【正文】 公司的一項重要規(guī)則強調，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力；因為這關系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當勞公司因此而成為一個發(fā)現培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。　　綜上所述，麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們人事制度的成功，企業(yè)文化的成功。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。 來源：中國人力資源開發(fā)網 麥當勞的人力資源管理有一套標準化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨特性。在麥當勞工作，最基本的就是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學習和尋找更好的工作方法。麥當勞最崇尚的是“堅毅”。麥當勞創(chuàng)始人雷?？肆_克常說：“世上沒有東西可取代堅毅的地位。有才能而失敗的人比比皆是，才華橫溢卻不思進取者眾多，受過教育但潦倒終生的也屢見不鮮。唯有堅毅的人無所不能?！?　　一、不用天才與花瓶 　　麥當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條，做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不愿意從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地做起是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，這可以看到既有年輕人又有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的人可以把經驗告訴年紀小的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的不一定都是大學生，而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責，待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞呆下去的。 　　二、注重技術的招聘面試法 　　麥當勞作為快餐業(yè)的老大，標準化是其贏得競爭優(yōu)勢的關鍵之處，不僅在員工操作和規(guī)章制度上是標準化的，在招聘面試中也體現出了這一特點。麥當勞的面試選才方法主要是STAR模式和OJE測評方法。 　　首先是STAR模式，即根據人們過去的具體行為來預測其未來行為并對其能力進行測評。其中S，即situation，代表應聘者所面臨的情況；T，即task，代表應聘者要承擔的任務；A，即action，代表應聘者所采取的行動；R，即result，代表應聘者在采取行動后出現的結果。S和t回答的是某件事件為什么會發(fā)生，a回答的是當時是如何做，r回答的是做出某種行動后有怎樣的效果。這種方法是以行為為基礎的面試方法，與情境面試較為相似，被面試者的行動往往是導致績效的關鍵行為，可以更有效地測試出應聘者與該職位的適合程度。 　　另一個是OJE（on the job evaluation）模式，即崗位測評法。麥當勞會讓覺得合適的應聘者在餐廳工作三天，通過360度評估法來對應聘者進行評估，然后做出是否錄用的決策。這種方法可以有效地提高甄選的質量，讓管理者有充分的時間來觀察應聘者的實際工作表現，可以較好的避免一些面試中常犯的錯誤，這是的麥當勞的選才成功率達到95%. 　　三、“圣誕樹”般的員工培訓與發(fā)展機制 　　麥當勞的人力資源愿景是要成為全世界每一個社區(qū)中的最佳雇主，無論在就業(yè)機會、培訓、發(fā)展以及對工作的滿意感、回報和認同等各方面，均為雇員提供最佳的條件。麥當勞對員工的承諾就是：“我們重視您，您的成長和您的貢獻。”雖然麥當勞經營的士快餐行業(yè)，普通員工的流動率很高，但是麥當勞一直把人看作是企業(yè)最重要的財富，其人事哲學就是尊重和關懷每一位員工，給每一位員工創(chuàng)作發(fā)展自己的機會。 　　