利用它來(lái)攻擊自己。有一個(gè)問題，建立新品牌，甚至是新公司來(lái)開拓市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這樣做是否值得？若要對(duì)抗來(lái)自德國(guó)和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒有成功（主要因?yàn)榭ǖ侠藳]有名門氣派），失去一個(gè)很重要的細(xì)分市場(chǎng)。麥當(dāng)勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢(shì)力必勝客（Pizza）對(duì)壘，結(jié)果落馬?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個(gè)叫Donato’s的比薩連鎖店—名字不同，不失為上策。 世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會(huì)比任何錯(cuò)誤都要麻煩。 “營(yíng)銷是副總裁的事”錯(cuò)誤 如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)營(yíng)銷不聞不問，事情不會(huì)進(jìn)行得很好。這個(gè)世界亂七八糟，市場(chǎng)策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過的權(quán)力。很好，很符合道德，但我鼓勵(lì)他們用海軍思維來(lái)思考這個(gè)問題。如果船上發(fā)生問題，最后責(zé)任不會(huì)落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上。船長(zhǎng)必須回答調(diào)查委員會(huì)的問題。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。 在今天這個(gè)世界里，情況不妙時(shí)，回答董事會(huì)的那個(gè)人是首席執(zhí)行官。在以后的章節(jié)里我們會(huì)看到，越來(lái)越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。 今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。第二章：通用汽車：忘其成功之道杰克特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁） 剛開始的時(shí)候，通用汽車可以用“一團(tuán)糟”來(lái)形容。1904年，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時(shí)，威廉a(chǎn)mp。8226。杜朗（William Durant）創(chuàng)建通用，收購(gòu)汽車公司是當(dāng)時(shí)的核心概念。杜朗認(rèn)為，一個(gè)公司下沉，另一個(gè)會(huì)浮上來(lái)；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。到1910年，杜朗已經(jīng)收購(gòu)了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。 斯隆時(shí)代 同在1918年，阿爾弗萊德amp。8226。斯?。ˋlfred Sloan）進(jìn)入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。他的搭