【正文】 都可能有將軟件產(chǎn)品進(jìn)行外包的需求，再加上軟件外包服務(wù)提供商的推動，從而形成明確地外包需求。一般地，由專門負(fù)責(zé)外包業(yè)務(wù)的高層管理者(VP)或者專門委員會(可稱之為外包管理小組)來討論和決定外包事務(wù)，這個階段我們稱之為外包決策流程(Outsourcing Decision Process)。 一旦決定將部分或者整個項目外包，甚至整個產(chǎn)品線或者部分業(yè)務(wù)流程外包，那么流程上會迅速進(jìn)入選擇接包方階段。選擇接包方階段主要包括如下幾個子活動。u 競標(biāo)邀請外包管理小組準(zhǔn)備《外包項目競標(biāo)邀請書》，然后與候選接包方建立聯(lián)系，分發(fā)《外包項目競標(biāo)邀請書》以及相關(guān)材料。感興趣的候選接包方與發(fā)包方有關(guān)人員及時交流，進(jìn)一步了解外包項目，在指定期限之內(nèi)撰寫《應(yīng)標(biāo)書》，并將《應(yīng)標(biāo)書》及相關(guān)材料(用于證明自身能力)提供給發(fā)包方外包管理小組。《應(yīng)標(biāo)書》的主要內(nèi)容有：技術(shù)解決方案、開發(fā)計劃、維護(hù)計劃、報價等。u 評估候選接包方為了有效地評估候選接包方的綜合能力，外包管理小組應(yīng)使用《評估檢查表》對候選接包方進(jìn)行初步篩選，剔除明顯不合格的接包方。只對通過了初步篩選的候選接包方進(jìn)行綜合評估?！对u估檢查表》的主要評估接包方的技術(shù)能力、過程能力、人力資源能力、企業(yè)規(guī)模、國際化能力，具體指標(biāo)有：外包管理小組要和候選接包方進(jìn)行多方面的交流，如面談、電話會議、正式會議、考察參觀、Polit 項目試驗等。依據(jù)《評估檢查表》評估候選接包方的綜合能力。評估結(jié)論生成《軟件外包承包商綜合能力評估報告》。u 確定接包方外包管理小組給出候選接包方的綜合競爭力排名，并逐一分析與候選接包方建立外包合同的風(fēng)險，挑選出最合適的接包方。將結(jié)論記錄在《接包方能力評估報告》之中。u 確定外包層次一旦完成接包方綜合能力評估和排名后，根據(jù)結(jié)果進(jìn)行外包層次確定，目前公認(rèn)四種常見的外包層次分別為：Onsite 型外包、OO 型外包，ODC型外包，BPO 型外包。目前最常見也是最典型的方式為項目型外包，也是我們這次討論的主要模式。Onsite 型外包的進(jìn)度、質(zhì)量、監(jiān)督控制都由發(fā)包方具體控制，而 ODC模式和 BPO 模式是外包中相對高端的部分，流程復(fù)雜，需要查資料進(jìn)行后繼補(bǔ)充。（2）簽定外包合同確定采用哪種外包模式后，外包管理小組和接包方會就合同的類型及合同的主要條款進(jìn)行協(xié)商談判，以便達(dá)成共識。發(fā)包方提供 SOW 給接包方，描述工作任務(wù)和要求，而接包方應(yīng)提供方案和建議(Proposal)，將原來協(xié)商好的報價，承諾等條文內(nèi)容文檔化，經(jīng)過幾輪的反復(fù)后雙方簽署，成為外包服務(wù)合同，或者簽訂專門的《外包服務(wù)合同》。（3）外包服務(wù)實施與管理u 進(jìn)展檢查外包管理小組按照《外包開發(fā)合同》中的“監(jiān)控計劃”，定期檢查承包商的開發(fā)進(jìn)展情況，并記錄到《外包開發(fā)過程監(jiān)控報告》之中。進(jìn)展檢查的重點是：實際進(jìn)度是否與計劃相符？承包商的投入（人力、物力、財力）是否充分？u 質(zhì)量檢查 外包管理小組按照《外包合同》中的“監(jiān)控計劃”，組織人員對承包商的工作成果進(jìn)行技術(shù)評審、測試，或者參與承包商組織的技術(shù)評審和測試，以保證工作成果的質(zhì)量符合要求。外包管理小組將評審結(jié)論記錄到《外包開發(fā)過程監(jiān)控報告》之中。u 糾正編差外包管理小組根據(jù)進(jìn)展檢查和質(zhì)量檢查的結(jié)論，督促承包商糾正工作偏差。如果需要更改合同、產(chǎn)品需求或開發(fā)計劃，則按照變更控制規(guī)程處理。（4）成果驗收u 驗收準(zhǔn)備接包方將待驗收的工作成果準(zhǔn)備好，并將必要的材料提前交給外包管理小組。外包管理小組慎重地組織驗收人員。雙方確定驗收的時間、地點、參加人員等。