【正文】 廉、服務(wù)周到，由此獲得業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)與顧客長期的信賴。 獲得增值的人力資本：人力資本是指公司中具有共同價(jià)值觀、各具專長、自律自勉的員工，公司將優(yōu)先考慮人力資本增值的目標(biāo)，其次再考慮財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，前者是后者增值的基礎(chǔ)，而后者不應(yīng)該成為后者的約束條件；無論在何種情況下，人力資本的增值都是我們所要優(yōu)先考慮的。 人力資本增值的手段是通過各種專業(yè)培訓(xùn)，在職學(xué)習(xí)等方式以提高員工的技能，專長與經(jīng)驗(yàn)。 創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)能力：公司將把最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、可以決定公司在業(yè)內(nèi)地位的經(jīng)營領(lǐng)域作為公司的主營業(yè)務(wù)，公司必須在自己的主營業(yè)務(wù)上獲得核心競(jìng)爭(zhēng)能力；為此，需要將公司的優(yōu)勢(shì)資源優(yōu)先用于發(fā)展與深化主營業(yè)務(wù)，從技術(shù)、質(zhì)量、成本各個(gè)方面不斷的挖掘潛力，這種積累的優(yōu)勢(shì)是公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力所在。 相關(guān)者利益最大化：我們的目標(biāo)不僅要追求股東利益最大，同時(shí)還必須使企業(yè)人力資本、合作者、顧客等相關(guān)利益各方的收益最大化，因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)相關(guān)各方相互作用的系統(tǒng)。因此，單純的利潤目標(biāo)、股東利益最大化是不夠的，必須根據(jù)事業(yè)可持續(xù)成長的需要，設(shè)定每個(gè)時(shí)期合理的利潤率與利潤目標(biāo)，如此才能保證企業(yè)平穩(wěn)的、持續(xù)的向前邁進(jìn)。三． 公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司的戰(zhàn)略包括兩個(gè)層面：其一是公司層戰(zhàn)略層面，包括產(chǎn)品運(yùn)營、市場(chǎng)運(yùn)營與資本運(yùn)營；其二是職能層戰(zhàn)略層面，包括營銷管理、采購、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)管理等。一、戰(zhàn)略選擇依據(jù)：影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素有兩大類：外部環(huán)境因素以及內(nèi)部能力因素，具體包括：（一） 外部環(huán)境因素：1． 企業(yè)面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)及有利條件（1） 技術(shù)上獨(dú)辟蹊徑：移動(dòng)通訊領(lǐng)域的發(fā)展思路和技術(shù)研發(fā)思路大多是高復(fù)雜性與功能多樣化，這限制了手機(jī)的價(jià)格，而本公司技術(shù)思路獨(dú)辟蹊徑，繞開大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手云集的狹小地帶，在低價(jià)格終端技術(shù)上獲得重大突破，從而成功鎖定大量低收入階層以及特殊群體的產(chǎn)品需求，使得產(chǎn)品具有廣闊的市場(chǎng)。成為“人人都買得起的手機(jī)”。（2） 市場(chǎng)開拓者，具有先入優(yōu)勢(shì)：在國外，ICCC集團(tuán)公司已經(jīng)在卡式手機(jī)領(lǐng)域獲得比較大的市場(chǎng)份額，而且增長迅猛，基本上屬于該領(lǐng)域的壟斷者；在國內(nèi)，我們是該領(lǐng)域的啟蒙者和最早的實(shí)踐者，而在通信領(lǐng)域具有較為明顯的品牌效應(yīng)，因此，開拓者的先入優(yōu)勢(shì)是公司在該領(lǐng)域重要的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。（3）目前市場(chǎng)定單較多，可以減緩初創(chuàng)期開拓市場(chǎng)的壓力：許多初創(chuàng)企業(yè)面臨的一個(gè)重要困難就是初創(chuàng)期市場(chǎng)份額的匱乏，以及財(cái)務(wù)現(xiàn)金流危機(jī)；由于本企業(yè)一期產(chǎn)品全部返銷歐美，使公司免去一般企業(yè)在初創(chuàng)期要經(jīng)歷的困難境地。2． 企業(yè)面臨的約束業(yè)務(wù)發(fā)展的威脅（1） 低價(jià)格是公司產(chǎn)品的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但各個(gè)手機(jī)生產(chǎn)廠商紛紛降低價(jià)格，趨近的價(jià)格會(huì)使公司產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)在一定程度上降低。（2） 許多極具實(shí)力的名牌手機(jī)制造商，也擬進(jìn)入一次性手機(jī)制造領(lǐng)域。盡管有專利的保護(hù)，但將來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)將是不可避免。（3） “小靈通”等低價(jià)格IP通訊市場(chǎng)將對(duì)本產(chǎn)品產(chǎn)生較大的替代作用。3． 市場(chǎng)發(fā)展速度（1） 由于技術(shù)壁壘、專利保護(hù)，卡式手機(jī)市場(chǎng)近幾年發(fā)展并不快，未來幾年預(yù)計(jì)該市場(chǎng)基本上不會(huì)有太強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者。（2） 2~3年之后，該市場(chǎng)將進(jìn)入高速膨脹期。（3） 3~5年之內(nèi)，全球范圍內(nèi)的卡式手機(jī)銷售將全面展開，每年的增幅將達(dá)到50%以上。（二） 內(nèi)部能力因素：1．