【正文】 應(yīng)該反映該崗位獨(dú)特的工作成果。2)應(yīng)該注意不要選擇兩個相似的指標(biāo)考核同一項具體工作。3)選擇的指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標(biāo)，同時應(yīng)該注意指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)太多。4)選擇營運(yùn)類指標(biāo)要特別考慮確定目標(biāo)值的難易程度，確?？蓪嵤┬浴W(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)選擇原則1)考查員工能力的發(fā)展與培養(yǎng)的指標(biāo)是學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的重要組成部分。2)學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)在同級崗位上的設(shè)置必須保持一致性。六、平衡計分卡績效考核指標(biāo)計劃目標(biāo)值確定計劃目標(biāo)值是指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映某崗位某項工作在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。實際完成值等于計劃目標(biāo)值時，該項考核指標(biāo)的績效得分為此項指標(biāo)的滿分。計劃目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)或績效管理評審會最終審核確定。具體而言，在確定計劃目標(biāo)時可供參考的因素包括：1)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；2)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解；3)參考過去類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；4)參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)和其他指標(biāo)，確定合理的水平。七、績效考核指標(biāo)權(quán)重分配的原則績效考核指標(biāo)的權(quán)重用來界定績效考核內(nèi)容中各部分的相對重要性。在確定考評指標(biāo)的權(quán)重時，有以下五項基本原則可供參考：1)對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高。2)被考核者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高。3)綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。4)權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨(dú)特性，因此具有一定的浮動范圍。5)每一項的權(quán)重一般不要太小，否則對綜合績效的影響太微弱；為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在一定幅度以上。第三部分 績效管理循環(huán)體系績效管理循環(huán)體系由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談、績效改進(jìn)順次并循環(huán)進(jìn)行的五個部分組成。一、績效計劃績效計劃是管理者和被管理者共同討論，按平衡計分卡指標(biāo)體系確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成的整體績效目標(biāo)以及細(xì)化每項考核指標(biāo)的過程。對于總經(jīng)理的考核，由集團(tuán)公司董事會根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和所屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)計劃來確定總經(jīng)理的績效考核指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計劃?？己藘?nèi)容包括但不限于：公司經(jīng)營目標(biāo)完成情況、公司管理改進(jìn)、個人素質(zhì)評價等；如：費(fèi)用指標(biāo)、利潤指標(biāo)、客戶滿意度、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)等。對部門經(jīng)理的考核，由所屬公司績效管理評審會根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃分解確定部門經(jīng)理的績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計劃?？己藘?nèi)容包括但不限于：部門目標(biāo)完成情況、部門管理改進(jìn)、個人素質(zhì)評價等；如：維修臺次、銷售臺次、流程遵守、部門合作滿意度等。對主任主管級人員的考核，由部門經(jīng)理根據(jù)部門目標(biāo)分解和主任主管級人員崗位CPI確定其績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計劃?？