【正文】 度越多，相對被執(zhí)行的就越少。這樣最終形成一個管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無法自拔。圖15以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重現(xiàn)代管理者工作側(cè)重以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重中既沒有整個工作的計劃，也沒有績效目標，缺乏目的明確的指揮，自然也就無法獲得企業(yè)管理所希望達到的狀態(tài)，這在以往的企業(yè)中是一個很大的問題。而我們通過下圖可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重同樣發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變：圖16現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重3．以往與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同以往管理者必備素質(zhì)基于以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重，以往的企業(yè)管理者需要具備以下這些我們曾經(jīng)耳熟能詳?shù)乃刭|(zhì)，達到了這些素質(zhì)要求之后就認為他們是合格的。圖17以往管理者必須具備的素質(zhì)總結(jié)現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)作為一個現(xiàn)代化企業(yè)的管理者，以上的素質(zhì)同樣需要，然而由于競爭環(huán)境的變化，僅僅具備這些優(yōu)良傳統(tǒng)是不夠的，除此之外還要具備六條新的素質(zhì)。這些新的素質(zhì)在管理思想傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中不僅是中層管理者不需要具備的，而且是不允許具備的。圖18現(xiàn)代管理者必須具備的新素質(zhì)總結(jié)“任務型”與“目標型”企業(yè)以上我們提到的傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務型”的企業(yè)，這樣的企業(yè)內(nèi)部的工作目標、工作計劃以及工作任務都是具體管理者的上級所下達的，前者的工作實際上就是按照后者所下達的內(nèi)容生搬硬套地去執(zhí)行。而在一個真正能夠與世界對接的、擁有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)中，工作的目標、計劃以及任務都是管理者自己來制定的，這樣的企業(yè)才是真正意義上的“目標型”企業(yè)。1．“回路管理”在開始討論“目標型”之前，我們先來看看中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理之間的聯(lián)系。中國許多傳統(tǒng)文化的精髓對現(xiàn)代企業(yè)管理而言是非常具有借鑒和指導意義的，其中道家的思想就很值得再學習和再挖掘。正如道家思想所論述的那樣，大自然達到均衡了則風調(diào)雨順，萬一大自然失衡就會產(chǎn)生災難；而如果出現(xiàn)了非常嚴重的失衡，那么就意味著死亡的到來。企業(yè)管理也是同樣的道理，我們不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法則和規(guī)律而行則必然會吃虧碰壁，若嚴重地違反就只會引領著企業(yè)走向死亡。中國企業(yè)管理最大的問題之一就是只有從上到下的管理體系，而缺乏從下到上的管理體系，形象地講就是我們的管理缺乏回路，遠沒有達到理想的均衡狀態(tài)。這種現(xiàn)狀也就決定了以往傳統(tǒng)陳舊的企業(yè)都是屬于“任務型”的而非“目標型”的?！咀詸z】請您回答以下問題：回路管理在企業(yè)的管理實際中并不是那么晦澀深奧、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請在以下的選項中選出哪些是符合回路管理思想的：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。?　?。?，主動征求和聽取下屬的看法和建議；；，幫助其修訂組織的基本政策；。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案112．現(xiàn)代企業(yè)的上下級關系從另外一個角度來看，與傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動性的上下級關系不同，一個現(xiàn)代化企業(yè)中的上下級關系要主動和靈活得多，下屬能夠通過“兩個基于做三定”來能動地與上級溝通、交流并完成工作。在企業(yè)管理中，管理者開始對“兩個基于”進行思考可以說是一個翻天覆地的變化。對于任何一個企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，當然也包括高層都能做到“兩個基于”從而自己做“三定”，那么公司將會發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理的實踐證明，“兩個基于做三定”應該成為所有企業(yè)奮斗的目標，它將使得整個公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。3．“目標”與“任務”要真正做到“兩個基于做三定”可不是輕而易舉的事，首先我們遇到的難題就是區(qū)分“目標”與“任務”，因為只有將它們區(qū)分清楚后才能夠切實地做到“三定”。時至今日，在中國絕大部分的企業(yè)內(nèi)，各級管理者對于目標和任務并沒有進行區(qū)分；相反，一直以來，我們都認為這兩個概念本來就差不多，是否清楚分辨對于企業(yè)實際的管理工作也沒什么利害關系。