【正文】 ＩＣＬ和ＤＴＳ競(jìng)爭(zhēng)，ＤＴＳ很小，而在歐洲，很多零售商用的是ＩＣＬ的系統(tǒng)?！　　　?于是，李金水跟ＩＣＬ的老板建議：“你給我一個(gè)機(jī)會(huì)，成立一個(gè)新的零售業(yè)部門，我當(dāng)經(jīng)理?！崩习褰邮芰?，李金水去英國(guó)培訓(xùn)，然后回到香港，不到半年就把第一套系統(tǒng)賣給了ＩＣＬ最大的一個(gè)客戶——華潤(rùn)集團(tuán)。那時(shí)候，華潤(rùn)集團(tuán)有個(gè)百貨公司剛剛成立。“我們第一個(gè)就扎進(jìn)了華潤(rùn)，把人家嚇了一跳，ＩＣＬ在香港從來沒有，突然有個(gè)叫李金水的人做起來了！”　　　　 ＮＣＲ馬上派人通過獵頭公司，找到李金水，“別把ＩＣＬ養(yǎng)大，那太麻煩了?！保危茫以谙愀鄣囊粋€(gè)零售業(yè)總經(jīng)理，半年內(nèi)就要回歐洲，讓李金水來接他的位子。后來，ＮＣＲ把零售部、金融財(cái)務(wù)部、政府等合并為金融和非金融兩個(gè)部門，由李金水負(fù)責(zé)后者。ＮＣＲ給了李金水很多培訓(xùn)和機(jī)會(huì)，那時(shí)馬來西亞做得不太好，就把他調(diào)過去做金融。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋區(qū)金融主管。一年后，ＡＴ＆Ｔ收購(gòu)了ＮＣＲ，李金水在其間去了天騰，仍然做金融、銀行客戶?！　　　?在接受記者采訪時(shí)，李金水指著美國(guó)《商業(yè)周刊》上的惠普ＣＥＯ卡麗的照片淡淡地說：“當(dāng)時(shí)她被ＡＴ＆Ｔ派過去看ＮＣＲ內(nèi)部的運(yùn)作。”他沒有談及后來與卡麗打過哪些交道。最讓李金水感到遺憾的是，“幾乎每次都是自己的公司給人家收購(gòu)，沒有一種你收購(gòu)人家的經(jīng)驗(yàn)。一般來說，被收購(gòu)的下場(chǎng)都很簡(jiǎn)單?！薄　　　?沒有可能一個(gè)人在６年內(nèi)４次被收購(gòu)，每一次收購(gòu)都要重新洗牌。　　　　 去年聽到惠普要收購(gòu)康柏的消息時(shí)，李金水的第一反應(yīng)是：“別這樣搞了，我真的受不了了?！庇捎诨堇丶易宸磳?duì)，直到２００２年５月合并才出來結(jié)果?！叭绻缓喜?，我不會(huì)走，但是今年１月我看大勢(shì)已去，所以根本沒等公司公布就走了?！彪x開后，李金水在馬來西亞休息了兩周，“我不停地思考，最后同意說我退休了，我在跨國(guó)企業(yè)的職業(yè)生涯畫上了一個(gè)句號(hào)?！薄　　　?１９９７年康柏收購(gòu)天騰，一路賣大型機(jī)的李金水“做了兩年又給人家收購(gòu)，心里很不舒服”?；貞洰?dāng)時(shí)的感受，李金水說，“我從中學(xué)讀到大學(xué)，突然給一家小學(xué)收購(gòu)了，那時(shí)候康柏是什么公司我還不知道，我只知道ＰＣ把我收購(gòu)了。所以說我的第一印象是他們收購(gòu)我干嘛？”　　　　 雖然李金水不再是大中國(guó)區(qū)總裁，只是康柏旗下的天騰產(chǎn)品部經(jīng)理，但雙方還獨(dú)立運(yùn)作，“對(duì)我來說，只不過是換了一個(gè)老板。到１９９８年ＤＥＣ進(jìn)來，那就亂套了。一家企業(yè)怎么受得了不停地改？”在ＩＴ歷史上，大部分技術(shù)好的公司，都死在沒有技術(shù)的公司手上?？蛋厥召?gòu)ＤＥＣ，對(duì)李金水打擊很大，“我真的想離開?！蹦菚r(shí)候李金水被降了兩級(jí)，所有高的職位都給了康柏和ＤＥＣ，天騰的員工被視為低等民族?！霸诼殬I(yè)生涯中，我從來沒有遇到這么傷心的一個(gè)日子?！薄　　　?李金水很感激一個(gè)曾經(jīng)做代理的朋友，他說：“這么多年，你離開ＮＣＲ，去了天騰，ＤＥＣ再合并你又離開，如果每次合并你都要做逃兵的話，你要逃多少次呢？如果真有本事，你還有機(jī)會(huì)上去?！庇谑?，帶著一種“負(fù)氣心理”，李金水留下來，“重新部署，兩年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中國(guó)總裁?！薄　　　?李金水坦承，“我留在康柏，只是為了證明這一點(diǎn)。