【正文】 工離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)人員和管理干部只有3%。 　　再者，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職工和銷售員要新增10%~15%,工程技術(shù)人員要增5%~6%,中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)和維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。 　　有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女和下崗職工，只要他們來申請(qǐng)，就會(huì)按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，銷售員除1人是女的外全是男的；中、基層管理干部除2人是婦女外，其余都是男的；工程師里只有3人是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。 　　馮如生還有5天就得交出計(jì)劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。 　　此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額5年內(nèi)會(huì)翻一番，馮如生還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這種快速增長。 要求：　??？ 　??？ 　　，他能采用哪些技術(shù)？ 　[案例5] 國企技工流失為哪般？　　調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，僅近兩年中，就有1039名具有一技之長的技工和熟練工人或不辭而別或提前病退另謀他就。不少企業(yè)因缺少技術(shù)骨干而元?dú)獯髠?，技術(shù)水平和生產(chǎn)效率降低，有的企業(yè)更因此而在虧損的沼澤中苦苦掙扎?！　∪Y企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)的高收入、高待遇是吸引技術(shù)工人改換門庭的主要原因?！　∑髽I(yè)內(nèi)部待遇不平等，技工所創(chuàng)造的效益與得到的回報(bào)比例嚴(yán)重失調(diào)也是原因之一。多年來，有些地方強(qiáng)調(diào)升級(jí)評(píng)獎(jiǎng)向生產(chǎn)一線傾斜而忽視技工收入提高，致使技工收入低于一線職工。一位曾獲全國車工第一名、全國“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)碌那嗄昙脊ふf:”現(xiàn)在不少企業(yè)實(shí)行崗位技能工資，技術(shù)等級(jí)不升，工資就不長。所以青工只能通過考試才能長工資。然而誰也說不清的土政策，卻限制了青工參加考試晉級(jí)。”某省的一位技術(shù)能手說：“我們廠規(guī)定，工齡15年以上才能考高級(jí)工。我技校畢業(yè)時(shí)已是中級(jí)工，那的卻，目前，國有企業(yè)技工人才的流失現(xiàn)象很嚴(yán)重。一項(xiàng)對(duì)河北省保定市21家企業(yè)的是初級(jí)工的工資?！睂?duì)此，全國技術(shù)能手梁煒說：“國家有關(guān)職業(yè)技能鑒定中對(duì)車工、鉗工都有明確規(guī)定，考高級(jí)工工齡最多為8年?？墒乾F(xiàn)在有的企業(yè)干脆技能與工資脫鉤，容易挫傷青工的積極性。”　　北京市職業(yè)技能中心劉更酉認(rèn)為，評(píng)定技師要求過高、審核過嚴(yán)，導(dǎo)致企業(yè)和工人雙方對(duì)評(píng)定技師的積極性都不高，也是技工流失的主要原因。他介紹說，技術(shù)工作分五個(gè)檔次——初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師和高級(jí)技師，考核分理論考核、技術(shù)操作考核和工作業(yè)績考核三大塊，每個(gè)檔次都有嚴(yán)格的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。如“電工高級(jí)工達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”中有“能獨(dú)立設(shè)計(jì)大型儀器設(shè)備的電路”等實(shí)際上某些電氣工程師也不一定能達(dá)標(biāo)的內(nèi)容。要想考上技師，沒有十幾年的工齡和千里挑一的手藝，幾乎是不可能的。另外，工廠企業(yè)一味重視學(xué)歷教育，熱衷與本單位“大專以上學(xué)歷者占比例多少多少”，卻輕視對(duì)工人的基本技術(shù)素質(zhì)教育，不肯花錢培養(yǎng)工人技師。在職稱評(píng)定上也有欠公允，這也在一定程度上妨礙了青工考技師的積極性。