公司組織的頂層設(shè)計：建架構(gòu)搭班子定機制-文庫吧
2025-03-31 01:48 本頁面
【正文】 分配，以使得組織能夠高效運轉(zhuǎn)。一旦產(chǎn)生了分工協(xié)作，執(zhí)行者間就容易產(chǎn)生矛盾和摩擦。特別在關(guān)鍵部門及系統(tǒng)間，需要著重觀察，哪些戰(zhàn)略性的職能安排在落地時沒有理順內(nèi)在的協(xié)作流程關(guān)系，而最終導(dǎo)致了落不了地；哪些系統(tǒng)間存在因工作分工而產(chǎn)生的矛盾，這些矛盾是良性還是惡性。良性矛盾，如生產(chǎn)和銷售，如機會獲取和風(fēng)險防控，在良性的協(xié)作矛盾中提升公司整體效益；惡性矛盾，導(dǎo)致職能出現(xiàn)了配合斷點，導(dǎo)致惡性競爭、相互抵觸怠慢等，造成了組織風(fēng)險的累積。需要特別指出，協(xié)作的過程不一定“一碗水端平”，大多數(shù)組織要根據(jù)發(fā)展階段將職能分出主次，有時均衡狀態(tài)的協(xié)作也存在問題。同樣，執(zhí)行者需要基于一個資源完整的平臺上開展自身工作，特別是中高層管理者。這包括其擁有的計劃制定、財務(wù)及人事、經(jīng)營決策等系列權(quán)限，在管理過程中的匯報關(guān)系及直屬層級。是否具備這些權(quán)限，不僅決定了其能否在合適的資源平臺上開展工作，也決定了其心態(tài)和站位。這里要指出的是，權(quán)限的松緊，與組織內(nèi)的狀態(tài)、外部經(jīng)營環(huán)境存在諸多聯(lián)系。團隊成熟度低強調(diào)收權(quán)，外部環(huán)境競爭大強調(diào)授權(quán)，這些都是具體分寸的把握。“建架構(gòu)”中，一幅組織架構(gòu)圖所包含的信息量巨大。從企業(yè)的戰(zhàn)略，到職能安排，管控關(guān)系，據(jù)此可解讀出企業(yè)的職能戰(zhàn)略及當下安排。但是，圖形背后的運行機理，協(xié)作及管控權(quán)限，又是架構(gòu)中反映不出的。同一副架構(gòu)圖，可以是強管控，也可以是弱管控；可以是強生產(chǎn)，也可以是強營銷。特別在架構(gòu)過渡過程中，許多職能就是要在主次清晰的基礎(chǔ)上保持多頭匯報。這就是管理度的把握，是架構(gòu)圖中微妙的地方?！敖軜?gòu)”要力求清晰，但清晰化本身又是一個辯證的問題。過分清晰會破壞組織活力。所以，架構(gòu)圖絕不是在圖紙上作畫，背后的運行機理和分工及權(quán)限需要細細梳理。管理者要在職能和架構(gòu)的設(shè)計背后，掌控流程配合間孰強孰弱，層級前孰輕孰重，像控制一輛馬車般把握手里力道分寸。搭班子一批想干事并能干事的班子成員，是企業(yè)運行層面的決定要素，比一切外部資源都更為可靠，甚至在關(guān)鍵時刻能超越戰(zhàn)略的邊界，完成幾乎不可能完成的任務(wù)。從這個意義上說，搭班子具有戰(zhàn)略意義。下面，在三個層面上討論班子構(gòu)成及效率問題——結(jié)構(gòu)及專業(yè)度、影響力、分工和授權(quán)。結(jié)構(gòu)及專業(yè)度我曾對資本市場近千家民營企業(yè)的班子成員（包含了董事會及高管這兩個群體）進行了研究分析。從專業(yè)背景、年齡構(gòu)成、男女比例、學(xué)歷背景、是否有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗、是否有留學(xué)或海外生活經(jīng)驗、是否存在董事會及總裁班子的換屆及頻率等角度出發(fā)，并將所有這些我們稱之為管理賦值的結(jié)果與公司前后三年的各項業(yè)績指標做數(shù)據(jù)上的比對，得出若干重要結(jié)論：競爭前景的復(fù)雜性和不確定性使得企業(yè)決策很難僅僅依靠總經(jīng)理個人的能力，高管團隊的組合效率決定了企業(yè)長期的成功。企業(yè)在考慮總經(jīng)理繼任者時，需要從任期、司齡和學(xué)歷等角度出發(fā)，考慮高管團隊的配置，以確保繼任后的高管團隊的組合效率。從公司治理角度，以董事長為首的董事會需要在專業(yè)上與以總經(jīng)理為首的高管團隊形成有效配合與控制關(guān)系。不可低估以上幾點對企業(yè)帶來的長期影響，這就是企業(yè)班子構(gòu)建的“達芬奇密碼”。從短期看，這樣的班子對投資者、資本市場、企業(yè)的估值，都有重要意義。在搭建班子前，可以先通過兩個工具檢驗自己企業(yè)的班子：第一，模擬董事會對運營班子進行分管，判斷能否實現(xiàn)對口管理。如果董事會無法分管企業(yè)絕大多核心職能及業(yè)務(wù)，那么就要警惕在結(jié)構(gòu)效率上存在重大隱患。董事會除了發(fā)號施令外，更重要的是對關(guān)鍵經(jīng)營事項的判斷力、對重大事項的管控和評價。有效控制及支持的前提是具備對等的專業(yè)穿透力，否則董事會與運營隊伍間就存在不可調(diào)和的矛盾。專業(yè)不對等常常導(dǎo)致上對下的疑慮及下對上的抵觸，管理損耗往往出自于此。第二，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，盤點企業(yè)的有效決策及運營力量。對企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式的實現(xiàn)路徑進行細化，將目標和管理職能進行對應(yīng)，并明確差距。如果關(guān)系無法對應(yīng)，則戰(zhàn)略與組織間仍未匹配。如關(guān)系對應(yīng)，基于對問題的理性識別及執(zhí)行人的客觀評估，將解決路徑與經(jīng)營團隊進行對應(yīng)。多數(shù)企業(yè)常見的狀態(tài)，一半左右的問題找到了對口負責(zé)人，但評估完成的可能性卻不高。這就是組織頂層設(shè)計中團隊功能的結(jié)構(gòu)缺失。搭建班子的時候，在次序上，需要從上至下地梯度完成，通過第一梯隊的組建第二梯隊，再發(fā)育和培訓(xùn)更基層的梯隊。“問題出在前三
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