【正文】 司資源的浪費，影響公司的整體績效水平和長遠(yuǎn)發(fā)展。對于像水星公司這樣亟待生存的企業(yè)來說，績效考評體系設(shè)計應(yīng)強調(diào)它作為人力資源管理工具這一層面的作用。應(yīng)將績效考評的制度與管理放在對公司目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點的實施控制、激勵、約束、監(jiān)督工具這一層面來看待，根據(jù)環(huán)境推行績效考評，通過績效考評再造管理模式才是最終的目的。由于考評體系及制度上的不健全，水星公司的中層管理人員并沒有起到應(yīng)有的作用。“高層管理者，做正確的事；中層管理者，正確的做事；執(zhí)行層人員，把事做正確?！睂χ袑庸芾砣藛T進(jìn)行有效管理關(guān)鍵在于正確的做事。這依賴于中層管理人員責(zé)任、技能和素質(zhì)、時間運用方式、價值觀的改變，而這些能力的提升有賴于績效考評的引導(dǎo)和約束。任何工作的推行都應(yīng)該是一個從上到下的過程，員工是實踐者和執(zhí)行者，中層管理人員應(yīng)該是員工行為的引導(dǎo)者。所以，針對水星公司的發(fā)展現(xiàn)狀，提出中層管理人員的績效考評體系設(shè)計問題，以提高公司整體績效。民營中小企業(yè)具有靈活的管理機制，真正能使員工的收益與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)高度相關(guān)。由于民營企業(yè)家和管理者的素質(zhì)水平有限，當(dāng)民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人才素質(zhì)水平不高并且市場競爭環(huán)境發(fā)生很大變化的情況下，民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的瓶頸是企業(yè)管理水平的提升，其難點和核心是人力資源管理中的績效管理，而績效考評又是績效管理的基礎(chǔ)工具。因而從理論上看，建立規(guī)范合理的績效考評制度、設(shè)計完善的績效考評體系是民營中小企業(yè)健康發(fā)展的保證。完善的績效考評體系是企業(yè)管理工作的迫切需要。為與產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應(yīng)，實施企業(yè)評價制度，改變對企業(yè)的管理方式，符合我國建立社會主義市場經(jīng)濟體制的要求[3]。有效的績效考評是促進(jìn)建立企業(yè)激勵與約束機制的重要手段，是企業(yè)考核制度的重大改革，其核心是對企業(yè)的全面經(jīng)營管理狀況按照量化和非量化的雙重指標(biāo)，對照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，判斷績效優(yōu)劣作為獎懲依據(jù)；促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，建立自我發(fā)展的激勵與約束機制。對于水星公司這樣剛剛成立兩年的民營中小企業(yè)來說，管理的不規(guī)范，特別是對人的績效考評混亂是制約公司發(fā)展的嚴(yán)重問題。因而，只有對企業(yè)中層管理人員的績效考評落到實處，初步改善企業(yè)考評制度不健全、考評指標(biāo)模糊、影響員工工作積極性的現(xiàn)狀，激勵中層管理人員以公司整體績效提升為工作的目的，組織才能真正實現(xiàn)長足的發(fā)展?？冃Э荚u是人力資源管理的重要工具，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。績效考評的目的是通過考評提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，在企業(yè)建立有效的、可接受的績效評價是十分必要的，只有這樣企業(yè)才能實現(xiàn)準(zhǔn)確的職業(yè)開發(fā)活動，才能做出正確的定位、提薪、晉升等人事決策，甚至可以通過績效評價發(fā)現(xiàn)工作設(shè)計的錯誤[4]。企業(yè)中層管理者是高層管理者和廣大員工之間的中介，對上影響決策實施，對下影響職工如何使工作效果最大化，是企業(yè)運行的關(guān)鍵。針對水星公司實際，提出中層管理人員的績效考評指標(biāo)體系設(shè)計問題，可達(dá)到對中層管理人員的監(jiān)督和激勵作用，以發(fā)揮中層管理者在企業(yè)管理中的重要作用。因而對水星公司而言，設(shè)計中層管理人員績效考評體系可以加強對中層管理者的管理，對中層管理者的有效考評將直接影響整個公司的績效水平，對于公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展都具有現(xiàn)實意義。 績效考評概述 國內(nèi)外績效評估研究概述國外關(guān)于工作績效評估的研究己有七十多年的歷史，取得了豐碩的成果。1980年以前，主要研究開發(fā)有效可信的考核表及訓(xùn)練考核者增強觀察技能和減少考核誤差。此后，研究重心轉(zhuǎn)向注重考核者認(rèn)知加工過程、考核精度及績效本身結(jié)構(gòu)的探討，一些學(xué)者還對績效評估與激勵因素的關(guān)系進(jìn)行了研究。