【正文】 用，出現(xiàn)戰(zhàn)略從屬于結構。三、技術技術：組織理論中所使用的技術這一術語，指企業(yè)組織完成其特定工作所需要的手段，通常由機器設備等硬件與組織成員的知識、技能等軟件所構成。最早研究技術對組織（結構）影響的研究者當推任德沃德，他認為不同的技術對個人和組織產(chǎn)生不同種類的需求，而這些需求又必須通過適當?shù)慕Y構來滿足，并得出以下三點： 技術越復雜，組織結構也就越復雜，結構對技術多樣性的反應即組織的分化。技術不確定性越大，則形式化和集中化的程度越低。技術間相互依賴性越大，就必須投入越多的資源用于協(xié)調。四、文化20世紀80年代興起的組織文化論（企業(yè)文化論）為人們不再滿足基于傳統(tǒng)的合理主義的解釋和指導提供了更深層次的理論依據(jù)?；舴蛩沟俚碌膰椅幕Ｐ停何屙椈镜奈幕瘍r值觀：權力化程度、個人主義、男性主義、不確定性規(guī)避和長期取向（為其他學者所追加），這五項對企業(yè)的組織結構的選擇起重要作用。具有高不確定性規(guī)避特征的國家企業(yè)，偏好集權式、多層級結構。具有低不確定性規(guī)避特征的國家企業(yè)，偏好選擇分權式的扁平結構。五、規(guī)模衡量規(guī)模的指標：員工人數(shù)；在組織變革中，大企業(yè)組織變革的總趨勢：大結構小運作；中小企業(yè)在組織發(fā)展過程中呈現(xiàn)小結構，大運作特點第三節(jié)、影響組織設計的結構維度一、專業(yè)化分工職能：基本業(yè)務、輔助業(yè)務分工：業(yè)務的的細分最終決定誰具體擔任什么工作，這便是分工。分工的實質：把一項業(yè)務或工作分解成若干部分或步驟、每個人專門承擔其中的一部分，而不是全部。為什么要分工 （1）通過分工將復雜業(yè)務單純化——提高勞動生產(chǎn)率（2）分工使業(yè)務專業(yè)化分工的負面效應（1）分工單純化造成心理厭倦、疲勞和壓力，導致質量低下，影響勞動生產(chǎn)率的提高（2）分工會影響組織內人員的流動性，因此而降低組織適應外部環(huán)境變化的能力（3）分工會形成組織內部門之間的對立，加劇組織內部的沖突。從而（1）20世紀60年代提出“工作豐富化”概念（2）90年代，哈默爾和錢皮提倡“流程再造”，認為分工越細，工作越簡單，但流程越復雜，協(xié)調（管理）越難，導致效率低。二、部門化定義：部門化就是按照一定的標準把組織成員組合成不同的部門，每一個部門設置一個負責人，由其管轄該部門，進行內外協(xié)調。常用的部門化方式：（1）按人數(shù)劃分部門：適用范圍僅限于組織最基層部門，逐漸被淘汰（2）按時間劃分部門：當企業(yè)發(fā)展的業(yè)務需要連續(xù)不斷循環(huán)進行時，按此劃分。（3）按職能劃分部門：本質特征為部門專業(yè)化，是傳統(tǒng)企業(yè)組織結構設計最為廣泛采用的基本方法（該劃分的優(yōu)缺點P3233）（4）按產(chǎn)品劃分部門：本質特征為部門獨立化，最顯著特點在于分權與協(xié)調。（職能式分工的部門如何轉型為產(chǎn)品化的部門）（5）按地區(qū)劃分部門：針對規(guī)模大而經(jīng)營區(qū)域分散的企業(yè)。（6）按顧客劃分部門：另一種意義的產(chǎn)品部門化。（7）部門劃分的組合及其發(fā)展趨勢：以顧客為基礎的部門化越來越受關注。固化的職能性部門正在被跨越傳統(tǒng)部門界限的多功能工作團隊所取代。三、管理幅度與權利層級管理幅度（1）定義：管理者能夠有效地管理其部下的人數(shù)稱之為管理幅度，它決定了組織結構的權力層級（層次）——高長型和扁平型（各自的優(yōu)點及缺點P36）（2）層級的關系：在人數(shù)相同的條件下，組織的管理幅度越小，層級越多，越趨于集權，命令（指揮鏈）、信息傳播的通道越長；反之，管理幅度越大，層級越少，越趨于分權與授權，命令、信息傳播通道短。管理幅度的選擇：因組織而異，依據(jù)員工素質，授權的明確程度，工作性質和信息溝通技術等變量確定。