正是企業(yè)內(nèi)部這種種不平等，使許多技工產(chǎn)生了“低人一等” 的心理，所以一有機(jī)會(huì)，就必然另謀新職。　　常常有一些廠長、經(jīng)理抱怨，現(xiàn)在社會(huì)上這么多人求職，可是企業(yè)要想找到上崗就能干的工人還挺不容易。天津一家食品公司為安裝設(shè)備想招兩名食品設(shè)備維修工，連續(xù)招聘了幾次。廠方均未找到理想得人選。勞務(wù)市場的工作人員說，現(xiàn)在你別怕下崗，就怕你沒本事，帥業(yè)服裝長徐廠長說：“技工流失也從反面映襯出，他們正是當(dāng)前稀缺人才。培養(yǎng)一名好技工本來就不易，決不能再讓他們輕易出走。”于是吸取教訓(xùn)后的企業(yè)漸漸“聰明”起來，他們紛紛拿出“招數(shù)”，組織技工繼續(xù)流失?！　∫恍┢髽I(yè)開始推行簽定勞動(dòng)合同制度，用契約的形式把職工同企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系固定下來，違約者要承擔(dān)責(zé)任，賠償損失。這種“硬”措施直接涉及職工切身利益，產(chǎn)生了一定的效果。更多的企業(yè)則是“軟硬兼施”，在推行合同制的同時(shí)，還通過提高技術(shù)工人福利待遇、為青年技工提供成材環(huán)境、填平職工身份鴻溝等辦法，使其物質(zhì)和精神的追求都能得到滿足，從而把心與企業(yè)合為一體。實(shí)踐證明，這種方法更加有效。在河北省保定市，采取這種辦法的風(fēng)帆、樂凱、外印等單位，技術(shù)工人流失現(xiàn)象就少的多?！　∮嘘P(guān)人士指出，技術(shù)工人流失的問題不是一兩個(gè)優(yōu)惠政策就能解決的，而且一段時(shí)期內(nèi)，中高級(jí)技工短缺的狀態(tài)也難以改變。因此，有關(guān)部門應(yīng)盡快制訂相關(guān)政策，完善用工制度改革，規(guī)范企業(yè)用工競爭，創(chuàng)造優(yōu)良的外部環(huán)境，支持國企為減少技工流失所付出的努力。要求： 　　。　　，你認(rèn)為有沒有更好的辦法？ [案例6] 人力資源部長的困惑　　某集團(tuán)兩年前開始和韓國一知名IT企業(yè)就組建合資企業(yè)的事宜進(jìn)行談判。期間，雙方就某些問題互不相讓，談判兩度擱淺。2003年初，由于韓方高層領(lǐng)導(dǎo)人事變動(dòng)，極大地推進(jìn)了合作進(jìn)程，4月，雙方正式簽署協(xié)議，設(shè)立合資工廠。隨即，人力資源部部長向集團(tuán)總經(jīng)理建議，選派一批年輕干部進(jìn)行韓語培訓(xùn)，卻即被老總訓(xùn)斥，“你早干什么去了？”要求：　　從三個(gè)案例中，你發(fā)現(xiàn)什么共同的問題，應(yīng)如何解決？ 　　你怎樣看待人力資源部在電子信息類企業(yè)中的作用？[案例7] 高科技A公司人才招聘　　A公司是一家知名的高科技公司，依托其雄厚的研發(fā)實(shí)力，業(yè)績突飛猛進(jìn)。隨著公司規(guī)模的高速擴(kuò)張，公司每一年都要引進(jìn)大批人才。但目前公司各部門仍宣稱人才不足，特別是關(guān)鍵的研發(fā)、營銷部門更是連連告急，要人報(bào)告接連不斷，公司的領(lǐng)導(dǎo)百惑不解，為什么年年招進(jìn)大批人才，卻不夠用。究竟是什么環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？　　該公司目前狀況是：公司規(guī)模大，分支機(jī)構(gòu)眾多，出于需要，經(jīng)常將引進(jìn)的優(yōu)秀技術(shù)人才如工科碩士、博士提拔為行政管理人員，導(dǎo)致每年不得不重復(fù)引進(jìn)技術(shù)人才來保證公司的研發(fā)力量。而由于職能部門的增多，行政線上的管理理人員膨脹。要求：　　1. 案例中的某公司是真的人才短缺嗎？　　2. 出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是什么，應(yīng)該如何解決？　　3. 請(qǐng)從你的角度和立場給出建議。第三章工作分析第三章 工作分析[案例8] 修改職務(wù)說明　　會(huì)計(jì)主管王一輝十分惱火地來找人事部主管魏林力，說：“魏主管，你發(fā)的這份文件要求我在2周之內(nèi)修改財(cái)務(wù)部全部10項(xiàng)工作的職務(wù)說明?！?　　“對(duì)，有問題嗎?”魏林力問。 　　王一輝說，“這是在浪費(fèi)時(shí)間，尤其是我還有其他更重要的事要做。它至少要花去我30個(gè)小時(shí)的時(shí)間。我們還有兩周的內(nèi)部審計(jì)檢查工作未完成。你想讓我放下這些去寫職務(wù)說明?這辦不到。我們幾年都沒有檢查這些職務(wù)說明了。它們需要做大修改。而且當(dāng)它們被發(fā)到員工手里時(shí)，我還會(huì)聽到各種意見。” 　　“職務(wù)說明修改好后怎么還會(huì)有各種意見呢?”魏林力問道。王一輝回答：“整個(gè)這件事就很復(fù)雜。