【正文】 的肩膀上望過去 ， 他在看隊(duì)伍還有多長(zhǎng) ， 我明白他很累 ， 但是 ， 我們也一樣 — 在擁擠的隊(duì)伍中等待了三個(gè)小時(shí) ， 我們也很累 ！ 我感到受了傷害 ， 甚至侮辱 。 后來 ， 我也有多次站在長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍前 ， 和上百人做長(zhǎng)達(dá)數(shù)小時(shí)的握手 。 一旦我感到自己很疲勞了 ， 我總是想起自己以前排隊(duì)和那位經(jīng)理握手的情形 。 我就立即打起精神 ， 直視握手者的眼睛 ， 盡可能他說些比較親切的話 ，也許只是凡句簡(jiǎn)短的閑談 ， 如 “ 我喜歡你的發(fā)型或 “ 你的衣服漂亮極了 ， 我盡可能給予對(duì)方全部注意力 。 三激勵(lì)與約束的關(guān)系 激勵(lì)與約束是對(duì)立的，然而它們又是統(tǒng)一的。有時(shí)激勵(lì)可以強(qiáng)化約束的效果，甚至本身就是最有效的約束；在許多情況下：離開了激勵(lì)，約束就變得孤掌難鳴，難以奏效。因此，激勵(lì)必須與約束相結(jié)合，才能有效地發(fā)揮其功用 。 所謂約束就是使下屬能夠在明確自己的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，也要對(duì)自己的缺點(diǎn)有著準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要激發(fā)下屬把自己的潛力和能力充分發(fā)揮出來，而且還要不斷地改正自己的缺點(diǎn)，使自己最大限度地適應(yīng)工作和組織的需要。 約束機(jī)制在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中主要體現(xiàn)為批評(píng)，批評(píng)成為展示領(lǐng)導(dǎo)者高人一籌、有效抑制下屬欲望的重要手段、那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何有效地運(yùn)用批評(píng)這一手段呢？ 象征性批評(píng) 所謂象征性批評(píng)就是指領(lǐng)導(dǎo)者不是直接對(duì)下屬的錯(cuò)誤進(jìn)行批評(píng) ， 而是采用下屬可以意會(huì)且包含著批評(píng)意味的做法 ， 使其對(duì)自己的錯(cuò)誤產(chǎn)生明確的認(rèn)識(shí) ， 從而及時(shí)糾正自己錯(cuò)誤的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) . 1． 讓下屬自己面對(duì)錯(cuò)誤或失誤 。 2．讓下屬保全面子。 3．象征性批評(píng)。 5．一分鐘批評(píng)。 （ 1）一分鐘批評(píng)要求領(lǐng)導(dǎo)者，一次只能處理一件事情，而且要及時(shí)準(zhǔn)確，這樣受批評(píng)者也不會(huì)有那么大的壓力。 觃則： 即領(lǐng)導(dǎo)者用非常精彩 、 到位且足夠引發(fā)下屬反省的一句話 ， 達(dá)到對(duì)下屬的約束功能 。 。 （ 2）一分鐘批評(píng)，從不攻擊一個(gè)人的價(jià)值，否定一個(gè)人；而只是批評(píng)這個(gè)人的行為，即對(duì)事不對(duì)人，這樣被批評(píng)者就不會(huì)產(chǎn)生要捍衛(wèi)自己人格、尊嚴(yán)和價(jià)值的敵對(duì)情緒。 （ 3）一分鐘批評(píng)既指出了受批評(píng)者的成績(jī)，又指出了受批評(píng)者的過錯(cuò)，而且知道自己如何去糾正自己的過錯(cuò)。 美國(guó)鋼鐵大王安德魯 ， 卡耐基的助手查利斯 施瓦布是一個(gè)知道如何將那些比自己聰明的人團(tuán)結(jié)在身邊的人 。 查利斯 施瓦布有一天下午從自己的一個(gè)鋼廠走過 ， 看到有幾個(gè)雇員正在車間吸煙 ， 正好那塊 “ 嚴(yán)禁吸煙 ” 的大招牌就在他們的頭頂上 ， 施瓦布怎么處理呢 ？ 是指著那塊牌子對(duì)他們說： “ 難道你們都是文盲嗎 ？ ” 這也許是不少領(lǐng)導(dǎo)人員慣有的做法 。 案例： 只見施瓦布朝那些人走去 ， 友好地給每個(gè)人遞上一支雪茄 ， 說： “ 孩子啊 ， 如果你們能到外面去抽掉這些雪茄 ， 我將十分感激 ， 那些吸煙人怎么想呢 ？ 他們立刻知道自己違反了紀(jì)律 。