這是一個很大的管理誤區(qū)，下面我們將通過三個案例所引出的問題來看看目標和任務混淆后究竟會產(chǎn)生怎樣的后果：案例一—交管部門的工作本末倒置交管部門的工作目標是保障道路暢通，保障人民生命財產(chǎn)安全，而處理違章和進行罰款是為了達到這個目標而需要具體完成的任務。案例中的交管部門工作人員為了提高自身的經(jīng)濟效益而顛倒了目標和任務的內(nèi)容，根本無益于目標的最終實現(xiàn)。案例二—如何設定目標是績效考核的關鍵破案率高并不意味著犯罪率低，而公安部門的工作目標應該是保障人民群眾的生命財產(chǎn)安全，維護安定團結(jié)的社會環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件的數(shù)量多少來對公安人員進行獎勵。相反，如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎金，沒有抓到則令公安干警一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無論如何也不能實現(xiàn)的。案例三—絕大多數(shù)情況下沒有人去關心目標，只有人去關心任務公司業(yè)務部的任務非常明確，就是多做業(yè)務，而監(jiān)察部的任務也是非常明確的，即監(jiān)管業(yè)務部門在工作過程中“吃回扣”的現(xiàn)象，防止對公司利益的嚴重損害。然而，由于在各自部門工作任務相互抵觸的情況下，自然而然他們之間的矛盾和沖突是非常尖銳的，缺乏共同的工作目標，必然導致公司整體的績效下降。圖19目標與任務混淆的后果【本講小結(jié)】本講的重點是在以往企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的管理工作重心、各級管理者工作側(cè)重的變化和“任務型”與“目標型”企業(yè)管理的比較兩部分內(nèi)容。首先我們從企業(yè)管理人員在企業(yè)實際經(jīng)營管理中所存在的兩個問題出發(fā)，結(jié)合系統(tǒng)性管理的概念，引出了對目標管理和績效管理的分析和探討。然后我們介紹了以往和現(xiàn)代企業(yè)的管理重心、管理者工作側(cè)重及其所需素質(zhì)的異同。最后，通過對回路管理、現(xiàn)代企業(yè)上下級的關系以及“目標”與“任務”的討論，得出“任務型”企業(yè)管理的最大癥結(jié)就在于忙而無效，從而為下一講引出目標管理作了鋪墊。第3講目標管理（一）【本講重點】1.“目標”與“任務”目標績效管理導入1．目標績效管理導入的必要性通過第一講的討論，再看看我們身邊眾多經(jīng)營不善的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)它們都是任務型的，即任務都很明確，然而卻沒有目標：不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營與運作最終的目的，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計劃、怎樣組建和培養(yǎng)團隊、怎樣把每件具體的管理事務做好。這樣又回到了本課程開始所提出的“執(zhí)行力”的問題，企業(yè)管理中缺乏過程，缺乏執(zhí)行力。2．目標績效管理的含義致力于向“目標型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導和實行目標績效管理（MBO，Management By Objective），把企業(yè)組織變成目標一致、以績效為導向的團隊。目標績效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標”，執(zhí)行過程也是以“目標”為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標”的完成度（即“績效”）來評價管理效果。簡而言之，就是根據(jù)目標進行管理，圍繞確定目標和實現(xiàn)目標而開展的一系列管理活動。3．目標績效管理的誤區(qū)國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始了對于“目標管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設定了諸如“銷售額目標”、“回款額目標”、“市場份額目標”、“產(chǎn)量目標”、“質(zhì)量控制目標”等大量指標，但卻簡單地以為將這些指標聚集在一起就是在從事目標管理了，其實這與真正的目標績效管理還是有著本質(zhì)的差別的。4．目標績效管理的結(jié)構(gòu)真正意義上的企業(yè)目標績效管理應該是一個整體的結(jié)構(gòu)，通過以下這個類似橙子剖面的結(jié)構(gòu)圖形象地理解其完整的體系。圖21目標績效管理的結(jié)構(gòu)圖圖21所示的六部分共同組成了一個完整的、系統(tǒng)化的目標績效管理體系，然而在對其進行消化吸收、理解運用的時候，國內(nèi)的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會出現(xiàn)前面提到的錯誤和問題。目標管理的流程企業(yè)在推行目標管理的時候，應該遵循以下相互關聯(lián)的邏輯流程：圖22目標管理的流程圖第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標始終是我們進行企業(yè)管理的出發(fā)點；而第二、三步則都屬于目標的分解過程，其間高層領導者根據(jù)分目標的要求，既要給下屬一定的指導和監(jiān)督，又要給下屬相應的權(quán)限和工作條件，以利于下屬能夠獨立自主地實現(xiàn)自己的目標；第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認同所分解下去的目標，這些內(nèi)容在后面將會有專門的章節(jié)進行探討；最后兩個部分是屬于目標管理周期中定期評估和監(jiān)控以及終期評估和獎懲的內(nèi)容，值得一提的是，在做好過程管理的基礎上，管理者有必要對下屬目標完成的情況進行總體評價，并給予相應的物質(zhì)鼓勵，以進一步激發(fā)下屬的組織目標認同感和工作自豪感，同時注意考核評價的依據(jù)只能是目標的實施結(jié)果，而不是努力程度或者關系的親疏遠近。