這次惠普收購(gòu)康柏，我也可以留下來，再戰(zhàn)，但我年紀(jì)不輕了。而且，我為什么要證明？”他連連搖頭，“我的命運(yùn)真苦，沒有可能一個(gè)人在６年內(nèi)４次（被收購(gòu)），每一次收購(gòu)都要重新洗牌。”不再在外企玩下去的李金水說，“我做了這個(gè)非常大的決定，無論是對(duì)是錯(cuò)，我不介意。寶潔人力資源BPO五億美元包給IBM200394 11:35:02中人網(wǎng)美國(guó)東部時(shí)間9月1日(北京時(shí)間9月2日)消息，寶潔公司最終決定與IBM公司簽訂BPO(商業(yè)處理外包)合同。這項(xiàng)合同將向公司的雇員提供人力資源服務(wù)。 　　IBM的發(fā)言人James Sciales稱，在過去的幾周內(nèi)，寶潔公司一直希望與IBM公司達(dá)成一項(xiàng)正式而長(zhǎng)期的戰(zhàn)略服務(wù)協(xié)議。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排。James Sciales不愿意向外界透露有關(guān)合同的期限和合同的總價(jià)值。　　寶潔公司的發(fā)言人Damon Jones稱，公司之所以將這些商業(yè)功能以低價(jià)外包給IBM，是因?yàn)?，公司意圖將精力集中在產(chǎn)品的配送與公司資源的重組。寶潔公司將有更充足的精力致力開發(fā)核心的業(yè)務(wù)?！　殱嵐镜陌l(fā)言人稱，公司也和Accenturet和Convergys公司進(jìn)行了談判，但是，唯有IBM獲得了寶潔公司的“繡球”。這主要是IBM的財(cái)政條款以及高效率的服務(wù)讓寶潔公司感到心怡。IBM有足夠的能力在業(yè)務(wù)上創(chuàng)新。寶潔公司認(rèn)為公司早晚會(huì)在這一點(diǎn)上，沾IBM的許多光。　　有關(guān)這次合作的具體的細(xì)節(jié)，兩家公司均是保密的態(tài)度。但是根據(jù)美聯(lián)社的一個(gè)分析家估計(jì)，寶潔與IBM的合同期將長(zhǎng)達(dá)5年到10年，總價(jià)值可能在5億美元左右。　　Jones稱，寶潔公司預(yù)測(cè)公司將有700名員工轉(zhuǎn)向IBM。他同時(shí)希望IBM與寶潔的合同最好在幾周之內(nèi)正式簽訂下來，而不是幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)。　　今年4月份，寶潔公司曾經(jīng)稱，公司將把IT設(shè)施的管理全部外包給惠普公司。與惠普公司的合同期為10年，總價(jià)值為30億美元。同時(shí)，發(fā)言人稱，當(dāng)時(shí)，寶潔公司與惠普還有三個(gè)其它長(zhǎng)達(dá)12個(gè)月的外包合同?！　≡诘湫偷腂PO外包合同中，許多的功能并不是以商務(wù)為重點(diǎn)，而是IT為重點(diǎn)的。這也就是寶潔公司將這些業(yè)務(wù)外包給IT公司的原因。　　根據(jù)Gartner公司的調(diào)查，人力資源是企業(yè)喜歡外包的一塊商務(wù)領(lǐng)域。今年6月份，Gartner預(yù)測(cè)今年的人力資源BPO外包總價(jià)值，將高達(dá)460億美元，比2002年增長(zhǎng)18%。Gartner公司預(yù)測(cè)，2004年，人力資源BPO外包總價(jià)值，將達(dá)到510億美元，增長(zhǎng)勢(shì)頭十分強(qiáng)勁。不僅僅是寶潔公司這樣做。IBM負(fù)責(zé)波音在全球范圍內(nèi)的語音通信網(wǎng)絡(luò)。松下電器：改革，從工資開始200394 11:31:49FESCO陳艷敏1918年，松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所（松下電器的前身），從開始生產(chǎn)燈泡插座，到目前成為世界著名的綜合型跨國(guó)電子企業(yè)，松下走過了85年的風(fēng)雨歷程，其大大小小的企業(yè)遍布全球40多個(gè)國(guó)家，迄今為止，松下在中國(guó)已經(jīng)成立了53家合資及獨(dú)資企業(yè)。