u 成果審查驗收人員審查接包方應(yīng)當(dāng)交付的成果，如代碼、文檔，等等，確保這些成果是完整的并且是正確的。驗收人員將審查結(jié)果記錄在《外包合同驗收報告》之中。u 驗收測試驗收人員對待交付的產(chǎn)品進(jìn)行全面的測試，確保產(chǎn)品符合需求。驗收人員將測試結(jié)果記錄在《外包合同驗收報告》之中。u 問題處理如果驗收人員在審查與測試時發(fā)現(xiàn)工作成果存在缺陷，則外包管理小組應(yīng)當(dāng)視問題的嚴(yán)重性與接包方協(xié)商，給出合適的處理措施并記錄在《外包合同驗收報告》之中。 如果工作成果存在嚴(yán)重的缺陷，則退回給接包方。接包方應(yīng)當(dāng)給出糾正缺陷的措施，雙方協(xié)商第二次驗收的時間。給發(fā)包方帶來損失的，應(yīng)當(dāng)依據(jù)合同對接包方做出相應(yīng)的處罰。 如果工作成果存在一些輕微的缺陷，則接包方應(yīng)當(dāng)給出糾正缺陷的措施，雙方協(xié)商是否需要第二次驗收。u 成果交付當(dāng)所有的工作成果都通過驗收后，接包方將其交付給外包管理小組。雙方的責(zé)任人簽字認(rèn)可。外包管理員通知本機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員，將合同余款支付給接包方。w 軟件外包能力的綜合評估模型主要是指依據(jù)CMMI、ISO2000、ESCM等質(zhì)量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對軟件外包及其服務(wù)進(jìn)行評估的各條款集合。它不僅可以針對外包商進(jìn)行評估，也可以針對本公司的外包基地進(jìn)行評估。下面對軟件評估過程中用到各類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行簡要的介紹，它們的具體內(nèi)容我們將在第三小節(jié)進(jìn)行詳細(xì)介紹。n CMMI 專注于軟件開發(fā)的過程改進(jìn)。過程改進(jìn)的前提是產(chǎn)品質(zhì)量在很大程度上取決于用于其開發(fā)，維護(hù)的過程質(zhì)量。n ISO20000 圍繞質(zhì)量，基于流程的服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)。負(fù)責(zé)對IT 運(yùn)維流程的管理，屬于面向服務(wù)的管理。專注于服務(wù)提供與支持的標(biāo)準(zhǔn)化。其中有業(yè)務(wù)關(guān)系管理，服務(wù)連續(xù)性及可用性管理。n ESCM包括了從客戶溝通了解開始，到簽訂合同，提供服務(wù)，直至完成合同為止的完整外包流程。囊括了包括政策、培訓(xùn)、度量、驗收在內(nèi)的 關(guān)鍵性流程。w n ESCMSP用三維構(gòu)造組織在一起：外包生命周期（進(jìn)行，初始，交付，完成階段）、能力領(lǐng)域（知識管理，人員管理，績效管理，關(guān)系管理， 技術(shù)管理，威脅管理，合同制定，服務(wù)設(shè)計與部署，服務(wù)交付，服務(wù)移 交）、能力級別（提供服務(wù)，持續(xù)地符合需求，管理組織性能，主動增 強(qiáng)價值，持續(xù)優(yōu)秀）。每個級別提供各自必須的實踐，共計84個實踐。n ESCMCL包括了制定外包戰(zhàn)略、進(jìn)行外包規(guī)劃、選擇服務(wù)提供商、簽訂 外包合同、管理服務(wù)交付和服務(wù)移交、直至合同終止等發(fā)包全生命周期。n ESCMSP包括了從客戶溝通了解開始，到合同磋商、簽訂合同、外包設(shè) 計、提供服務(wù)、移交服務(wù)、直至完成合同為止的完整外包流程。n ESCM特別針對外包的質(zhì)量需要而設(shè)計，這是其他質(zhì)量模型所沒有考慮 到的。無論是客戶方還是承包方, 都可以參考ESCM模型, 改善自己的發(fā) 包/接包能力。 （1）重視立項并明確項目目標(biāo)項目是否立項與立項的優(yōu)先級意味著項目組能否得到相應(yīng)的資源，包括財務(wù)預(yù)算和人力資源以及其他組織支持等。項目從一開始就應(yīng)該爭取 項目正式立項和確定相應(yīng)的項目級別， 同時通過成立以部門領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)