在很多企業(yè)中，人才的結構就像是金字塔，越往上去就越?。欢湲攧诘娜瞬沤Y構卻更像棵圣誕樹，如果員工能力足夠強，就會讓他升遷一個層級，成為一個分枝，再上去又稱為一個分枝，員工永遠都有升遷的機會。 　　作為快餐行業(yè)的老大，麥當勞的競爭爭優(yōu)勢是來自于其獨特和強大的培訓體系，即使其他企業(yè)可以從麥當勞挖走員工，但也無法和麥當勞競爭，麥當勞的一套完整的培訓體系，是麥當勞取得成功的最關鍵的因素。麥當勞在員工培訓上投入了大量的精力和體力。 　　傳授價值觀和技能 　　企業(yè)的價值觀會影響訓練的成效，在麥當勞的人員訓練結構上，有兩個重要的部分，一個是Career—Long Learning Path，第二個部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麥當勞的人員學習發(fā)展中心，包括所謂的漢堡大學。 　　麥當勞最主要的價值觀，就是“以人為本”，一個快速餐飲服務（Quick Service Restaurant），在訓練過程中如何把麥當勞“以人為本”的價值觀，待到每一個每一次的用餐經驗，人在傳遞服務的過程中，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會做出更好的結果，而這正是麥當勞“以人為本”如何落實在每一天的實際工作。 　　延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發(fā)展上，就是要“傳授一生受用的價值觀與技能”。在麥當勞的筑夢過程中，每一個學習者在每一個不同的經驗里，學到一生受用的價值觀和技能，那是麥當勞人員發(fā)展的一個很重要的觀念，也就是這樣的一個價值觀，支持麥當勞的訓練與人員發(fā)展系統(tǒng)的成功。 　　全職業(yè)規(guī)劃的培訓特色 　　在培訓方面，麥當勞強調的是員工的全職業(yè)規(guī)劃培訓，從計時員工開始到高階主管，結合他們的職業(yè)生涯，都有不同的培訓計劃，從各區(qū)域的培訓中心到漢堡大學的階梯式培訓，使員工能夠有機會不斷地學習和發(fā)展。麥當勞的管理人員由95%是從員工做起的，每年公司也要花費1200萬元用于員工培訓，一旦優(yōu)秀的員工進入管理層，麥當勞又會給他制定一套結合國內外資源的訓練機會，不僅能夠在訓練中心接受營運及管理方面的教育，還有機會去漢堡大學進一步深造，接受更高的訓練，這種全職業(yè)規(guī)劃培訓使麥當勞的高管人員流動率很低，形成了一批穩(wěn)定的管理隊伍。 　　從幼兒園到大學的分級培訓特色 　　麥當勞培訓的另一個特色是從幼兒園到大學的分級培訓，這種分級培訓包括：幼兒園、小學、中學直到大學的訓練課程，而且專業(yè)化程度原來越高，所有課程也具有一致的目標和階段的連貫性。整個培訓體系如下所示： 　　幼兒園的課程是最基礎的課程，主要是讓員工學會怎樣讓客戶滿意；小學課程則是讓培訓者學會怎樣去做人員管理；到了中學課程，核心就是學會如何控制成本和幫助銷售；而到到了大學，就是要學會如何帶動管理者成長。 　　以上兩種特色的培訓機制并不是獨立的，而是緊密地聯(lián)系在一起的。在員工的全職業(yè)規(guī)劃培訓中貫穿著不同階段的分級培訓，讓每一位員工都可以看到一個清晰的職業(yè)發(fā)展通道，由此產生一個強大的工作動力，不斷地激勵著每一位員工向更高的目標牡蠣。正如麥當勞流暢的一句話那樣：“每個人前面有個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，你爭取你的目標?！?　　“新船員”的第一天 　　作為餐飲業(yè)的巨頭，工作在前線的零工每天要接觸大量的顧客，通過訓練提升零工的素質，可以向顧客更好的提供高質量的商品、服務和環(huán)境，這對麥當勞的持續(xù)經營非常重要。那么，麥當勞是怎樣對零工進行培訓的呢？ 　　新員工上班的第一天并不是馬上就去學習工作技能，而是要接受麥當勞的企業(yè)文化教育。麥當勞就通過對新員工灌輸麥當勞文化，讓員工了解組織的愿景、宗旨、目標以及對員工的期望來消除他們心中的不安，從而更好的投入到新的工作中去。在麥當勞，服務員都被稱作“CREW”，即“船員”的意思。這個稱呼會讓新員工感到這里所有的工作伙伴都在一條船上，這樣既增進了心中的親切感，又增進了彼此之間的默契。 　　在新員工初步了解并熟悉麥當勞的文化后，接下來的訓練就是讓新員工為能夠獨立承擔工作而做好準備。訓練員要按照《麥當勞工作手冊》的規(guī)定，對新員工進行基本操作訓練。