9月2日，松下電器（中國(guó)）有限公司9周年社慶之際，我們采訪了松下（中國(guó)）人事總務(wù)中心部長(zhǎng)陳愷，讓我們從人事的角度，領(lǐng)略一下松下80多年的文化底蘊(yùn)以及松下（中國(guó)）不同尋常的變革之路。 打破年功序列，調(diào)整特稱升格制本網(wǎng)：2001年松下出現(xiàn)的80多年來的首次全社虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，松下在人事政策方面作了哪些調(diào)整和改革？陳愷：90年代松下的管理經(jīng)驗(yàn)是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，當(dāng)時(shí)的工資結(jié)構(gòu)分為四塊：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資，這四塊工資都是與職工不同階段的需求相聯(lián)系的，比如根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要。這種思維方式充分體現(xiàn)了人性化，畢竟松下是日本企業(yè)里實(shí)行終身雇用制的代表之一。當(dāng)大學(xué)生畢業(yè)參加工作，公司就為他設(shè)計(jì)了一個(gè)年齡工資曲線：二十來歲消費(fèi)需求較少，工資福利上升緩慢；二十七八歲結(jié)婚生子，需求加大，薪資相應(yīng)加大；三十多歲經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰_(dá)到頂點(diǎn)，薪資也達(dá)到頂點(diǎn)；40以后又會(huì)逐漸下降。這就是松下多少年總結(jié)出來的年功序列薪資體系，它在松下的歷史發(fā)展過程中起到了穩(wěn)定職工隊(duì)伍的作用，也是松下能做到終身雇用制的原因之一。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人件費(fèi)支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，當(dāng)公司意識(shí)到這個(gè)問題之后，松下在人事制度方面著手改革。歐美企業(yè)常常大批裁員，但松下并沒有這么做。根據(jù)企業(yè)的情況，松下在日本本土實(shí)行提前退休制度，同時(shí)在中國(guó)推行了更為大膽的人事制度改革，打破具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，注重個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。本網(wǎng)：現(xiàn)在的獎(jiǎng)金是否還是跟過去的能力貢獻(xiàn)工資一樣？陳愷：不一樣。能力貢獻(xiàn)工資是相對(duì)固定的，無論工作業(yè)績(jī)好壞，最后根據(jù)職工個(gè)人的評(píng)價(jià)結(jié)果工資都會(huì)有所上升，只不過被評(píng)價(jià)為A的人多增加一點(diǎn)工資，被評(píng)價(jià)為C的人少增加一點(diǎn)。而現(xiàn)在就截然不同了：完成本職工作被評(píng)價(jià)為B的，工資不升不降；完成工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀的，工資增長(zhǎng)幅度加大；工作業(yè)績(jī)差的，工資下降；評(píng)價(jià)低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。在松下以往的觀念里，獎(jiǎng)金是工資的滯后支付，通過改革，我們轉(zhuǎn)變了對(duì)這種觀念的認(rèn)識(shí)。本網(wǎng)：剛開始推行這項(xiàng)改革時(shí)是否曾引起較大反響？陳愷：隨著中國(guó)改革開放的推進(jìn)，以業(yè)績(jī)作為考核評(píng)價(jià)主要依據(jù)的做法已經(jīng)開始在中國(guó)推行，因此，公司的中方職工是可以接受的。但由于松下多年來實(shí)行的是年功序列薪資體制，作為日方管理者，面對(duì)這么大的變化還是需要有一個(gè)理解和認(rèn)識(shí)的過程。