己藘?nèi)容包括但不限于：績效目標(biāo)達(dá)成情況、業(yè)績改善狀況、下屬管理和素質(zhì)評價等；如：CS改進(jìn)、流程執(zhí)行、下屬管理等。對其他員工的考核，由直接上司基于部門目標(biāo)分解的KPI和其崗位CPI確定其考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計劃?？己藘?nèi)容主要包括：個人績效情況、業(yè)績改善狀況、關(guān)鍵行為表現(xiàn)、素質(zhì)評價等；如：A卡跟進(jìn)、客戶回訪、投保率等。對于按量計提考核人員的績效目標(biāo)，其個人業(yè)績類目標(biāo)達(dá)成情況己納入按量計提考核核算體系，不再是考核的重點(diǎn)，在績效目標(biāo)里可不分配權(quán)重或只分配較小的權(quán)重；而其個人工作行為、工作態(tài)度和關(guān)鍵行為表現(xiàn)等作為考核重點(diǎn)，應(yīng)分配較大的權(quán)重?？冃в媱潙?yīng)在每個考核周期前3日內(nèi)制定?？冃繕?biāo)可填寫在《績效考核表》（參見附件2）內(nèi)，也可由各司根據(jù)實際情況另行制定相關(guān)表格填寫確認(rèn)。由于受公司經(jīng)營管理的需要，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或其他不可抗拒因素等影響，必要時可對績效計劃進(jìn)行修正。一般由直接上下級之間進(jìn)行溝通解決。二、績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是管理者通過持續(xù)地工作溝通、輔導(dǎo)員工達(dá)成績效目標(biāo)的過程，也是管理者收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)的過程。管理者必須定期或不定期與下屬進(jìn)行正式和非正式的績效溝通與輔導(dǎo)，以及時發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的問題和遇到的困難，并共同尋求解決方案；管理者與下屬每個考核周期都應(yīng)進(jìn)行正式或非正式的績效輔導(dǎo)溝通，正式的績效溝通要作《績效輔導(dǎo)記錄表》（參見附件3）；人事行政部應(yīng)定期或不定期對各部門的績效輔導(dǎo)工作進(jìn)行檢查，在必要時可對管理者的績效輔導(dǎo)工作完成情況提出專項考評建議，并由績效考核評審會討論決定。在考核期內(nèi)，管理者應(yīng)把主要精力放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，不需要去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工發(fā)生的每項具體問題或每個要改進(jìn)的方面，以此保證管理者把時間有效地用在改善員工績效的關(guān)鍵方面，以最大限度地提高員工績效。管理者不應(yīng)只注重最后的績效結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注員工是如何做的。這樣既可以提醒下屬不斷探索具有更高工作效率的工作方式，也能避免有些下屬用影響公司整體利益的方式去完成自己的績效目標(biāo)。管理者應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臅r間節(jié)點(diǎn)對下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)。例如：銷售顧問的A卡聯(lián)絡(luò)工作，可以選擇A卡接觸計劃實施前和實施后進(jìn)行績效輔導(dǎo)/績效記錄；服務(wù)顧問接車臺數(shù)目標(biāo)，可以在每日下班前進(jìn)行當(dāng)日接車臺數(shù)、月度累計接車臺數(shù)進(jìn)行績效記錄，并對完成情況進(jìn)行輔導(dǎo)。管理者應(yīng)對不同特點(diǎn)的員工，采用不同的績效輔導(dǎo)方法，基本方法有：個體定期報告法、個體不定期報告法、項目總結(jié)法、定期例會法、KPI會議法。例如：對新員工和責(zé)任心較差的員工可以采用“個體定期報告法”，對明星員工可以采取“個體不定期報告法”，對管理人員可以采用“定期例會法”等。管理者根據(jù)不同下屬的個性特點(diǎn)，在績效輔導(dǎo)溝通中采用不同的激勵方式。如：認(rèn)同、致謝、表揚(yáng)、與其他員工分享經(jīng)驗等等。三、績效考核每一考核周期結(jié)束后5日內(nèi)，人事行政部組織各部門開展上月的績效考核，各級主管根據(jù)日?？冃в涗浱顚憽犊冃Э己吮怼??？冃Э己私Y(jié)果必須由直接主管與員工簽名確認(rèn)，如員工對考核結(jié)果有異議，也應(yīng)先簽名，但可保留在規(guī)定時間進(jìn)行書面績效申訴的權(quán)利。考核者對各主要考核項目的評價一定要有關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為的文字說明，否則人事行政部應(yīng)退回并責(zé)成重評。不允許只打分而不作相關(guān)的事實說明或描述的考核方式。考核者對于員工當(dāng)月的總體評價要抓住關(guān)鍵事件，先總結(jié)成績，后指出問題，并列出績效改進(jìn)要點(diǎn)和建議采取的改進(jìn)方法?？己苏邔T工的評價應(yīng)客觀公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部門負(fù)責(zé)人或人事行政部有權(quán)質(zhì)疑；如果被核實為有效投訴，人事行政部應(yīng)根據(jù)相關(guān)事實和依據(jù)提出考核建議，并報績效管理評審會討論決定。