四、集權與分權集權：指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權：指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。一般而言，集權化程度高的組織由于決策權集中于高層，有利于決策的調整，但由決策轉入實施的過程較長；分權化程度高的組織具有決策速度快，有利于提高全員的參與意識等優(yōu)點，但決策的調整較難。五、規(guī)范化定義：規(guī)范化就是組織對其各項工作實行標準化的程度，企業(yè)管理的規(guī)范化程度越高，意味著員工對承擔的業(yè)務越?jīng)]有自主決定的權力。一般來說，越是日常反復性的業(yè)務，人員變動大的業(yè)務，其規(guī)范化程度應該越高。企業(yè)通過職位說明書和各種規(guī)章制度來實施規(guī)范化?！袄獾脑怼钡谒墓?jié)、組織結構的類型及其特點一、簡單組織結構特征：經(jīng)營權與所有權未分化，專業(yè)化分工程度度，部門化程度低，管理幅度大，層級扁平規(guī)范化程度低優(yōu)點：決策快、實施快、管理費用低、上下易于溝通、對外部變化反應敏捷缺點：抗風險能力很差二、職能結構形成分兩個階段 先由簡單結構逐漸分化出基本職能。然后，進一步分離出輔助職能，形成直線+參謀結構。參謀是指由組織中的輔助性職能形成部門，其職權主要就特定的專業(yè)問題向直線管理者提出提議。直線是指組織中的基本職能形成的部門，具有命令、指揮的職權。優(yōu)點：可獲得專業(yè)化分工之上的規(guī)模經(jīng)濟效應和高效率運作，集權有利于充分發(fā)揮強有力的領導作用。缺點：部門之間橫向溝通難，經(jīng)營者負擔過重，不利于經(jīng)營者培養(yǎng)。當出現(xiàn)以下問題時，需要調整結構：高度集權，無法授權（層級增加導致）決策速度緩慢控制困難綜合管理能力缺乏橫向協(xié)調困難職能結構內部協(xié)調的主要方式是通過設置聯(lián)絡員、聯(lián)系小組或專業(yè)委員會等橫向機構來進行。三、事業(yè)部結構定義：事業(yè)部結構也叫分部結構，是指根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域、消費者、流程等標準建立起來的直線部門職能完備、相對獨立的組織形式。該組織結構常適用于實施多元化戰(zhàn)略或經(jīng)營區(qū)域在地理上較為分散的大型企業(yè)。（一）事業(yè)部結構的特點 優(yōu)點：增強員工責任感、自律性、增強企業(yè)對環(huán)境的整體適應性；形成內部競爭；有利于企業(yè)內部培養(yǎng)未來經(jīng)營者缺點：爭奪企業(yè)內部有限資源形成沖突；重復投資降低資源利用效率；整體上增大企業(yè)的管理成本。（二）事業(yè)部結構的組建與SBU日本著名的經(jīng)營學家伊丹敬之和加護忠男指出在具體導入事業(yè)部結構時，要解決好三個問題以什么標準劃分事業(yè)部怎樣整合事業(yè)部劃分之后需要共同利用的經(jīng)營資源怎樣構建公司總的輔助性職能部門。事業(yè)部結構的組建發(fā)展可概括為一下三個階段：第一階段：最容易分離的部分+最低限度的輔助功能第二階段：逐漸完善輔助功能。第三階段：過渡到SBU（Strategic Business Unit,戰(zhàn)略經(jīng)營單位）。最早采用SBU的是通用電器公司（GE），SBU最大的特點在于其具有戰(zhàn)略制定功能。四、矩陣結構優(yōu)勢：對變化快、不確定性高的環(huán)境做出快捷、靈活的反應，能最大限度地利用經(jīng)營資源（尤其是人力資源）劣勢：加劇職能部門與產(chǎn)品部門（項目組）之間的沖突；相互推諉責任；不同上句的不一致指令使下屬無所適從；頻繁的沖突影響效率；增大管理成本。適用范圍：咨詢、廣告、航空、建筑、研究開發(fā)機構、醫(yī)院、大學等組織中。五、新型的組織結構新型組織結構的共有特性：組織經(jīng)營功能的強化、橫向溝通的強化、結構扁平化、網(wǎng)絡化、虛擬化和組織邊界模糊等。