【正文】 法，包括直接到人力資源部去查自己的獎(jiǎng)勵(lì)情況。ＩＢＭ的文化中特別強(qiáng)調(diào)ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。ＩＢＭ至少有四條制度化的通道給你提供申述的機(jī)會(huì)。　　第一條通道是與高層管理人員面談（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對(duì)問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題，你反映的這些情況公司將會(huì)交直接有關(guān)的部門處理。所面談的問題將會(huì)分類集中處理，不暴露面談?wù)呱矸荨！? 第二條通道是員工意見調(diào)查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。這條路徑不是直接面對(duì)你的收入問題，而且這條通道會(huì)定期開通。ＩＢＭ通過對(duì)員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對(duì)公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價(jià)值的意見，使之協(xié)助公司營(yíng)造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。很少看到ＩＢＭ經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切?！　〉谌龡l通道是直言不諱（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一個(gè)普通員工的意見完全有可能會(huì)送到總裁郭士納的信箱里?！埃樱穑澹幔耄酰稹本褪且粭l直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你關(guān)心的問題的答復(fù)。沒有經(jīng)過員工同意， “Ｓｐｅａｋｕｐ”的員工的身份只有一個(gè)人知道，那就是負(fù)責(zé)整個(gè)“Ｓｐｅａｋｕｐ”的協(xié)調(diào)員知道，所以你不必?fù)?dān)心暢所欲言過后會(huì)帶來的風(fēng)險(xiǎn)?！　〉谒臈l通道是申訴（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ稱其為“門戶開放”政策。這是一個(gè)非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ總裁郭士納剛上臺(tái)就一改ＩＢＭ老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ來尊重每一個(gè)員工的意見。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認(rèn)為你的工資漲幅問題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行?！　　　∽屛业臒烙袡C(jī)會(huì)表白　　ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實(shí)在不能滿足你的要求，那只有走人。　　如果因?yàn)楣べY問題要辭職，ＩＢＭ不會(huì)讓你的煩惱沒有表達(dá)的機(jī)會(huì)，人力資源部會(huì)非常惋惜地挽留你，而且跟你談心?！　。桑拢蜁?huì)根據(jù)情況，看員工的真實(shí)的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，ＩＢＭ會(huì)進(jìn)行改善，公司對(duì)待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調(diào)查，ＩＢＭ會(huì)讓每一個(gè)辭職者有一種好的心態(tài)離開ＩＢＭ?！　榱耸棺约旱男劫Y有競(jìng)爭(zhēng)力，ＩＢＭ專門委托咨詢公司對(duì)整個(gè)人力市場(chǎng)的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的情況有一個(gè)調(diào)整，使自己的工資有良好的競(jìng)爭(zhēng)力?！　　　。桑拢偷墓べY與福利項(xiàng)目　　　　基本月薪——是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同　　綜合補(bǔ)貼——對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持　　春節(jié)獎(jiǎng)金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個(gè)富足的新年　　休假津貼——為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用　　浮動(dòng)獎(jiǎng)金——當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)　　銷售獎(jiǎng)金——銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)　　獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)　　住房資助計(jì)劃——公司提拔一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問題　　醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃——員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決　　退休金計(jì)劃——積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障　　其他保險(xiǎn)——包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工的每時(shí)每刻的安全　　休假制度——鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等　　員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等思考題：1. IBM的薪酬體系有何特點(diǎn)？2. 對(duì)IBM的薪酬體系有何評(píng)價(jià)？補(bǔ)充案例六： 康貝思公司的薪酬體系康貝思公司是一家在上世紀(jì)九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的民營(yíng)家電企業(yè)。主要產(chǎn)品為燃?xì)庥镁摺N房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。自成立以來，公司抓住市場(chǎng)機(jī)遇，以高科技為先導(dǎo)，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的燃具生產(chǎn)技術(shù)和工藝，嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，通過建立自有營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)品銷售。經(jīng)過10余年發(fā)展，公司現(xiàn)有員工1000多人，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)3億元，年銷售額達(dá)到10多億元。近一年來，公司出現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)跟不上消費(fèi)者需求變化和開發(fā)周期過長(zhǎng)、向客戶提供產(chǎn)品不及時(shí)、生產(chǎn)成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比居高不下、銷售業(yè)績(jī)停滯不前等現(xiàn)象。為了應(yīng)對(duì)新環(huán)境對(duì)公司產(chǎn)生的影響，康貝思公司和當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)一樣，也推行了戰(zhàn)略重組、流程優(yōu)化、組織精簡(jiǎn)等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預(yù)期的成果?？地愃脊疽郧暗男匠曛贫仁且怨芾砺殑?wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)建立的，公司薪酬項(xiàng)目主要包括三部分：基本工資、績(jī)效工資和福利；這種基于管理職務(wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)來確定薪酬的內(nèi)部等級(jí)體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)高低、管轄范圍、決策權(quán)力等?？地愃脊舅袓徫话凑展芾砺殑?wù)等級(jí)劃分為12個(gè)等級(jí)，一個(gè)職務(wù)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬級(jí)別——一崗一薪?；竟べY和績(jī)效工資總額水平由管理職務(wù)等級(jí)確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10；工資等級(jí)要得到晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級(jí)，其工資水平基本上不會(huì)發(fā)生變化，除非公司進(jìn)行員工工資普調(diào)。康貝思公司每個(gè)月進(jìn)行員工績(jī)效考核來決定員工的績(jī)效工資，主要集中對(duì)生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定員工的績(jī)效等級(jí)?？?jī)效考核結(jié)果共分為三級(jí)：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），：：；并采取強(qiáng)制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。每年年底公司會(huì)對(duì)員工一年的績(jī)效進(jìn)行一次歸總性評(píng)估，評(píng)選出具有卓越貢獻(xiàn)的員工并給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，自實(shí)施以來，最多的一次獲得特別獎(jiǎng)勵(lì)的員工也沒有超過5人。