部門負(fù)責(zé)人對所轄部門員工的《績效考核表》進(jìn)行審核，并簽名確認(rèn)后，匯總至人事行政部，由人事行政部報總經(jīng)理組織績效管理評審會進(jìn)行評審?？冃Ч芾碓u審會成員為總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人，必要時可安排其他相關(guān)人員參加。經(jīng)過績效管理評審會的聯(lián)合評審，確定部門考核調(diào)整系數(shù)以修訂/調(diào)整考核結(jié)果。（部門考核調(diào)整系數(shù)的確定參見《部門考核管理規(guī)定》）人事行政部根據(jù)績效管理評審會評審結(jié)果，制定《月度績效考核結(jié)果匯總報批表》（參見附件4）報總經(jīng)理簽批。每月10日前，所屬公司人事行政部將經(jīng)總經(jīng)理簽批后的《月度績效考核結(jié)果匯總報表》和被評為“A、C、F”級員工的《績效考核表》抄報集團(tuán)公司人力資源部。集團(tuán)公司人力資源部如有異議，則在收到結(jié)果的2個工作日內(nèi)做出批復(fù)，并退回所在公司重新考評；如己批復(fù)或超過2個工作日無異議，則各公司可自行按所抄報考核結(jié)果組織員工工資發(fā)放。員工的考核評價，必須符合“A、B、C、F”績效定義。被評為“A、C、F”員工，其上司必須提供足夠充分的書面的事實依據(jù)；否則，即使該員工被評予了高分或低分，所屬公司人事行政部或投資公司人力資源部也有權(quán)予以否決。考核周期結(jié)束后，各公司人事行政部應(yīng)妥善保管有關(guān)員工績效考核的所有相關(guān)資料，歸檔保管以備相關(guān)人員查閱。四、績效面談績效面談是在績效結(jié)果得出后，由主管與下屬雙方就下屬在上考核周期內(nèi)的綜合績效表現(xiàn)進(jìn)行正式面談并由主管協(xié)助員工制定書面績效改進(jìn)計劃的正式溝通過程。每個考核周期結(jié)束后15日內(nèi)由人事行政部組織制訂《績效面談計劃/實施記錄表》（參見附件5），并抄送投資公司人力資源部備案。由人事行政部安排當(dāng)月被評為“A、C、F”員工與其上級主管進(jìn)行正式的績效面談，并填寫《績效面談表》(參見附件6)。面談主管可以是直接主管，也可以是上級主管，必要時，可以由總經(jīng)理進(jìn)行隔級面談。所在公司人事行政部或投資公司人力資源部可以參加任何一級員工的績效面談。各公司人事行政部每季度應(yīng)均衡安排各級考核員工進(jìn)行績效面談（包含“A、B、C、F”各級員工）；對于公司骨干員工，則在經(jīng)過三個考核周期后,需至少安排一次正式的績效面談。績效面談的重點(diǎn)是“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”，“不斷改進(jìn)、不斷提高”。主管與下屬進(jìn)行績效面談時，應(yīng)共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)之處，并針對發(fā)現(xiàn)的不足擬訂書面的“績效改進(jìn)計劃”，此部分內(nèi)容應(yīng)記錄在《績效面談表》內(nèi)，并由雙方簽字確認(rèn)。為達(dá)到良好的溝通效果，績效面談時注意以下幾點(diǎn)：1) 提前與下屬約定面談的日期和內(nèi)容，做好績效面談的準(zhǔn)備工作； 2) 選擇無干擾的環(huán)境，最好是洽談室，建議不要在主管的辦公室進(jìn)行；3) 使用恰當(dāng)?shù)奶釂栆龑?dǎo)員工交流，適時使用“開放式問題”和“封閉式問題”提問；4) 針對具體的事情（如：員工事實的想法、行動、做法），適時使用不同的激勵方式（如：認(rèn)同、表揚(yáng)、贊許、指出不足等），應(yīng)注意不同性格特征的員工采取不同方式進(jìn)行。5) 一般每次面談時間不應(yīng)少于30分鐘?？冃嬲剳?yīng)控制在每一考核周期結(jié)束后30日內(nèi)完成?？冃嬲動伤鶎俟救耸滦姓扛櫬鋵崳瑲w檔保管績效面談記錄并報投資公司人力資源部備案。五、績效改進(jìn)績效改進(jìn)是指依據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定期限內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)及提高的書面的系統(tǒng)計劃，并由主管和其他相關(guān)部門或人員監(jiān)督/協(xié)助員工予以落實執(zhí)行該計劃的過程。制定績效改進(jìn)計劃時，管理者要與被管理者共同協(xié)商確定改進(jìn)目標(biāo)，管理者指導(dǎo)及協(xié)助被管理者制定落實計劃和辦法。管理者有責(zé)任和有義務(wù)幫助被管理者落實績效改進(jìn)計劃，以使其績效得到切實的改進(jìn)與提高?！翱冃Ц倪M(jìn)計劃”可以分若干個階段來完成，但一項內(nèi)容一般不宜超過3個月，最長不超過6個月?！翱冃Ц倪M(jìn)計劃”的落實情況應(yīng)納入管理者與被管理者的績效考核內(nèi)容之一，“績效改進(jìn)計劃”由員工主管、人事行政部監(jiān)督檢查是否得到落實和執(zhí)行。人事行政部應(yīng)對員工當(dāng)月績效改進(jìn)重點(diǎn)的完成情況進(jìn)行抽查并做好記錄，并將抽查結(jié)果反饋給其部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理。