讓人們注意職務(wù)說明的存在，可能會(huì)使一些人認(rèn)為職務(wù)說明中未規(guī)定的工作就不必做。而且我敢打賭，如果把我部門里的人實(shí)際正做的工作寫進(jìn)職務(wù)說明里，無形中就強(qiáng)調(diào)了一些工作的現(xiàn)時(shí)迫切性，同時(shí)也就忽視了另外一些工作。我現(xiàn)在可承擔(dān)不起士氣低落和工作混亂的后果?！?　　魏林力答道：“你的建議是什么呢，王主管?上面已命令我兩星期內(nèi)完成這任務(wù)。”“我一點(diǎn)也不想做這工作”王一輝說，“而且在審計(jì)工作期間絕對(duì)不做。難道你不能向上面反映一下，讓它推遲到下個(gè)月?” 要求：　　1．在修改職務(wù)說明以前，魏林力和王一輝忘了做什么?那個(gè)步驟為什么重要? 　　2．評(píng)析王一輝的這句話：“讓人們注意職務(wù)說明的存在會(huì)使一些人認(rèn)為未被說明的工作他們可以不必去做?！薄　?．請(qǐng)你給提供一些建議。 　　4．請(qǐng)談?wù)動(dòng)纱税咐阆氲搅耸裁矗?[案例9] 如何配備人員　　某廳配備領(lǐng)導(dǎo)班子分兩步進(jìn)行，第一輪配一把手，第二輪配副職。考察者發(fā)現(xiàn)有位作為副職人選的對(duì)象擔(dān)任一把手更合適，可是考慮到一把手才配，只好委屈這位副職了，任命他為黨組副書記、副廳長，名副其實(shí)的二把手。就這樣，籠子里關(guān)進(jìn)兩只“叫公雞”。剛開始還算合作，不到半年，拉鋸戰(zhàn)就展開了。二把手瞧不起一把手，他分管的工作不準(zhǔn)一把手過問，更談不上匯報(bào)。一把手也不示弱，決心來他個(gè)下馬威，班子重新進(jìn)行分工，讓二把手去分管不熟悉的工作，黨組會(huì)上公開開火了，從此結(jié)下深仇大恨，互相折臺(tái)。機(jī)關(guān)進(jìn)人，一把手同意的，二把手找借口否定；二把手同意的，一把手不贊成。提拔干部也是如此，到任三年，連提拔一個(gè)副科長都不能達(dá)成一致意見，至使上至廳領(lǐng)導(dǎo)下至一般干事，都被子劃成是某某的人，弄得人人自危，單位成了有名的“老大難”。有人說，廳長協(xié)調(diào)能力差，不配當(dāng)一把手；有人說二把手位置沒擺正，爭權(quán)奪利。最后不得不采取組織措施，一把手調(diào)出降職使用，二把手就地免職。要求：　　請(qǐng)談?wù)劤霈F(xiàn)上述情況的原因及正確的做法。第四章 人力資源吸收——員工招聘[案例10] 耐頓公司的招聘　　耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司決定在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)新的職位，主要工作是負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。部門經(jīng)理希望從外部招聘合適的人員。 根據(jù)公司的安排，人力資源部設(shè)計(jì)了兩個(gè)方案：一是通過在本行業(yè)專業(yè)媒體中做招聘廣告，費(fèi)用為3500元，優(yōu)點(diǎn)是：對(duì)口的應(yīng)聘人員的比例會(huì)高些，招聘成本低；缺點(diǎn)是企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招聘廣告，費(fèi)用為8500元，優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)影響很大；缺點(diǎn)是不合格的應(yīng)聘人員的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。人力資源部的初步意見是選用第一種方案。人力資源部把兩種方案向上級(jí)主管匯報(bào)，反饋回來的意見是，考慮到公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段，市場的知名度不高，公司應(yīng)該抓住每一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，而第二種方案顯然有利于宣傳企業(yè)，所以人力資源部最后選擇了第二種方案。 在接下來的一周里，人力資源部收到了800多份簡歷，人力資源部的人員首先從800多份簡歷中選出70份候選簡歷，然后經(jīng)再次篩選，最后確定5名候選的應(yīng)聘人員，并將這5個(gè)候選人名單交給了生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人。經(jīng)過與人力資源部協(xié)商，生產(chǎn)部經(jīng)理于欣最后決定選出兩人進(jìn)行面試。