目標的確定下面進入目標管理的第一步——確定目標的環(huán)節(jié)。我們將從宏觀目標的確定原則、目前企業(yè)確定各級目標所存在的誤區(qū)以及目標確定的正確方法三個方面來討論這個問題。1．宏觀目標的確定原則企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營目標，也就是我們所提的宏觀目標。在這個過程中必須做好充分的準備，可以通過廣泛收集資料來進行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的清晰。一般來說，制定企業(yè)的宏觀目標需要遵循以下原則：2．目標確定的誤區(qū)要達到上面的要求是不容易的，現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標時往往會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，陷入一個又一個誤區(qū)：圖23目標確定的誤區(qū)總結(jié)3．確定目標正確的方法為了有效地確定企業(yè)的目標，管理者應該怎樣去做呢？以下總結(jié)的內(nèi)容是在確定目標時必須要考慮的方面和內(nèi)容：圖24企業(yè)確定目標必須包含的方面歸納【自檢】請您回答以下問題：請對照企業(yè)確定目標必須考慮的六個方面，結(jié)合貴單位的實際情況，以簡短問題的形式將這些方面具體展開。包含的方面展開的問題公司未來510年的奮斗方向公司和競爭對手的互動關系全體員工必須認同的價值觀公司股東董事會的核心關注可以量化質(zhì)化的決策和計劃建立企業(yè)文化和團隊的依據(jù)各級員工思想和行為的準則見參考答案21第4講目標管理（二）【本講重點】目標的分解及分解的效果從目標管理的流程中知道，在目標被確定下來以后，接下來就要對它進行有效的分解?？偰繕吮仨殞訉诱归_，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個員工都有自己的分目標，把任務變成員工的具體行動，把責任落實到具體責任人身上。如此按步驟分解目標的優(yōu)點在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門和整個公司的戰(zhàn)略目標之間有沒有形成對立或者有沒有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門的目標與公司目標之間的關系。以下就是一個職能部門的目標和公司的目標存在對立和不相關的案例。圖25目標對立及不相關的案例分析對已確定目標的清晰表述上一講內(nèi)容提到了“兩個基于做三定”，也就是說，對于今天管理者的要求是，要自己給自己制定工作目標和工作任務，而要做到這一點首先就必須能夠?qū)ψ约阂呀?jīng)確定的目標進行清晰的表述。以下的內(nèi)容將告訴大家如何掌握這個方面的技巧和方法。1．崗位描述與目標承諾工作目標承諾書在規(guī)范化管理課程中，我們曾經(jīng)提到要對部門和崗位的職能進行有效的描述，可以使用“五表和三指引”這個工具。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因為它很容易被束之高閣而形同虛設，與之相配套的應該還有另外一份文件—工作目標承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。在一個企業(yè)里，先要有界定性文件，后有標的性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個人，確定他們做哪些事情以及詳細的時間限制要求。目標設定表要確定工作目標承諾書，就必須對已經(jīng)確定的目標進行清晰的表述，這個時候我們要用到“目標設定表”這個工具?，F(xiàn)在以確定2005年的工作目標為例，“目標”是指管理者在該年度想做的事情；“衡量的標準”是指管理者認為這件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上標準的前提下，準備如何達到目的，具體怎么干；“完成的期限”是指這件事情管理者預計什么時候完成，期限是什么；“相關的部門”是指事項所涉及或者主要負責的部門；“權(quán)重”這一欄是指，如果工作目標有兩個以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來體現(xiàn)。表21 目標設定表（MBO表二）2005年（上/下半年）MBO卡　　　　　　　　　　　崗位姓名：業(yè)績目標重要性（權(quán)重%）目標（干什么）衡量標準（程度）措施手段（怎么辦）完成期限（時間）相關部門2．SMART原則在填寫表21或在進行目標設定時，有一個非常重要的原則必須遵循，即“SMART原則”。這個原則在日本、德國、美國以及歐洲的一些國家和企業(yè)是最基礎的，是每一個管理人員不費力氣就能夠做到的。圖26目標設定的SMART原則3．確定目標的禁忌用語中華民族的炎黃子孫自古以來就一直崇尚模糊，認為越模糊就是境界越高。于是，在今天很多中國企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認為相當不錯的形容詞，例如“提高我們的銷售額”、“加強培訓”、“加強員工的思想教育”等等。實際上，這些描述是很難加以量化和衡量的，完全不符合SMART原則的要求。我們應該盡可能地使用量詞和質(zhì)詞，這樣才能使得目標的描述清楚明了。第5講目標管理與認同管理【本講重點】（上）引言在上一節(jié)的課程里面我們講到了一個企業(yè)我們首先要去設定的是自己的目標體系。如果沒有目標，像一個沒有頭的蒼蠅，只會低頭拉車你不會抬頭看路。而一個目標體系的建立，首先