（一）團體結構 團隊的發(fā)展經(jīng)過了自我管理團隊、解決問題團隊和多功能團隊三個發(fā)展階段。 團隊的三要素：（1）可以獲得完成整個任務所需要的資源。（2）擁有具備各種技能的員工。（3）被賦予決策權。（二）虛擬結構（來源于日本稱之為“系列（keiretsu）”的組織形態(tài)）定義：是企業(yè)之間結成的一種聯(lián)盟，大都以合作協(xié)議等方式，而非股權聯(lián)盟的方式結成一個互惠互利的經(jīng)營網(wǎng)絡。運作方式：外部委任（OEM、委托銷售、委托研究開發(fā)）、合作協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟和特許經(jīng)營等特點：組織邊界模糊；決策集中化程度高；部門化程度低。（與傳統(tǒng)企業(yè)的比較P43）（三）組織設計的新趨勢。第三章 決策理論第一節(jié) 決策概念及其分類定義：決策是針對存在問題或進取愿望，制定各種可行的解決方案、選擇并執(zhí)行最佳方案的全部活動過程。決策過程的特點：是全部活動的結果和獲得這些結果的過程的完整結合；既包括決策的拍板，又包括拍板之后的分析、明確問題、制定備選方案、也包括拍板之后的決策實施。決策分類一、戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策（按決策的重要性劃分）（1）戰(zhàn)略決策：對長期性、全局性、方向性的重大問題決策，通過處理全新的、內部結構無序的重大問題。（2）戰(zhàn)術決策：對局限性、并為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策服務的問題決策，帶有實戰(zhàn)性，所處理問題信息量較多，風險可以估計，表現(xiàn)出一定的穩(wěn)定有序結構。二、程序化決策與非程序化決策（西蒙教授劃分—根據(jù)決策問題出現(xiàn)的重復程度和解決問題的可用技術）（1）程序化決策：指決策的問題經(jīng)常出現(xiàn)，以至于決策過程的每一步驟都有規(guī)范化的程序，這些程序可以重復地使用解決同類問題。（2）非程序化決策：指對沒有固定程序和常規(guī)辦法的、一次性新問題的決策，這些問題難以量化，而要靠決策者的知識、經(jīng)驗、信念、才干來決策。三、確定型決策，風險型決策，不確定型決策（對可能出項情況的了解程度劃分）（1）確定型決策：指決策者不僅已知可行方案肯定面臨的情況，知道其相應的損益結果。（2）風險型決策：當決策能否達到預期結果、取決于外部條件提供的機會時，稱為風險型決策。（3）不確定型決策：決策者對不同可行方案可能出現(xiàn)的或面臨的情況毫無把握四、單目標決策和多目標決策（依據(jù)決策目標數(shù)量劃分）（1）單目標決策：當決策要達到的目標只有一個。（2）多目標決策：當決策要達到的目標是兩個以上。五、單階段決策和多階段決策（1）單階段決策：對某個時段問題的決策（2）多階段決策：特點是①一個決策問題由多個不同階段的問題組成②前一階段的最優(yōu)決策結果直接影響下一階段決策的出發(fā)點③必須做出各個階段的決策，但每個階段最優(yōu)決策結果之和并不能構成整體的最優(yōu)結果。第二節(jié) 決策過程決策的思維過程可分為：管理經(jīng)驗和創(chuàng)造性認識階段，完整的系統(tǒng)概念形成階段（從感性認識到理性認識），拍板即抉擇方案，實施和評價決策效果以形成新的管理經(jīng)驗階段。具體階段為（決策過程）：激發(fā)因素（主要指危機意識和進取心）（促進決策的因素，分為①市場調查與預測結果 ②管理實際存在的問題③管理者進取精神）管理經(jīng)驗判斷、創(chuàng)造性認識：西蒙認為，人們在某些方面并不顯得那樣無能為力，創(chuàng)造性思維幫助他們解決了一個又一個新問題，不斷積累的管理經(jīng)驗和無盡的創(chuàng)造性思維是促成決策形成初步理性概念的源泉。