他們會(huì)問獎(jiǎng)金怎么可以是零呢？這樣會(huì)不會(huì)影響他們的生活？他們的生活水平是不是會(huì)下降呢？等等。在這項(xiàng)改革推出前人事部門曾做了半年的準(zhǔn)備工作，在外部做了薪資水平調(diào)查，在內(nèi)部針對(duì)不同層次的干部、職工做了多次說明工作，最后形成公司決議，實(shí)施了企業(yè)內(nèi)部的人事制度改革。松下幸之助一貫主張對(duì)部下的培養(yǎng)是管理者的責(zé)任，部下在工作中出現(xiàn)的問題或不足一方面是職工本人努力不夠，另一方面是責(zé)任者的指導(dǎo)教育不夠，這在公司的管理干部中已經(jīng)形成一種理念。受這種理念的影響，他們對(duì)部下工作中出現(xiàn)的不足，不愿意完全歸咎于職工本人，在評(píng)價(jià)部下或發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)總是留有余地，在條件允許的情況下盡量保持相對(duì)較小的差距。要想徹底打破傳統(tǒng)觀念，實(shí)現(xiàn)徹底的“成果主義”，還需要有一個(gè)過程。很多管理者畢竟在松下工作了幾十年，要想讓他從思想上一下改變固有的觀念確實(shí)很難。而作為公司決策管理者，面對(duì)的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)生死存亡的改革需要，因此他們很清楚必須要推動(dòng)企業(yè)改革，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求。本網(wǎng)：在松下的評(píng)價(jià)體系中，員工會(huì)被評(píng)為AA、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？陳愷：作為一般員工，主要評(píng)價(jià)依據(jù)是其工作業(yè)績(jī)完成情況；作為管理者，要對(duì)所管轄部門整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，另外作為管理干部更重要的是要承擔(dān)對(duì)部下培養(yǎng)的責(zé)任；達(dá)到一定級(jí)別的管理干部，不但要擔(dān)負(fù)以上責(zé)任，還要與公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系。本網(wǎng)：對(duì)部下的培養(yǎng)怎么去衡量？陳愷：松下從成立初期就以培養(yǎng)人才著稱，“制造產(chǎn)品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的論斷?，F(xiàn)在松下中國(guó)公司仍然保持著相對(duì)多的日方管理人員和工程技術(shù)人員，這是因?yàn)楸镜馗刹康呐囵B(yǎng)需要有一個(gè)過程，同時(shí)由于電子信息技術(shù)的迅速發(fā)展，日方派遣的工程技術(shù)人員承擔(dān)著松下電器中國(guó)與日本之間技術(shù)交流的任務(wù)。但任何一個(gè)跨國(guó)公司都面臨著如何把中國(guó)人培養(yǎng)成合格干部的問題，讓他們替代外方人員的崗位做經(jīng)理、課長(zhǎng)或責(zé)任者。作為部門負(fù)責(zé)人，有責(zé)任在實(shí)際工作中去培養(yǎng)部下，我們把這種培養(yǎng)方式叫做“OJT”培訓(xùn)，實(shí)際上是通過在實(shí)際工作中的溝通、交流去去培養(yǎng)部下，開拓部下的思路，提高他的思維能力。如果只告訴他怎樣去做每一件事，不通過自己的思維，他永遠(yuǎn)也無法成長(zhǎng)為一個(gè)合格的干部。員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步可以通過松下特有的干部體制——特稱升格制體現(xiàn)出來。特稱是對(duì)員工能力資格認(rèn)定的一種制度。特稱可分為以下幾個(gè)層次：主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等。