薪酬項(xiàng)目組合為：基本工資+績(jī)效工資+福利狀態(tài)： 固定 + 浮動(dòng) + 固定比例： 60% +40% + （福利占工資總額20%）基本工資的確定辦法：w 以職務(wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，等級(jí)越高工資水平越高；w 反映職務(wù)高低、管轄權(quán)、預(yù)算決策權(quán)的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是工資等級(jí)體系建立的基礎(chǔ)；w 工資水平是基于內(nèi)部職務(wù)高低，而不考慮外部工資水平；w 每一等只有一級(jí)，共有12個(gè)等級(jí)，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多；w 工資增長(zhǎng)依據(jù)職務(wù)晉升實(shí)現(xiàn)；w 基本工資每月固定發(fā)放，與員工的出勤相關(guān)；w 績(jī)效工資：績(jī)效工資占基本工資的11%左右；w 績(jī)效工資獲取依據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)應(yīng)的等級(jí)系數(shù)決定；w 績(jī)效認(rèn)可：績(jī)效考核由上級(jí)依據(jù)員工工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤進(jìn)行考核；w 考核結(jié)果等級(jí)的系數(shù)按等級(jí)分為：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職）； w 考核等級(jí)得到嚴(yán)格控制：?jiǎn)T工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)；w 在年底對(duì)于特別優(yōu)秀的極個(gè)別員工給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)；w 公司對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工頒發(fā)總經(jīng)理獎(jiǎng)；w 公司總經(jīng)理為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，在薪酬之外實(shí)施了總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務(wù)安排進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)方式是以現(xiàn)金進(jìn)行，額度為200元至1000元不等，其實(shí)施對(duì)象主要是部門負(fù)責(zé)人以上級(jí)別人員。最后，公司在內(nèi)部進(jìn)行了一次員工民意調(diào)查，調(diào)查結(jié)果清晰地反映出幾個(gè)主要問題：除了高層外，員工大多數(shù)不清楚公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，更不知公司如何有效實(shí)施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關(guān)系；公司在實(shí)施變革后，員工工作責(zé)任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務(wù)等級(jí)說話；員工的薪酬獲取雖說以績(jī)效考核確定，但績(jī)效考核又缺乏相應(yīng)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，基本上全由上級(jí)說了算等。思考題：？在建立薪酬等級(jí)時(shí)采用的是什么方法？？如果有，應(yīng)該如何改進(jìn)？案例材料七：技術(shù)傳播是怎樣在企業(yè)被阻斷的？張雁和王黎明是多年的同事和好朋友。他們?cè)谝患覈?guó)有大型制造企業(yè)里的同一個(gè)部門里工作。他們?cè)谙嗤牡攸c(diǎn)和工序里使用不同的設(shè)備。過去，他們?cè)谄饭懿抗ぷ?，收入僅只是因?yàn)閺堁惚韧趵杳髟鐏韮赡甓袠O其微弱的差別。王黎明和張雁是很要好的朋友，他們喜歡聚在一起討論工作上和工作以外的其他事情。在教育小孩遇到麻煩或壓力時(shí)他們經(jīng)常一起相互出主意，還常常拿孩子們的趣事取樂。由于各自的小孩子在相同的幼兒園，兩家也經(jīng)常聚在一起。四年前，企業(yè)調(diào)整工作崗位，將他們同時(shí)調(diào)到裝配部工作，主要任務(wù)是完成設(shè)備的組裝工作。而且企業(yè)改變了工資策略，實(shí)行計(jì)件工資制，經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)與適應(yīng)，他們都能達(dá)到正常的生產(chǎn)水平。張雁和王黎明都是很稱職的員工，很少給上司添麻煩。但在一個(gè)主要產(chǎn)品的裝配和打磨過程中，張雁卻遇到了很大的困難。在操作過程中她總要損失30％的材料。由于零件需要重做，經(jīng)常導(dǎo)致工期延誤，致使裝配部常常不能按時(shí)完成每周的工作計(jì)劃，為此，張雁受到了主管的批評(píng)。張雁盡了很大的努力，希望解決這個(gè)問題，但收效甚微，她覺得非常的沮喪。但王黎明顯然不受這個(gè)問題的困擾。他知道怎樣夾緊鉗子，怎樣操作正在轉(zhuǎn)動(dòng)的工具。因此他總是能夠超額完成任務(wù)并得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)。因?yàn)楹ε录夹g(shù)的傳播可能會(huì)使企業(yè)提高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)而使收入降低，他沒有將操作技巧告訴張雁。