這種培訓同樣有標準化的管理模式，而麥麥當勞的全部管理人員都是從學習普通服務人員的基本操作程序開始的，但與很多企業(yè)不同的是，麥當勞的培訓并不是脫產培訓，而是在第一天就直接走向工作崗位，在工作中接受培訓，而且這種培訓是一對一的培訓，即每一個新員工都有一名老員工帶著，邊學習邊工作，把訓練和實際操作更好的結合起來了。 　　每一位麥當勞的工作人員進入公司時，都要接受實際工作的訓練實踐，這期間的課程主要分為基本課程和高級課程，二者的主要區(qū)別在于完成同樣的工作的質量是不同的?；菊n程是要求新員工做到怎樣達到設定的工作標準，高級課程則是要求新員工怎樣能夠做到更好、更快，以提高他們的判斷力和集中注意力的能力。還有一個課程是營銷作業(yè)訓練課程，分為6個階段，經理會在整個訓練過程中不斷的鼓勵新員工，而且員工的成績也會在公告欄中有所公布，可以使得員工們清楚地看到自己努力的結果和目前所處的水平，以產生更大的學習和工作動力。 從零開始的快速晉升制度 　　吸引人們加入麥當勞的不僅僅是完善的培訓體系，還有以培訓體系為支撐的快速晉升體制，員工可以清楚地看到他們在麥當來的職業(yè)發(fā)展路徑，每一位有能力的員工都可以憑借自己的努力得到提升，正所謂從收付款到炸薯條直到做冰激淋，每個崗位上都會造就出來未來的餐館經理。 　　在麥當勞，員工的晉升速度是根據自己的實際能力決定的，一位剛參加工作的年輕人，完全可以憑借自己的能力在一年半內當上餐廳經理，在兩年內當上監(jiān)督管理員。對那些適應快、能力強的人再配以各個階段的培訓，晉升就是很自然的事了。在麥當勞晉升發(fā)展的過程大致如下： 　　首先，一個有能力的年輕人要做46個月的實習主力，在這階段，他是以一個普通班組成員的身份投入到公司各基層，要去做像炸薯條、收款、烤生排這樣的工作。另外還要做清潔工作，以及服務顧客，這些都是為了以后的工作積累管理經驗，在做見習經理期間，他將會有一套46個月的培訓課程，重點在于基本應用，主要通過開放式、參與式討論等方法來培養(yǎng)他們的行為能力。 　　第二個工作崗位更帶有實際負責的性質，即二級助理。在這個時期，他要在每天規(guī)定的時間負責餐館的工作。但是二級助理與實習助理不同，他要承擔起一部分的管理工作，比如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等等。在這一階段，他得將自己的工作做到位并且要有一定的超越，不斷地摸索和積累經驗。在這期間，這位二級助理將會得到56個月相應的培訓課程。 　　接著在814個月后，如果這個年輕人表現出較強的能力和優(yōu)秀的工作業(yè)績，那么它就有機會再次得到提升，成為一名一級助理，即經理的左膀右臂。此時，他將肩負更多并且更為重要的責任，要在餐廳中獨當一面，這是他的管理經驗已經相當豐富，為以后承擔更重要的職位做好了較為充分的準備。此時，這個一級助理仍需要進行培訓，他將接受一套中級管理課程的培訓，以使其能夠較快的圣人該職位的工作。此后，他還可以憑借自己的能力再次晉升為經理，甚至是質量監(jiān)督員，這時，他將負責三至四家餐廳的工作。這時，這個經理就有機會去美國接受更高一級的訓練，能力再次得到提高。 　　然而，這并沒有結束這個人的晉升路徑，在3年以后，監(jiān)督管理元還有可能晉升為地區(qū)顧問，這個職位相當于“麥當勞的外交官”，作為總公司派駐下屬企業(yè)的代表，往返于總公司與各下屬公司之間，傳遞信息并進行溝通，同時也是總公司標準的捍衛(wèi)者。他的職責并不僅僅局限于此，還擔負著組織培訓、提供建議等使命，其實他就相當于總公司在地區(qū)的全權代表。到此，并不意味著該員工的職業(yè)生也已經到頭了，如果這個地區(qū)顧問還有能力，他毅然可以繼續(xù)被向上提升，甚至是麥當勞總公司的董事長一職，而這并沒有天花板，一切都是有可能的。 　　在麥當勞，一個員工是否能得到提升主要是看兩個方面：第一就是看他領導的團隊或部門的績效如何，僅以個人的績效是不行的，麥當勞更強調的是團隊績效。另一個方面就是看它是否可以找到接替他的人，這樣他才可以得到升遷，這也看出麥當勞十分重視新人的培養(yǎng)。 　　最佳的人員培訓專家—麥當勞漢堡大學 　　漢堡大學是一個國際培訓中心，它培養(yǎng)了一批又一批優(yōu)秀的人才，而且本身也是吸引優(yōu)秀人才加盟麥當勞的主要因素之一。漢堡大學的培訓目標是在工作中已經獲得了豐富管理知識的管理者把自己零碎的知識系統(tǒng)起來。漢堡大學的主要課程是兩周的《基本操作講座課程》