特稱資格直接與本人工資掛鉤，理論上只有具備了一定特稱的人員才有資格提升為管理干部。因此，作為企業(yè)職工更關(guān)心的是自己特稱資格的提升。一定層次的特稱資格代表著職工個(gè)人的能力。它既體現(xiàn)了職工的個(gè)人能力，也代表著職工在某一方面的經(jīng)驗(yàn)積累達(dá)到了一定程度。職工經(jīng)過自己的努力只要達(dá)到了相應(yīng)的能力水平，都有可能經(jīng)過認(rèn)定被授予特稱資格。特稱資格認(rèn)定非常嚴(yán)格，首先需要在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)表現(xiàn)出很好的工作業(yè)績(jī)，其次，必須達(dá)到一定工作年限，具備一定崗位級(jí)別，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)推薦才可作為候選人參加選考。選考前要參加級(jí)別研修培訓(xùn)，培訓(xùn)前先做一個(gè)網(wǎng)上下載的作業(yè)，獲得聽課資格。培訓(xùn)通過后還要參加公司內(nèi)部組織的閉卷筆試，內(nèi)容包括社會(huì)大事、松下經(jīng)營(yíng)理念、年度經(jīng)營(yíng)方針以及公司內(nèi)部的改革等等。上述各項(xiàng)準(zhǔn)備工作通過后才有資格作為候選人參加升格研修。參加升格研修者需要根據(jù)自己承擔(dān)的工作制定研修課題，通過半年以上的工作實(shí)踐，最后發(fā)表自己的研修成果，完成答辯，經(jīng)公司組成的評(píng)審小組認(rèn)定，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后就可以升格了。整個(gè)特稱升格過程需要一年時(shí)間。本網(wǎng)：您怎么評(píng)價(jià)特稱升格制度？　　陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關(guān)，在松下的發(fā)展過程中確實(shí)起到了穩(wěn)定員工隊(duì)伍的作用，舉個(gè)例子，三個(gè)人一起進(jìn)到公司，能力都很好，如果一個(gè)升為經(jīng)理了，另兩個(gè)很有可能就要跳槽，松下的特稱制解決的就是這個(gè)問題，如果另兩個(gè)不能升為經(jīng)理，他們可以升為主擔(dān)，雖然沒有職務(wù)，但得到的報(bào)酬是一樣的，做到了同樣能力水平享受同樣勞動(dòng)報(bào)酬。作為松下中國(guó)的改革措施之一，我們?cè)诒Ａ籼胤Q的基礎(chǔ)上，增加了職務(wù)工資，因?yàn)楫吘钩袚?dān)管理職務(wù)與不承擔(dān)管理職務(wù)者在職責(zé)上是不同的。同時(shí)，為防止人敷于事，我們也將特稱資格人數(shù)限定為一定的比例。　　 松下電器的用人之道本網(wǎng)：您在日本企業(yè)工作適應(yīng)嗎？陳愷：這應(yīng)該也有一個(gè)過程，我覺得這是對(duì)企業(yè)文化適應(yīng)的問題。松下企業(yè)文化中獨(dú)有的東西對(duì)于企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該說還是有好處的。我自己也走過了從新奇、學(xué)習(xí)到適應(yīng)的過程。本網(wǎng)：松下的企業(yè)文化可歸納為什么呢？陳愷：你要讓我用兩句話歸納可能比較難，但我可以跟你談幾件能體現(xiàn)企業(yè)文化的做法。比如敞開式辦公，除了副總理以上是單間辦公室以外，其他人全都是敞開式辦公?？赡苡腥藭?huì)說這是領(lǐng)導(dǎo)在監(jiān)視部下，但實(shí)際上這正是松下OJT培養(yǎng)人才方式的體現(xiàn)。因?yàn)槲覀円庾R(shí)到行為的作用非常大，能起到相互學(xué)習(xí)、相互影響、相互監(jiān)督的作用?！　×硗?，我們實(shí)行每天早會(huì)制，有人說這是類似于一種帶有宗教色彩的企業(yè)文化制度。早會(huì)要求全體職工都要參加，從搞衛(wèi)生的阿姨到部門經(jīng)理輪流主持早會(huì)，在大家面前自由發(fā)表三五分鐘的演講，這樣的做法一是交流了信息，二是鍛煉職