盡管國外績效評估研究取得了很大進(jìn)展，但存在以下問題：對績效評估的實地研究缺乏；對考核者的因素考慮的較少；對管理人員的績效評估研究薄弱；對團隊績效的考核不夠關(guān)注，沒能區(qū)分和涵蓋人員的工作表現(xiàn)和實際貢獻(xiàn)。目前，國內(nèi)關(guān)于企業(yè)人員績效評估的研究己成為熱點。前些年主要是介紹西方績效評估的理論和方法，總結(jié)企業(yè)的實際經(jīng)驗。近幾年有些學(xué)者結(jié)合中國國情和企業(yè)管理實踐，在績效評估方法上有所創(chuàng)新。例如探討在我國企業(yè)建立各崗位的績效評估指標(biāo)體系；提出532績效評估模型；探討了多維動態(tài)績效評估方法；利用模糊評價法對定性指標(biāo)進(jìn)行綜合評判等。國內(nèi)許多企業(yè)認(rèn)識到績效評估的重要性，積極學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的績效評估理論和方法，如引入目標(biāo)管理、360度績效反饋等考核方法。然而，不少企業(yè)實際運用效果不太理想，有的考核流于形式，有的不但未能發(fā)揮績效評估的應(yīng)有作用，反而產(chǎn)生了副作用，造成了人力物力的浪費。究其原因，在于沒有將這些考核方法與我國文化背景和企業(yè)具體情況結(jié)合。為了發(fā)揮績效評估的作用，必須從企業(yè)的實際情況出發(fā)，探索出一套科學(xué)、合理和完善的績效評估體系，包括考核的目的、原則、程序和方法，這樣才能提高績效管理的成效，造就能征善戰(zhàn)的人才隊伍，以使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得長期發(fā)展優(yōu)勢[1]。 關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）考核指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)[2]。對員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)部建立一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，在這個體系中，個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)之間保持高度一致。企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點制訂出某一段時期(如某一年度)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立是經(jīng)過對企業(yè)成功關(guān)鍵要素及重點業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目，進(jìn)而確定這些項目的測量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)（），是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。組織戰(zhàn)略目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo) 目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確各部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，而且還包括外部利益相關(guān)者。因此，績效考核不僅要重視企業(yè)內(nèi)部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。 研究內(nèi)容立足于實習(xí)企業(yè)的績效考評現(xiàn)狀，分析影響企業(yè)整體及員工個體績效的因素，為解決水星公司績效考評乃至人力資源管理混亂的現(xiàn)象，設(shè)計出一套適合其當(dāng)前需要及目標(biāo)發(fā)展的中層管理人員績效考評指標(biāo)體系，并研究如何將該指標(biāo)體系在企業(yè)內(nèi)實施。結(jié)合目標(biāo)管理的思想，考慮績效考評在整個企業(yè)管理體系中的位置和作用，聯(lián)系企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理等學(xué)科的知識，重視對周邊績效的考核和提升，以全面提高企業(yè)績效。主要工作如下：⑴分析水星公司績效考評中存在的問題，找出問題的原因，根據(jù)實習(xí)企業(yè)的實際情況選擇績效考核模式，對考核基礎(chǔ)和考核能力進(jìn)行細(xì)致分析，確定考評目標(biāo)；⑵抓住重點，根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)的實際，主要針對各部門主管設(shè)計崗位績效指標(biāo)；⑶KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)分層設(shè)計與目標(biāo)管理的綜合運用；⑷重視考評指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)計，在量化可行、公平可以接受的基礎(chǔ)上設(shè)計指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；⑸選用績效考核目標(biāo)管理法作為中層管理人員的績效考核方法；⑹設(shè)計了指標(biāo)體系運行的制度規(guī)范，作為實施保障；⑺為考評結(jié)果的運用設(shè)計了可行的應(yīng)用方法并對指標(biāo)體系做出評價。 