（3）形成系統(tǒng)概念：首先進一步感性認識，收集信息資料，其次制定備選方案，再次評價備選方案（4）拍板階段：從備選方案中選出最優(yōu)方案。（5）實施和效果評價階段第三節(jié) 決策經(jīng)驗方法一、個人直觀判斷法：憑借個人積累起來的知識和認識，對決策問題各種可能方案以及整個決策過程的結果作出判斷，其又可劃分為：（一）連鎖推斷法（因果推斷法或相關推斷法），是根據(jù)政治、社會、經(jīng)濟、技術發(fā)展趨勢來判斷決策問題的方法，主要方法有：（1）時間關系推斷：包括時間先后關系推斷和平等關系推斷。（2）方向關系推斷：不同因素的變動方向又順向和逆向之分，即多種因素相互影響而導致變動方向如果一致，同增同減，則它們之間存在順向相關關系；如果變動方向此長彼消，則因素之間是逆向相關關系。（二）對比類推法（1）問題性質類似的對比類推（2）問題發(fā)生時間相同或近乎條件下的對比類推（3）問題發(fā)生地點相同的對比類推（4）產(chǎn)品類似的對比類推二、集體經(jīng)驗判斷法（一）與問題有關的內部人員集體判斷法：（1）采取的方法可以是面對面的會議式和“背靠背”的意見征詢式。（2）要求參加者在互不知曉的情況下回答表中問題，最后由負責人整理答案，綜合意見。（二）與問題無關的內部人員集體判斷法：與問題無關的人員一般沒有什么利害顧慮，受到的約束少，思想活躍，思維更開闊，采取形式同（一）。（三）外部專家判斷法—特爾菲法（蘭德公司）：指以匿名方式反復征詢外部專家意見，直到獲得一致結果為止。特點（1）匿名性：不公開專家姓名（2）反饋性：參加問題咨詢的專家要參與多輪（2~3輪）反饋才能取得一致意見（3）統(tǒng)計性：征詢結果一般要做統(tǒng)計處理。第四節(jié) 決策創(chuàng)造方法一、頭腦風暴法（Brainstorming）：美國學者亞歷克斯奧斯本提出并最先用于廣告創(chuàng)意，通過召集6~8人為一組，并遵守以下規(guī)則：（1）拒絕裁判性的思想和評價，即為了鼓勵創(chuàng)新（2）歡迎隨心所欲的思考（3）想法或設想越多越好（4）允許“搭車”，尋求綜合或改進。二、戈登法：美國學者威廉戈登提出，即先把要解決的問題（屬陌生問題）聯(lián)想到自己比較熟悉的領域，期待從熟悉領域產(chǎn)生創(chuàng)新設想，然后將熟悉領域與原陌生問題聯(lián)系起來，從而尋求創(chuàng)新方案。三、形態(tài)分布法：美籍瑞士學者茨維基提出，他將決策的問題拆分成若干決策因素并將它們作為矩陣的1,…,m行，然后擬出各決策因素對應的可能形態(tài)，最后,通過矩陣按列交差組合找到可能的創(chuàng)新性方案。第五節(jié)、不確定型決策不確定型決策是指決策者對自然狀態(tài)發(fā)生的概率未知，僅依自己的經(jīng)驗、性格及其努力進行決策，帶一定的主觀性。一、最大最小準則—悲觀主義原則（小中取大法），從各個行動的最小收益中選擇最大的方案為最優(yōu)方案。二、最大最大準則—樂觀主義原則（大中取大法），從各個方案的最大收益中，選擇收益最大的方案為最優(yōu)三、赫爾維茨準則—折衷主義原則，樂觀系數(shù)為α（0≤α≤1）,公式為：方案折衷收益CV=α?（方案最大受益）+（1α）（方案最小收益）；則CV越大，方案越優(yōu)，α越趨近于1，越樂觀。四、最小最大后悔值準則—保守主義原則，方案后悔值=（該狀態(tài)下）最大收益（該狀態(tài)下）方案收益，然后選取其值最小者為最優(yōu)。五、等概率決策準則——平均主義原則，由拉普拉斯提出，利用等概率來計算各個行動方案的期望收益。第六節(jié)、風險型決策（使用了概率）一、期望收益決策法；二、決策樹法（例題）三、風險決策中的效用及效用曲線：一般情況下，用i表示最大的效用值，用o表示最小的效用值，效用值是相對的數(shù)值關系，它的大小用來表示決策者對風險的態(tài)度等主觀因素確定的效用值繪制而成的曲線。運用的是心理實驗法。 效用曲線的不同類型（1）保守型 隨著收益額的增加而效用遞增，但遞增速率卻越來越慢，即不愿冒過大風險。（