一個(gè)個(gè)把煙頭掐滅 。 同時(shí)對(duì)施瓦布先生產(chǎn)生了好感 ， 因?yàn)樗麤]有簡(jiǎn)單地斥責(zé)他們 。 在糾正了錯(cuò)誤的同時(shí) ， 也沒有傷害他們的自尊 。 這樣的領(lǐng)導(dǎo)者 ， 誰還愿意和他作對(duì)呢 ？ 案例 : 鋸掉椅子靠背的象征意義 麥克唐納快餐公司創(chuàng)建期間 ， 雷 克羅克總裁曾一度對(duì)快餐店的帶班經(jīng)理圩良不滿 ， 因?yàn)榘凑账臉?biāo)準(zhǔn)來看 ， 這些經(jīng)理沒有花足夠的時(shí)間到外面柜臺(tái)上去為顧客服務(wù) 。 于是他向各地發(fā)了一項(xiàng)指示： “ 鋸掉所有經(jīng)理人員的椅子靠背 。 ” 因?yàn)榭肆_克認(rèn)為 ， 長(zhǎng)久地坐在沒有靠背的椅子上可以讓那些經(jīng)理們感到有點(diǎn)不舒服 。結(jié)果公司里立即執(zhí)行了雷 克羅克的指示 。 結(jié)果公司里立即執(zhí)行了雷 克羅克的指示 。 那些經(jīng)理們當(dāng)然注意到了雷 克羅克的這一舉動(dòng) ， 因?yàn)樗麄儚臒o靠背椅看到了總裁對(duì)與顧客保持直接接觸是多么重視 ， 自然不能等閑視之 。 克羅克鋸掉椅子靠背則是對(duì)下屬的一種象征 性批評(píng) ， 下屬也正是從椅子靠背被鋸掉 ， 看到了自己工作中的失誤 。 這一象征性批評(píng)可謂是極為成功的 。 林肯與羅斯福含蓄的批評(píng)： A、 有位婦人傲慢無理地要求林肯讓他的兒子在軍隊(duì)中擔(dān)任陸軍上校的職務(wù) 。 她對(duì)林肯說： “ 先生 ， 我的祖父曾參加過列克星敦的戰(zhàn)斗 ， 我的父親參加過新奧爾良之戰(zhàn) ，而我丈夫則在蒙特雷陣亡了 。 我的一家為國(guó)家作出了巨大的貢獻(xiàn) 。 因此 ， 我的兒子有理由 ……… ‘依我看 ， 夫人 ， ” 林肯說：“ 你家已經(jīng)夠?yàn)閲?guó)家效勞了 ， 現(xiàn)在應(yīng)該把機(jī)會(huì)讓給別人 。 ” B、 羅斯福在當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)之前 ，曾在海軍擔(dān)任要職 。 一天一位朋友向他打聽海軍在加勒比海一個(gè)小島上建立潛艇基地的有關(guān)計(jì)劃 ， 這顯然是一個(gè)不準(zhǔn)向任何人泄露的軍事秘密 。 羅斯福聽后故意左右看看 ，然后壓低聲音問： “ 你能保密嗎 ？‘ 當(dāng)然能 。 ” 那位朋友答道 。 “ 那么 ， ” 羅斯福微笑著說： “ 我也能 ” 三 激勵(lì)的原則 1．連續(xù)激勵(lì)原則。 2．分層激勵(lì)原則。 3．適用激勵(lì)原則。 所謂適用激勵(lì)就是要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)每一位下屬的需要有著準(zhǔn)確的判斷，正所謂給一位盲人送一面鏡子是毫無意義的 。 激勵(lì)的原則 4．及時(shí)激勵(lì)原則。 所謂及時(shí)激勵(lì)就是要在下屬出現(xiàn)挫折和失望的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該及時(shí)通過溝通或其他方法，把激勵(lì)力量投放到下屬的心中，使其能夠及時(shí)消除懈怠和失望；擺脫消極狀態(tài)：進(jìn)入積極狀態(tài)之中。 第三節(jié)激勵(lì)的效果 運(yùn)用激勵(lì)的目的 ， 就是要達(dá)到一定的效果 ， 否則就失去了激勵(lì)的意義 。 一個(gè)人的能力；在大多情況下 ， 實(shí)際上并未完全發(fā)揮出來 ， 能力發(fā)揮的程度越高 ， 其工作效果越好 ， 而一個(gè)人能力的發(fā)揮 ， 在很大程度上取決于激勵(lì)；哈佛大學(xué)維廉 詹姆士通過對(duì)員工激勵(lì)的研究發(fā)現(xiàn) ， 在按時(shí)計(jì)酬制度下 ， 一個(gè)人要是沒有受到激勵(lì) ， 僅能發(fā)揮能力的 20％ 一 30%；如果受到有效的 、 充分的激勵(lì) ， 就能發(fā)揮其能力的80％ 一 90％ 。 激勵(lì)的效果 ? 用公式來表示就是： ? 工作績(jī)效： =F.（能力 x激勵(lì)） ? 這一公式表明：在能力不變的條件下；工作績(jī)效的大小，取決于激勵(lì)程度的高低。