基于公司戰(zhàn)略的預(yù)算目標(biāo)體系模型的構(gòu)建-文庫(kù)吧
2025-01-03 15:02 本頁(yè)面
【正文】 預(yù)算目標(biāo)與薪酬合同 預(yù)算監(jiān)控 公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司愿景與方向我們強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理必然聯(lián)系和內(nèi)在邏輯，首先是因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)與管理方針的基本描述。從這個(gè)角度來說預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該具有整體性、長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性的特征，沒有戰(zhàn)略意識(shí)的預(yù)算不可能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次是預(yù)算的戰(zhàn)略性，還應(yīng)該體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)的差異。戰(zhàn)略的不同確定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異，所以不同企業(yè)和同一企業(yè)的不同時(shí)間預(yù)算管理的目標(biāo)與重點(diǎn)絕對(duì)應(yīng)該不一樣，預(yù)算目標(biāo)、指標(biāo)選擇必須適應(yīng)和體現(xiàn)這種變化。再次，預(yù)算管理的戰(zhàn)略性體現(xiàn)于它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系, 使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹,長(zhǎng)短期預(yù)算計(jì)劃得以銜接。一般來說,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的總括方針,應(yīng)該體現(xiàn)在年度預(yù)算和業(yè)績(jī)合同中，而預(yù)算作為一種行動(dòng)的安排,使日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通,形成了具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。最后預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略雖然明確了未來的具體目標(biāo)，但只有通過預(yù)算定量化的指標(biāo)體系下才能完成。預(yù)算對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施的重要性在于：①它是配置資源的基礎(chǔ)；②它是監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)運(yùn)行過程，使其向現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具；③它是進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本標(biāo)桿。由此我們認(rèn)為沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；而沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算，是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升公司競(jìng)爭(zhēng)能力和公司價(jià)值。三、現(xiàn)行一元化預(yù)算編制起點(diǎn)和目標(biāo)模型的缺陷在現(xiàn)行企業(yè)的預(yù)算編制起點(diǎn)的設(shè)計(jì)和使用中，基本上都是一些單一化目標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)體系，如①以成本為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系，也稱為成本導(dǎo)向型，②以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系，也稱為規(guī)模導(dǎo)向型；③以以收抵支、現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系，也稱為現(xiàn)金導(dǎo)向型；④以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系，也稱為資本導(dǎo)向型；⑤以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系，也稱為利潤(rùn)導(dǎo)向型。以上各種預(yù)算起點(diǎn)和導(dǎo)向型的模式，主要以企業(yè)或產(chǎn)品生命周期為分析基礎(chǔ)：①在企業(yè)初創(chuàng)期或重大戰(zhàn)略調(diào)整期適用在以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算模式。在這初創(chuàng)階段企業(yè)面對(duì)新市場(chǎng)進(jìn)入或新產(chǎn)品開發(fā)，一方面欲通過資本投入實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略，但同時(shí)它又必然面臨著來自兩方面的較大風(fēng)險(xiǎn)：一是大量資本支出與現(xiàn)金流出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對(duì)負(fù)數(shù)；二是新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，投資風(fēng)險(xiǎn)大。企業(yè)此時(shí)的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)理應(yīng)圍繞資本支出及其管理。②企業(yè)步入成長(zhǎng)期時(shí)，戰(zhàn)略重點(diǎn)往往不在財(cái)務(wù)而在營(yíng)銷上，即通過市場(chǎng)營(yíng)銷來開發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率。因此采用以銷售為核心的預(yù)算管理模式，借助預(yù)算機(jī)制與管理形式來促進(jìn)營(yíng)銷擴(kuò)張戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)可持續(xù)的市場(chǎng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。③當(dāng)企業(yè)步入成熟期后，規(guī)模已經(jīng)形成，追求最大化收益成為主要的目標(biāo)。在收益實(shí)現(xiàn)過程中，企業(yè)要么把管理重心放在成本優(yōu)勢(shì)的獲取上，要么會(huì)全面關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，由此有選擇地采用以成本預(yù)算為起點(diǎn)、以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)和以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的三種預(yù)算管理模式。盡管這些預(yù)算編制體系也宣稱它們是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算體系，因?yàn)槟軌蚺c企業(yè)不同的生命周期所采取的戰(zhàn)略一一相對(duì)應(yīng)，但我們認(rèn)為各種單一預(yù)算起點(diǎn)構(gòu)架下預(yù)算指標(biāo)體系并非完全戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算體系。如果一定要說這種一元化目標(biāo)的預(yù)
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