主要寫作流程如下圖：了解企業(yè)實際情況，收集相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)問題，確定考評目標(biāo)，考評對象確定考評指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，完成指標(biāo)體系設(shè)計選擇評估工具，制定考評制度保障對指標(biāo)體系進(jìn)行評價 論文寫作流程2 H公司現(xiàn)行績效管理問題分析 H公司概況 基本狀況與組織結(jié)構(gòu)H公司是世界領(lǐng)先的工業(yè)自動化公司，主要產(chǎn)品集中在自動化控制、動力和信息等領(lǐng)域?？偛课挥诿绹?，年銷售額達(dá)50億美元，全球雇員超過25000人，在80多個國家擁有超過450個銷售和技術(shù)支持機構(gòu)，超過5600個授權(quán)分銷商、系統(tǒng)集成商和解決方案供應(yīng)商。遍布全球的研究中心，50多萬種產(chǎn)品，包括：可編程控制器、電源裝置、傳感器等。 H公司從1989年開始進(jìn)入中國市場，到2006年已經(jīng)發(fā)展到在中國16個銷售辦公室和5個培訓(xùn)中心，擁有22家地區(qū)產(chǎn)品總代理，35家系統(tǒng)集成商；擁有近1000名雇員，其中包括：地區(qū)銷售經(jīng)理、銷售工程師、內(nèi)部銷售工程師、市場部經(jīng)理、行業(yè)專家、系統(tǒng)工程師、現(xiàn)場服務(wù)工程師、地區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理以及生產(chǎn)、調(diào)試、維修和質(zhì)量控制工程師等。在中國市場的年銷售額達(dá)20億人民幣，居同行業(yè)領(lǐng)先水平。 H公司組織結(jié)構(gòu)圖 公司目標(biāo)和戰(zhàn)略公司長期目標(biāo)是：成為全球最有價值的自動化系統(tǒng)方案供應(yīng)商。核心5大價值觀：客戶導(dǎo)向，追求卓越，創(chuàng)新，快速及以人為本。 公司層采用的競爭戰(zhàn)略是通過創(chuàng)新，高質(zhì)量，低成本，招聘比競爭對手更加優(yōu)秀的員工等來贏得競爭優(yōu)勢，提供世界一流的產(chǎn)品，集成架構(gòu)及全方位服務(wù)來擴大市場進(jìn)入發(fā)展垂直行業(yè)及全球化，經(jīng)營層采用系列化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)品和技術(shù)，降低成本，改進(jìn)生產(chǎn)效率， 不斷擴大市場份額，確保公司健康成長。 公司面向未來的目標(biāo)戰(zhàn)略圖H公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略支持公司長期發(fā)展目標(biāo)，通過對于增長和績效管理的關(guān)注和平衡，加速進(jìn)入市場，擴大服務(wù)市場，深化各工業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，加大對產(chǎn)品及服務(wù)的投資。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司強調(diào)在自動化行業(yè)的核心能力包括：注重提供方案，降低客戶成本以及推動員工績效。公司5年戰(zhàn)略具體目標(biāo)：從市場增長、市場規(guī)模、盈利性、競爭程度、進(jìn)入壁壘等方面看，H公司無論其資源條件還是以往的營利水平，均居行業(yè)領(lǐng)先。公司確定在5年內(nèi)營業(yè)收入和年利潤以每年超過20％的速度遞增，到2010年達(dá)到營業(yè)收入50億元人民幣。 營業(yè)收入分解表 單位： 億元人民幣項目名稱20062007200820092010自動控制產(chǎn)品12172024軟件產(chǎn)品81417技術(shù)服務(wù)4679合 計244150為實現(xiàn)目標(biāo)，公司配套了以下職能戰(zhàn)略：市場營銷戰(zhàn)略：維護(hù)現(xiàn)有客戶資源及市場，開拓新客戶市場。以市場開發(fā)為先導(dǎo)，銷售團隊為主干形成團隊合力，提高市場開發(fā)能力；轉(zhuǎn)變觀念，順應(yīng)市場的變化，充分利用資源和合作伙伴的優(yōu)勢，走合作之路，擴大市場占有份額，構(gòu)建集中和固定的區(qū)域性、專業(yè)性市場開發(fā)與管理模式；向自動化系統(tǒng)方案供應(yīng)商方向發(fā)展。產(chǎn)品戰(zhàn)略：用世界一流的產(chǎn)品、集成架構(gòu)及全方位服務(wù)來擴大市場進(jìn)入，發(fā)展垂直行業(yè)及全球化。質(zhì)量戰(zhàn)略：產(chǎn)品及服務(wù)達(dá)到6 Sigma水平，軟件達(dá)到企業(yè)成熟度五級水平。推行全面質(zhì)量管理，嚴(yán)格運行質(zhì)量保障體系。 