【正文】 變化而不作預(yù)先設(shè)定 。 （工作重心前移） 制定的方法 20221124 28 反向倒逼： 確定銷售價(jià)格水平； 確定利潤要求； 反推計(jì)算成本水平。 －－目標(biāo)需經(jīng)過各方的討論、審批和正式發(fā)布 （也可能經(jīng)集團(tuán)審批）。 制定的方法 20221124 29 水平恰當(dāng)： 支持定位，提升價(jià)值；既有可行性，又具挑戰(zhàn)性；適當(dāng)考慮風(fēng)險(xiǎn)； 依據(jù)充分 ： 產(chǎn)品定位支撐目標(biāo)數(shù)據(jù)；合理確定的前提條件：了解市場、結(jié)合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持－－ 通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫； 內(nèi)容具體明確： 成本內(nèi)容明確（比如同樣是 高檔 ，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項(xiàng)； 量化計(jì)算： 盡可能有量化的計(jì)算， 量價(jià) 分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析； 推行標(biāo)準(zhǔn)化 ： 最好能結(jié)合公司產(chǎn)品特點(diǎn)，制定公司 通用 的標(biāo)準(zhǔn)和表格，各項(xiàng)目的不同點(diǎn)在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時(shí)間，減少誤解； 強(qiáng)調(diào)考核作用： 盡可能作為績效 考核指標(biāo) ；所有房地產(chǎn)公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標(biāo)去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用成本目標(biāo)對控制結(jié)果進(jìn)行考核。 制定的要求 20221124 30 1，某中學(xué)成本控制綱要 ： 注意前期制定的過程、計(jì)劃和人員，如何調(diào)整 ?2，某中學(xué)成本測算 ： 注意全成本的范圍，對產(chǎn)品的明確 3，某改建項(xiàng)目成本測算 4，成本目標(biāo)評審要點(diǎn) 成本目標(biāo)制定 — 案例 20221124 31 方式之二， 按項(xiàng)目實(shí)體分解 方式之一， 按合同計(jì)劃分解 方式之三， 按考核責(zé)任分解 三種方式各有側(cè)重但又相互關(guān)聯(lián) 成本目標(biāo)的分解 20221124 32 ?分解依據(jù) ： 甲方的分判與采購計(jì)劃 ?分解內(nèi)容： 總目標(biāo)分解為每個(gè)合同項(xiàng)的目標(biāo) ?分解時(shí)間 ： 發(fā)展計(jì)劃完成后確定分解項(xiàng)及初步總目標(biāo)，設(shè)計(jì)階段完成各目標(biāo)值的確定，招標(biāo)簽約過程中調(diào)整（范圍調(diào)整） 方式之一：按合同計(jì)劃分解 各合同分解目標(biāo)也是招標(biāo)的評判依據(jù)之一 目的：及時(shí)掌握實(shí)際發(fā)生成本，實(shí)施動態(tài)監(jiān)控 20221124 33 多層次、全方位計(jì)劃管理 ?一級計(jì)劃：項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃 總綱領(lǐng) ?二級計(jì)劃：運(yùn)作實(shí)施計(jì)劃 控制 設(shè)計(jì)計(jì)劃管理 ：出圖計(jì)劃、定樣計(jì)劃 合約計(jì)劃管理 ：考察計(jì)劃、招標(biāo)、簽約計(jì)劃 項(xiàng)目計(jì)劃管理 ：隊(duì)伍、材料進(jìn)場計(jì)劃 成本計(jì)劃管理 ：目標(biāo)、標(biāo)底、結(jié)算編制計(jì)劃 ?三級計(jì)劃：施工進(jìn)度計(jì)劃 實(shí)施 20221124 34 ?分解依據(jù)： 項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容（設(shè)計(jì)圖紙及說明）。 ?分解內(nèi)容： 總目標(biāo)分解為分部分項(xiàng)工程目標(biāo)；包括功能組件的劃分（專業(yè)與分項(xiàng)工程的劃分），可細(xì)到分棟分層分構(gòu)件。 ?分解時(shí)間： 概算或預(yù)算完成后分解，招標(biāo)簽約后及結(jié)算后對比分析。 方式之二：按工程實(shí)體分解 目的：成本數(shù)據(jù)合理性判定 20221124 35 ?分解依據(jù)： 部門或崗位成本管理職責(zé)及考核辦法。 ?分解內(nèi)容： 總目標(biāo)分解為每個(gè)部門或崗位的成本管理指標(biāo) , 以及輔助管理的工作要求。 ?分解時(shí)間： 發(fā)展計(jì)劃完成后即可確定責(zé)任，具體數(shù)據(jù)在預(yù)算調(diào)整后固定。 方式之三：按考核責(zé)任分解 目的：落實(shí)成本責(zé)任考核 20221124 36 責(zé)任主體 配合部門 評價(jià)部門項(xiàng)目發(fā)展部 財(cái)務(wù)部1 、 建 造 內(nèi) 容 、 建 筑形式合理化設(shè)計(jì)部 銷售部 成本部2 、 結(jié) 構(gòu) 指 標(biāo) 合 理 化及施工圖質(zhì)量設(shè)計(jì)部\ 工程部 成本部3 、 獲 取 競 爭 性 的 合理低價(jià)工程部\ 成本部 項(xiàng)目經(jīng)理部 招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組4 、 現(xiàn) 場 成 本 管 理 、施工質(zhì)量與效率項(xiàng)目經(jīng)理部 工程部 工程部銷售部 財(cái)務(wù)部各職能部門 財(cái)務(wù)部管理費(fèi)用 責(zé)任目標(biāo)責(zé)任范圍 土地、報(bào)批報(bào)建費(fèi) 建造成本銷售費(fèi)用 方式之三：按考核責(zé)任分解 20221124 37 策劃階段 項(xiàng)目發(fā)展報(bào)告 設(shè)計(jì)階段 圖紙、選材用料、設(shè)備選型 立項(xiàng)階段 可研報(bào)告 投資估算 總成本測算 成本預(yù)控目標(biāo) ?