當(dāng)主管讓他去教張雁怎樣操作時(shí)，他總是答應(yīng)得很好。但是，除了對(duì)張雁表示同情外，他從來就沒教過她。他明白保守這些工作技巧和其他的技術(shù)對(duì)確保他的技術(shù)等級(jí)的重要性。盡管他希望朋友和公司都能成功，但不想以犧牲自己的生計(jì)為代價(jià)。當(dāng)王黎明為這種進(jìn)退兩難的狀態(tài)所折磨時(shí)，張雁已經(jīng)對(duì)困難妥協(xié)了。對(duì)這種情況主管除了關(guān)注事態(tài)的發(fā)展外不知道還能做些什么。經(jīng)理們對(duì)這些問題也一無所知。企業(yè)總是存在著許多類似的問題。思考題：1. 是什么原因?qū)е峦趵杳鞑辉敢鈱⒓夹g(shù)傳授給張雁和其他的員工？2．你對(duì)徹底解決這個(gè)問題有何建議？案例材料八：西南航空公司的特殊績(jī)效薪酬西南航空公司成立于1971年，它是整個(gè)20世紀(jì)90年代航空業(yè)內(nèi)盈利能力最強(qiáng)的航空公司。無論是石油危機(jī)還是航空價(jià)格管制都未對(duì)其業(yè)績(jī)?cè)斐奢^大的影響。西南航空公司之所以能夠一直保持著強(qiáng)有力的組織競(jìng)爭(zhēng)力，一方面取決于公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，另一方面取決于其獨(dú)特的組織文化和薪酬管理體系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被眾多組織效仿，包括經(jīng)營(yíng)者薪酬、利潤(rùn)分享計(jì)劃、退休金計(jì)劃以及公司股票計(jì)劃等，而它的特殊績(jī)效薪酬制度也很有借鑒意義。西南航空公司在認(rèn)識(shí)到成就薪酬和激勵(lì)薪酬的局限性之后，制定和實(shí)施了一系列特殊貢獻(xiàn)認(rèn)可計(jì)劃，來鼓勵(lì)和支持公司所期望得到的員工行為。西南航空公司的特殊貢獻(xiàn)認(rèn)可計(jì)劃每年的具體做法都會(huì)有所變化，但其中的能夠喚起員工的興奮、參與和樂趣這些主題卻是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一種新形式，它獎(jiǎng)勵(lì)那些在后臺(tái)工作，但對(duì)客戶服務(wù)做出重大貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。這些員工大多來自設(shè)備維護(hù)部門、輔助服務(wù)部門或其他支持性崗位。他們是經(jīng)過廣泛的提名和嚴(yán)格的評(píng)審過程被挑選出來的。給予他們的榮譽(yù)是把優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的名字噴涂在飛機(jī)上，許多人能分享到這種活動(dòng)多帶來的興奮之情。西南航空公司的特殊績(jī)效薪酬還包括“酷兵獎(jiǎng)”、“總裁獎(jiǎng)”、“最高扳手獎(jiǎng)”、“超級(jí)明星”、“閃爍之星”、“榮譽(yù)之聲”等。很多這樣的特殊績(jī)效薪酬形式都是由各基地的員工委員會(huì)設(shè)計(jì)和管理的。人力資源部門根據(jù)需要提供建議和幫助，并選派計(jì)劃設(shè)計(jì)者到其他基地取經(jīng)，尋找解決方案。其中，最為重要的理念就是要對(duì)人們喜歡的任何事情進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和酬謝，包括生日、周年紀(jì)念、晉升、特別的努力都成為慶祝的對(duì)象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)工作組發(fā)現(xiàn)另外一家航空公司占據(jù)了他們公司的航空通道大門，于是員工自己動(dòng)手把通道設(shè)施和器具從原來的大門上拆了下來，并搭建起一套地勤設(shè)施，從而保證了工作的順利進(jìn)行。當(dāng)這些員工回到總部時(shí)，受到了其他員工的熱烈歡迎，現(xiàn)場(chǎng)懸掛著“歡迎回家！”的橫幅，當(dāng)員工們走進(jìn)擁擠的休息室時(shí)，人們開始?xì)g呼，這使得每個(gè)人都為自己取得的成就感到自豪。在公司，對(duì)員工特殊績(jī)效予以承認(rèn)已經(jīng)成為日常工作的一部分，各種獎(jiǎng)項(xiàng)都是以非常有意義和有趣的形式頒發(fā)的。獎(jiǎng)品包括小額現(xiàn)金獎(jiǎng)品、禮物證書、儲(chǔ)蓄債券、圖書、參加某些活動(dòng)的門票、香檳酒、手表、額外的休假、T恤衫、鮮花，以及任何有創(chuàng)意和有意義的東西。西南航空公司不僅利用了特殊貢獻(xiàn)認(rèn)可計(jì)劃或某一項(xiàng)獎(jiǎng)品達(dá)到了激勵(lì)目的，而且也正是利用一種精神和創(chuàng)新機(jī)制不斷更新獎(jiǎng)勵(lì)形式，才使得這項(xiàng)活動(dòng)能夠方興未艾，并形成一種強(qiáng)有力的組織文化。資料來源：李建新等，《組織薪酬管理概論》，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2006,P268270思考題：，諸如利潤(rùn)分享計(jì)劃以及員工持股計(jì)劃等相比有怎樣的優(yōu)勢(shì)？？案例材料九： 某民營(yíng)高科技公司的員工福利計(jì)劃一家民營(yíng)高科技公司的經(jīng)營(yíng)狀況一直不錯(cuò)，特別是1999年5月后，由于產(chǎn)品十分暢銷，