如果主管督導(dǎo)不力或逃避責(zé)任，各公司人事行政部應(yīng)及時將情況向總經(jīng)理匯報；并應(yīng)根據(jù)相關(guān)事實和依據(jù)提出考核建議，報績效管理評審會討論決定。第四部分 考核結(jié)果運(yùn)用一、績效獎金績效獎金分為兩部分：月度目標(biāo)獎金和年度目標(biāo)獎金。月度目標(biāo)獎金當(dāng)月考核當(dāng)月發(fā)放，年度目標(biāo)獎金按《年度績效考核規(guī)定》考核后按次年元月份在冊員工一次性發(fā)放。按點(diǎn)值考核人員的績效獎金計算公司為：月（年）績效獎金=點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值K1K2K3。（其中，K1為部門考核系數(shù)，K2為績效獎金總額調(diào)整系數(shù)，K 3為個人績效獎金等級系數(shù)，點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值的確定參見各司《薪資方案》）按量計提人員的績效考核等級原則上采用百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加分，但加分不得超過10分；月（年）績效獎金=月（年）完成目標(biāo)績效獎金績效考核分?jǐn)?shù)K1K2K3/100（其中，K1為部門考核系數(shù)；K2為績效獎金總額調(diào)整系數(shù)）。各司也可根據(jù)實際情況另行制定績效考核結(jié)果與月（年）績效獎金的掛鉤方式，并按流程報批后執(zhí)行。按點(diǎn)值人員和按量人員績效獎金的發(fā)放原則的具體規(guī)定參見各司《薪資方案》。二、員工職業(yè)生涯發(fā)展績效考核結(jié)束后，要將所有人員的績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析，按照績效分?jǐn)?shù)大小進(jìn)行硬性排隊等分，將其按比例分類，如超級明星5%10%，中堅力量25%35%，表現(xiàn)尚可者30%45%，績效不佳者10%20%，失敗者5%10%，并分別為這些不同績效表現(xiàn)者設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃。對于績效突出、素質(zhì)好、有培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、個性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在公司團(tuán)隊調(diào)整補(bǔ)充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與崗位任職資格要求的差距，根據(jù)某某集團(tuán)公司經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源價值觀，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃。及時提高管理人員的能力和水平。對績效不能達(dá)到要求、能力改進(jìn)并不明顯的員工，要考慮是否有其它更合適的崗位發(fā)揮其作用。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景相互連結(jié)，從而強(qiáng)化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力提高能力，完成績效目標(biāo)。也使公司的人力成本向績效轉(zhuǎn)化、向人力資本轉(zhuǎn)化。對于績效表現(xiàn)不能達(dá)到公司要求、或經(jīng)過努力仍然沒有改進(jìn)的員工，則要考慮進(jìn)入績效淘汰。， 三、績效淘汰員工績效表現(xiàn)符合以下條件者，將進(jìn)入績效淘汰范圍：1) 12個月內(nèi)累計考核分別得過“C”和“F”的員工；2) 12個月內(nèi)累計考核得過二次“C”或二次“F”的員工；進(jìn)入績效淘汰范圍的員工，公司將根據(jù)其績效綜合表現(xiàn)和績效改進(jìn)情況，予以培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、降職、辭退。具體處理方法如下：1）培訓(xùn)改善：對于工作態(tài)度好，但工作績效不佳的員工，可由主管與員工共同討論，形成針對性強(qiáng)的培訓(xùn)改善計劃，對員工進(jìn)行崗位再培訓(xùn)，同時該員工工資下調(diào)一至二級。2）崗位調(diào)整：對不宜進(jìn)行崗位再培訓(xùn)的員工，可根據(jù)實際條件進(jìn)行崗位調(diào)整；調(diào)崗后的薪資，按新崗位的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。3）合同終止：經(jīng)培訓(xùn)和調(diào)崗后依然不能達(dá)到績效要求者，則予以辭退。 績效淘汰的其他相關(guān)規(guī)定詳見《員工激勵制度》。第五部分 績效申訴一、申訴條件/申訴形式/申訴渠道如果員工認(rèn)為在考核過程中受到不公平對待，或認(rèn)為考核結(jié)果不客觀，有權(quán)對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達(dá)成一致的，主任主管級以下員工可在公布考核結(jié)果后3個工作日內(nèi)填寫書面的《績效申訴單》（參見附件7）向所屬公司人事行政部進(jìn)行申訴，經(jīng)理級（含非部門經(jīng)理級）以上人員以書面形式直接向投資公司人力資源部進(jìn)行申訴。