分判計(jì)劃 ?項(xiàng)目組建 方案－初步－施工圖 分項(xiàng)成本測算、概算、預(yù)算 發(fā)包階段 合同 合同金額 成本目標(biāo) 成本目標(biāo)調(diào)整 成本動態(tài) 按責(zé)任分解 按合同分解 按實(shí)體分解 成本目標(biāo)分解過程 20221124 38 成本目標(biāo)的分解 —案例 1，按招標(biāo)和合同項(xiàng)分解 ： 2，按科目細(xì)分 ： 3，責(zé)任劃分 ： 20221124 39 成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法 ?控制產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到設(shè)計(jì)、選型與合約中： 在設(shè)計(jì)和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保證設(shè)計(jì)和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)導(dǎo)致目標(biāo)的落實(shí)，使預(yù)測成本分塊、分步變?yōu)閷?shí)際成本； ?技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的手段保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)： 充分掌握技術(shù)與市場，保證經(jīng)濟(jì)適用性； ?加強(qiáng)過程控制： 既要有完整的流程，更要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)的成本意識與溝通，對產(chǎn)品和技術(shù)的控制與對成本的控制同步實(shí)現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價(jià)比； ?實(shí)行動態(tài)監(jiān)控，預(yù)測可能變化： 重視動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標(biāo)、變更、結(jié)算）與利用相應(yīng)的工具（軟件與報(bào)表）； ?偏差調(diào)整與內(nèi)部平衡： 調(diào)整也是一種落實(shí)，關(guān)鍵是要心中有數(shù)，調(diào)整的原因、內(nèi)容、幅度、產(chǎn)生的影響等；調(diào)整的對象包括成本目標(biāo)、實(shí)施方案和利潤預(yù)期；調(diào)整提出原則：誰主張，誰舉證； ?過程與結(jié)果的全面考核： 明確考核的對象、要求、指標(biāo)。 20221124 40 成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) —案例 1，月報(bào)表： 2，每月變更匯總： 3，調(diào)整所需文件 ： 4，后評估報(bào)告 20221124 41 小結(jié) – 1，成本目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ? 事前有目標(biāo)：項(xiàng)目總成本目標(biāo)及分解 ? 事中有監(jiān)控：月報(bào)表 ? 事后有分析：后評估報(bào)告 ? 目標(biāo)管理兩階段：招標(biāo)前產(chǎn)品控制為主，招標(biāo)后以動態(tài)監(jiān)控為主； ? 成本控制始終圍繞產(chǎn)品與市場 – 2，如何著手開展目標(biāo)管理 ? 建立科目，結(jié)合合同策劃； ? 制定目標(biāo)：方案、擴(kuò)初、施工圖階段 ? 每月專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)成本變更（針對每個(gè)合同） ? 出成本月報(bào)，數(shù)據(jù)及分析、建議 ? 對數(shù)據(jù)的及時(shí)性進(jìn)行考核要求 20221124 42 內(nèi)容大綱 樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解 建立多層次的成本管理體系 房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)全過程成本控制要點(diǎn) 20221124 43 房地產(chǎn)成本管理體系的建立 房地產(chǎn)企業(yè)管控模式與成本管理 企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容 成本管理的組織管理系統(tǒng) 成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范 成本管理運(yùn)營流程系統(tǒng) 成本管理的評價(jià)系統(tǒng) 20221124 44 房地產(chǎn)企業(yè)管控模式與成本管理 單一公司的管控模式 職能式管控 ： 業(yè)務(wù)職能部門為主導(dǎo) 矩陣式管控： 業(yè)務(wù)職能部門與項(xiàng)目開發(fā)流程相互平衡 項(xiàng)目制管控： 以項(xiàng)目開發(fā)流程為主導(dǎo) ? 