激勵(lì)程度不斷提高，工作績(jī)效就會(huì)愈來愈大，激勵(lì)程度降低，工作績(jī)效也會(huì)隨之下降。 ? (重償之下必有勇夫 ) 第四節(jié)激勵(lì)理論主要類型 內(nèi)容型激勵(lì)理論 、 過程型激勵(lì)理論 （三）強(qiáng)化型激勵(lì)理論 （一）行為主義激勵(lì)論 （二）認(rèn)知學(xué)派激勵(lì)論 （四）綜合型激勵(lì)理論 一、行為主義激勵(lì)論 最早的激勵(lì)理論是以華生為代表的行為主義激勵(lì)論。它研究的重點(diǎn)是行為，它的基本原則是“刺激一反應(yīng)”模式。 隨著時(shí)代的發(fā)展，人們?cè)谛袨橹髁x的基礎(chǔ)上又提出操作主義激勵(lì)論，又名新行為主義，他的基本原則是“嘗試一操作一嘗試一執(zhí)行”模式。 行為主義激勵(lì)論 ? 美國(guó)新行為主義者斯金納， 1938年在其 《 有機(jī)體的行為 》一書中提出了操作性條件反射的學(xué)說，他的操作性條件反射有別與巴甫洛夫的經(jīng)典式條件反射。他認(rèn)為，人類的許多行為具有操作性和工具性的性質(zhì)，人由于某種需要而引起探索或“自發(fā)的”活動(dòng)。在探索的過程中，由于偶發(fā)的一種反應(yīng)成為達(dá)到目的的一種工具，因此他就利用這種反應(yīng)去操縱環(huán)境，達(dá)到目的，滿足需要。這種理論又稱為行為修正激勵(lì)論。 ? 總之，行為主義激勵(lì)理論直接從人的行為出發(fā)，不直接研究人的心理、意識(shí)和內(nèi)部世界。 (聽其言，觀其行 ) 馬斯洛的 需要層次論 赫茨伯格的 雙因素理論 奧爾德佛的 ERG理論 麥克利蘭的 激勵(lì)需要理論 (一 )內(nèi)容型激勵(lì)理論 二、認(rèn)知學(xué)派激勵(lì)論 自我實(shí)現(xiàn) 的需要 尊重的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要 馬斯洛的需要層次論 權(quán)力欲 受尊重 自尊 是指人需要在各種場(chǎng)合能充滿自信，表現(xiàn)出自己的能力 是指人需要有威望、有榮譽(yù)、有自己的社會(huì)地位。 是一種操縱或控制他人的行為使之合乎己意的力量。 尊重的需要 需要層次論評(píng)價(jià) 馬斯洛的需要層次理論首先強(qiáng)調(diào)的是需要對(duì)激勵(lì)的重要關(guān)系 馬斯洛認(rèn)為，人的 5種基本需要分高、低兩級(jí)，并且按次序逐級(jí)上升。 馬斯洛還認(rèn)為，人的 5種需要是在有意識(shí)和無意識(shí)當(dāng)中產(chǎn)生的，而且無意識(shí)的動(dòng)機(jī)可能比有意識(shí)的動(dòng)機(jī)更多些。 馬斯洛的高層次需要，不僅內(nèi)容比低層次需要廣泛，而且實(shí)現(xiàn)的難度愈益增大，滿足可能愈益減少。 需要層次論評(píng)價(jià) 但是馬斯洛的需要層次理論也有一定的局限性 和不足之處。 ? 首先， 它把自我實(shí)現(xiàn)看成是一個(gè)自然成熟的過程，完全否認(rèn)人的社會(huì)存在對(duì)人的成長(zhǎng)有決定性的影響。脫離社會(huì)實(shí)踐，脫離集體，搞封閉型的自我實(shí)現(xiàn)容易使人誤人歧途。 ? 其次， 它的層次理論帶有一定的機(jī)械主義色彩，它把需要看成是一種機(jī)械上升的固定程序，忽視了人的主觀能動(dòng)性，忽視了高級(jí)需要對(duì)低層次需要的影響。 需要層次論在管理工作中的應(yīng)用 馬斯洛的需要層次理論在西方流傳甚廣，現(xiàn)今 應(yīng)用于美、歐、日等國(guó)家和地區(qū)的管理、教育和其他工作中，其應(yīng)用價(jià)值已成為公認(rèn)的事實(shí)。在我國(guó)也已引人注目，不少工廠企業(yè)也在嘗試應(yīng)用。 把需要層次論應(yīng)用于管理，應(yīng)注意下述幾個(gè)問題： 。 b. 注意滿足職工的各自不同的需要。 ，有針對(duì)性。 基本概念 雙因素理論評(píng)述 雙因素理論對(duì) 管理工作的啟示 保健因素 赫茨伯格的雙因素理論 激勵(lì)因素 所謂“保健因素” ，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性 . 所謂“激勵(lì)因素” ，就是那些使職工感到滿意 的因素，唯有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的