這兩位候選人是李楚和王智勇，人力資源部獲得的他們的資料如下表： 姓名　　 性別　　 學(xué)歷 　　　年齡　 　工作時(shí)間　　　　　　　　　 以前的工作表現(xiàn) 　　　　　　　　　　　　結(jié)果李 楚 　　男 企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位 32 有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn) 在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn) 可錄用 王智勇　　男 企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位 32 7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn) 以前曾在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒有第二位主管的評(píng)價(jià)資料 可錄用　　從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個(gè)公司主管的評(píng)價(jià)。公司告知兩人一周后等待通知。在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。 　　人力資源部和生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人對(duì)兩位候選人的情況都比較滿意，雖然第二位候選人的簡歷中沒有在前一個(gè)公司工作的主管的評(píng)價(jià)，但是生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人認(rèn)為并不能說明其一定有什么不好的背景。生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人雖然感覺王智勇有些圓滑，但還是相信可以管理好他，再加上王智勇在面試后主動(dòng)與該公司聯(lián)系，生產(chǎn)部主管認(rèn)為其工作比較積極主動(dòng)，所以最后決定錄用王智勇。 　　王智勇來到公司工作了六個(gè)月，公司經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)：王智勇的工作不如預(yù)期的那樣好，指定的工作經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至覺得他不勝任其工作。 　　王智勇也覺得很委屈：工作一段時(shí)間之后，他發(fā)現(xiàn)招聘時(shí)所描述的公司環(huán)境及其它方面情況與實(shí)際情況并不一樣；原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后有所減少；工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同；沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基本依據(jù)。 要求：　　請(qǐng)你對(duì)此發(fā)表看法。 [案例11] 強(qiáng)生集團(tuán)的“一把手”親自招聘 　　強(qiáng)生中國醫(yī)療器材有限公司，是強(qiáng)生公司在中國的獨(dú)資公司，不久前，它在《哈佛商業(yè)評(píng)論》主辦的“2003年度中國最佳雇主”評(píng)選中排名第十。而7年前，這家公司還是一個(gè)虧損達(dá)5億元、年銷售只有幾千萬元的爛攤子。7年前巨額虧損的強(qiáng)生中國醫(yī)療器材有限公司通過加強(qiáng)人力資源管理大大改善了企業(yè)經(jīng)營狀況，其經(jīng)驗(yàn)對(duì)那些想盡快擺脫困境的企業(yè)來說有所裨益?！　?996年，李強(qiáng)出任公司總經(jīng)理之前，強(qiáng)生中國醫(yī)療器材有限公司基本上沒有正常的招聘工作，員工素質(zhì)參差不齊，很大一部分工作是通過關(guān)系進(jìn)入的，這些員工在企業(yè)中很有“市場”，優(yōu)秀員工卻遭到“排斥”，幾乎每天都有人另覓出路。　　上任之初，李強(qiáng)下決心改善企業(yè)的人力資源工作，決定從人員招聘著手。在他的敦促下，公司人力資源部改善了原有的招聘體系，確立了“總經(jīng)理最終面試”制度，由一把手親自為公司“看門”?！　?qiáng)生醫(yī)療對(duì)新員工專業(yè)知識(shí)和技術(shù)的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司認(rèn)為專業(yè)技能是可以通過培訓(xùn)改善的，而誠實(shí)的工作態(tài)度，團(tuán)隊(duì)精神以及學(xué)習(xí)的愿望，才是強(qiáng)生最為看重的三個(gè)方面。同時(shí)，作為外資企業(yè)，英語交流能力也非常重要?！　±顝?qiáng)介紹說，在一次小組面試中，一位應(yīng)聘者發(fā)言不多，但他的簡短發(fā)言卻給人留下深刻的印象。這位應(yīng)聘者說，自己與其它人相比不是很活躍，可以最合適的工作是財(cái)務(wù)，自信能做好這樣的工作?！　±顝?qiáng)說