企業(yè)內(nèi)部能力的強(qiáng)勢(shì)；（1） 技術(shù)領(lǐng)先 （2） 公司初創(chuàng)，可塑性、計(jì)劃性較強(qiáng)，可以借鑒許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，避免其固有的弊病 （3） 資金較為充裕，融資渠道較為暢通 （4） 公司職員普遍較為年輕，學(xué)歷、素質(zhì)較高，創(chuàng)造力與可塑性都較強(qiáng) （5） 與同類型的通信工具相比，公司產(chǎn)品成本低廉 2．企業(yè)內(nèi)部能力的弱勢(shì)：（1）技術(shù)可持續(xù)開發(fā)潛力尚不明朗（比如普通手機(jī)正處于2G、3G共存、4G產(chǎn)品正在開發(fā)的時(shí)代，發(fā)展前景十分明顯） （2）公司初創(chuàng)，缺乏經(jīng)驗(yàn) （3）資本總額、規(guī)模相對(duì)較小 （3） 沒有展開大規(guī)模生產(chǎn)，因此產(chǎn)品技術(shù)可靠性上存在不確定性 （4） 企業(yè)核心能力尚未形成3． 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位：（1） 目前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資金、技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)等方面的實(shí)力都很強(qiáng)大，比如諾基亞、阿爾卡特、愛立信等等；但由于目前兩類產(chǎn)品并不直接競(jìng)爭(zhēng)，而是在兩個(gè)不同的細(xì)分化市場(chǎng)，因此在該細(xì)分化市場(chǎng)上公司處于相對(duì)壟斷地位。（2） 未來幾年，隨卡式手機(jī)市場(chǎng)的飛躍性膨脹，高度膨脹的份額與高額利潤將會(huì)吸引其他手機(jī)制造“大鱷”加入，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。但由于公司具有先入優(yōu)勢(shì)，只要管理、營銷策略得當(dāng)，應(yīng)該能處于市場(chǎng)主導(dǎo)地位，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。概括之，短期內(nèi)，公司有較大的機(jī)會(huì)和有利條件，也面臨一定威脅，但總體上優(yōu)勢(shì)明顯；公司處在一個(gè)在未來幾年將發(fā)展迅猛的市場(chǎng)當(dāng)中。此時(shí)，公司初創(chuàng)期總體上在機(jī)制上、管理經(jīng)驗(yàn)上、人員素質(zhì)上都有較大優(yōu)勢(shì)，盡管有一定弱勢(shì)方面，但總體上處于較為有利的市場(chǎng)地位之中。（三） 模型分析：在考慮其它因素不變的情況下，如果將上述的兩個(gè)或者兩個(gè)以上的因素進(jìn)行組合，可以得到不同的戰(zhàn)略組合模型，它們可以幫助我們從不同的側(cè)面了解和理解公司所處的環(huán)境、自身的優(yōu)劣勢(shì)及相應(yīng)的戰(zhàn)略決策選擇等等。SWOT模型分析：由于該產(chǎn)品的外部市場(chǎng)環(huán)境既有大量發(fā)展機(jī)會(huì)同時(shí)又存在大量威脅；另外，從內(nèi)部能力來說，公司在該產(chǎn)品、技術(shù)上有關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，因此，綜合起來講, 公司可以采取如圖所示灰色區(qū)域所示的戰(zhàn)略選擇：大量機(jī)會(huì)降低弱勢(shì)型戰(zhàn)略l 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略l 加強(qiáng)管理積極發(fā)展型戰(zhàn)略l 集中戰(zhàn)略關(guān)鍵劣勢(shì)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì) （1） （2） （3） （4）防衛(wèi)型戰(zhàn)略l 改變產(chǎn)品或市場(chǎng)l 榨取l 撤退回避威脅性戰(zhàn)略l 開發(fā)新細(xì)分市場(chǎng)l 進(jìn)入新地區(qū)克服威脅性戰(zhàn)略l 一體化戰(zhàn)略l 多元化戰(zhàn)略大量威脅 圖一、SWOT分析模型（虛線表示長期中市場(chǎng)條件的變化趨勢(shì)）1）采取區(qū)域（1）的積極發(fā)展型戰(zhàn)略：在短期內(nèi)，由于尚未產(chǎn)生有威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以應(yīng)該將大量機(jī)會(huì)與關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，取得迅速擴(kuò)展強(qiáng)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司優(yōu)勢(shì)向競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)的轉(zhuǎn)變。具體戰(zhàn)略是集中戰(zhàn)略，以充分利用環(huán)境機(jī)會(huì)與內(nèi)部能力優(yōu)勢(shì)。2） 采取區(qū)域（3）的回避威脅型戰(zhàn)略或克服威脅型戰(zhàn)略。在長期中，由于高額利潤的刺激，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)紛軋而至，此時(shí)公司就存在大量的技術(shù)市場(chǎng)產(chǎn)品等多方面的威脅，此時(shí)，就存在回避型與克服型兩種戰(zhàn)略；前者主要指進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，是一種消極回避型戰(zhàn)略。由于公司在該領(lǐng)域有較強(qiáng)的預(yù)期，同時(shí)投入較大，所以不能說走就走。第二位的選擇是采取積極的“克服威脅型戰(zhàn)略”，即利用橫、縱向一體化來進(jìn)一步降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力；或采取多元化戰(zhàn)略以分散風(fēng)險(xiǎn)等。小結(jié)：短期內(nèi)，由于威脅只是潛在的，所以，公司應(yīng)采取“集中策略”，集中優(yōu)勢(shì)來盡可能快地拓展市場(chǎng)。而中長期中，潛在威脅可能凸現(xiàn)出來，此時(shí)應(yīng)該采取積極的克服威脅型戰(zhàn)略，利用前后向一體化