公司人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，人力資源戰(zhàn)略確定H公司如何進(jìn)行管理以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)， 通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢。公司戰(zhàn)略要求雇員有高度的創(chuàng)造性和協(xié)作精神。 有長遠(yuǎn)眼光，提高個人領(lǐng)導(dǎo)力，勇于做出風(fēng)險決策，在變革中能夠保持最優(yōu)績效，所以公司戰(zhàn)略部門從業(yè)務(wù)合作伙伴、與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐、與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓(xùn)與開發(fā)、提供與人相關(guān)的咨詢服務(wù)、甄選最優(yōu)秀人力等幾個方面出發(fā)，確定了人力資源戰(zhàn)略以支撐公司戰(zhàn)略，具體包括以下內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)。采用虛擬團隊?wèi)?zhàn)略，關(guān)注于發(fā)展跨文化及地域間的團隊信任。主要內(nèi)容包括優(yōu)化溝通渠道（用可視會議，網(wǎng)絡(luò)會議或網(wǎng)絡(luò)郵件等）、有效團隊啟動和團隊管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、多元文化、差異及沖突管理。職能定位戰(zhàn)略。注重各部門的領(lǐng)導(dǎo)團隊建立，創(chuàng)建共享人力資源服務(wù)模式，人力資源部門定位為公司的服務(wù)中心，注重工作的產(chǎn)出，與企業(yè)各個部門是戰(zhàn)略合作關(guān)系，為部門及核心價值鏈創(chuàng)造附加價值。注重接班人計劃，開發(fā)目前及未來的領(lǐng)導(dǎo)層，提前識別潛在領(lǐng)導(dǎo)并提供相應(yīng)發(fā)展計劃。保證有充足的后備領(lǐng)導(dǎo)隊伍。薪資福利。調(diào)整為全方位薪酬方案，根據(jù)市場薪酬調(diào)查進(jìn)行工資水平定位。 溝通戰(zhàn)略。H公司每個季度舉辦員工網(wǎng)絡(luò)大會及經(jīng)理層圓桌會議，月度公司范圍溝通會議，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)溝通渠道，保持溝通渠道的順暢。人才戰(zhàn)略。包括從外部獲得稀缺的人力資本，開發(fā)內(nèi)部人才計劃及預(yù)測流程，人力資本質(zhì)量控制，改進(jìn)流程和評估方法，借鑒行業(yè)先進(jìn)實踐，建立大學(xué)關(guān)系，全球流程變更人才儲備系統(tǒng)，員工培訓(xùn)與發(fā)展：根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)、指導(dǎo)或咨詢，向各級領(lǐng)導(dǎo)推行績效管理，領(lǐng)導(dǎo)管理績效的三種角色：咨詢師、教練、導(dǎo)師，優(yōu)化員工的競爭力模型。 公司5年人員預(yù)測 （單位： 人）部門人數(shù)職能部門20062007200820092010銷售市場400480570680830生產(chǎn)研發(fā)300360430520630技術(shù)服務(wù)200220250300370管 理100110120150170合 計10001170137016502000 現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)員工的績效管理是績效管理的主要內(nèi)容。由人力資源部門在其他各部門的配合下規(guī)范各職位的職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。所有員工根據(jù)本崗位的規(guī)范，在直接領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，結(jié)合各方面實際情況，制定出本崗位的主要工作目標(biāo)，按季度實施。每個季度末，員工對照其季度初制定的目標(biāo)任務(wù)， 填寫目標(biāo)管理考核表， 做出季度總結(jié)，由各部門經(jīng)理給出季度考核結(jié)果（占年度考核結(jié)果的40%），并發(fā)給人力資源部備案。其次，針對年度績效管理，公司應(yīng)用年度考核量化測評方法，把德、能、勤、績分解成若干要素，然后以被考核者在工作中這些要素的表現(xiàn)為依據(jù)，分別進(jìn)行評分，并給出綜合評價（占年度考核結(jié)果的60%）。量化測評的內(nèi)容：要素分解，考核要素包括總?cè)蝿?wù)完成情況、出勤情況、遵紀(jì)守法情況、文字表達(dá)能力、業(yè)務(wù)能力、團結(jié)協(xié)作能力、組織協(xié)調(diào)能力、工作強度、工作效率、工作態(tài)度等。要素等級標(biāo)準(zhǔn)：第個要素的滿分值為10分，第個要素描述成四個等級， 分別用A（優(yōu)秀）、B（稱職）、C （基本稱職）、D（不稱職） 表示。考核者可以根據(jù)每個要素描述和實際情況給出0至10分的任意得分。