集團(tuán)公司的管控模式 ?運(yùn)營管控：組織與項(xiàng)目運(yùn)營的環(huán)節(jié) ?戰(zhàn)略管控：主要資源：人、財(cái)、項(xiàng)目 ?財(cái)務(wù)管控 ：投資與財(cái)務(wù) 20221124 45 項(xiàng)目公司 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目部 ?項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門 ?項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點(diǎn) ?對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實(shí)施條件 ?項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ?客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 ?公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 ?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 ?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境 ?公司有專業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目管理型 項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 ?項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 ?項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 ?跨多個(gè)地域經(jīng)營或客戶需求變化多項(xiàng)目管理 ?前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 ?更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度 項(xiàng)目部 缺點(diǎn) ?職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意 單一公司的管控模式 20221124 46 集團(tuán)公司的管控模式 20221124 47 ?形成過程：項(xiàng)目 — 公司 — 區(qū)域 — 集團(tuán) ?確立依據(jù)：集團(tuán)與分公司的管控模式 ?授權(quán)程度：先集權(quán)、后放權(quán) 集團(tuán)公司的成本管理模式 — 確立 20221124 48 集團(tuán)公司的成本管理模式 —案例 1 ? 管理職能： ?經(jīng)營層面：立項(xiàng)與資金審批，經(jīng)營目標(biāo)確定（集團(tuán)確定收益要求及時(shí)間） ?管理層面：人力資源與考核（針對下派人員，包括總經(jīng)理、總監(jiān)、建筑、財(cái)務(wù)、成本部經(jīng)理；學(xué)生招聘與培養(yǎng)）；統(tǒng)一架構(gòu)、管理制度與流程、作業(yè)指導(dǎo)； ?業(yè)務(wù)層面：管理、監(jiān)控與服務(wù) （案例 1— 業(yè)務(wù)管理定位） 20221124 49 ? 具體操作： ?目標(biāo)評審（立項(xiàng)及方案階段 — 審批） ?動態(tài)監(jiān)控（集團(tuán)成本月報(bào)） ?參與重大招標(biāo) ?戰(zhàn)略采購（與技術(shù)部協(xié)作） ?地區(qū)成本基準(zhǔn)（考察分析，與地方一起） ?標(biāo)準(zhǔn)合同、招標(biāo)文件 ?成本控制研究（設(shè)計(jì)階段、含鋼量） ?信息化平臺建設(shè)與推廣 ?分公司年度月度檢查評分 集團(tuán)公司的成本管理模式 —案例 1 （案例 1— 業(yè)務(wù)管理定位） 20221124 50 （案例 2— 綜合管理定位） 管理職能： 經(jīng)營層面： 立項(xiàng)與資金審批 管理層面 ：人力資源（強(qiáng)勢管理）與考核（ 一年一次 全集團(tuán)公開排名，具體分公司自己考核）；統(tǒng)一架構(gòu)、管 理制度與流程、作業(yè)指導(dǎo)； 業(yè)務(wù)層面： 服務(wù)與指導(dǎo) 集團(tuán)公司的成本管理模式 — 案例 2 20221124 51 具體操作： 綜合成本管理（項(xiàng)目成本監(jiān)控， 16個(gè)公司 *34項(xiàng) /公司， 按區(qū)域分工，月報(bào)表） 戰(zhàn)略采購（配合專業(yè)采購部門的評標(biāo)分析） 造價(jià)管理（清單招標(biāo)，戰(zhàn)略咨詢公司，造價(jià)研究，案例 分析） 到分公司隨機(jī)抽查 目標(biāo)不審批（集團(tuán)只管何時(shí)定目標(biāo)，修訂是否按程 序），只審核（專業(yè)參謀保證利潤） 總之，分公司做事，集團(tuán)看方向；業(yè)務(wù)對接，沒有管理 對接關(guān)系 集團(tuán)公司的成本管理模式 — 案例 2 （案例 2— 綜合管理定位） 20221124 52 成本管理的基本內(nèi)容 ? 機(jī)構(gòu)組織 ? （架構(gòu)、崗位與職責(zé)） 目標(biāo)制定 招標(biāo)合約 結(jié)算分析 運(yùn)營流程管理：項(xiàng)目成本全過程動態(tài)控制 評價(jià)體系 （數(shù)據(jù)、工具與標(biāo)準(zhǔn)） 業(yè)務(wù)管理：四個(gè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)