【正文】 科斯企業(yè)理論的發(fā)展（續(xù) 6） ? 小結(jié) ? 契約是不可能完全的； ? 在不完全契約條件下剩余控制權(quán)的配置方式影響交易費(fèi)用； ? 企業(yè)不同于市場(chǎng)是因?yàn)闄?quán)威的存在； ? 在權(quán)威下，市場(chǎng)式的議價(jià)消失，代之以上下級(jí)的代理人關(guān)系； ? 這種代理人關(guān)系不可避免產(chǎn)生費(fèi)用。最后，企業(yè)的形態(tài)是使這些費(fèi)用最小化的結(jié)果。 經(jīng)濟(jì)學(xué)中的企業(yè)理論 第二節(jié) 公司治理 企業(yè)治理機(jī)制所要解決的問題可以大概分為兩類：一是經(jīng)理層的激勵(lì)機(jī)制，簡單地說，就是由于 ? 代理人行為 ? 和 ? 短期行為 ?所引起的經(jīng)理人員不積極不努力和濫用職權(quán)的問題；二是經(jīng)理層的管理能力，要解決的主要是由于領(lǐng)導(dǎo)班子的管理能力與環(huán)境要求不對(duì)稱，因?yàn)樗枷敕椒ㄥe(cuò)位所引起的決策失誤問題。前者是利益和動(dòng)機(jī)問題，后者主要是認(rèn)識(shí)和能力問題。 一、故事之一：亨利 福特和他的福特汽車 (一 ) 故事的內(nèi)容 ? 提起亨利福特，幾乎人人都知道他所創(chuàng)造的流水線生產(chǎn)方式，以及隨之而來的大工業(yè)生產(chǎn)和小汽車普及所帶來的一系列重大社會(huì)變革。但是，亨利福特和他的福特汽車工業(yè)公司為什么會(huì)從汽車工業(yè)占絕對(duì)壟斷優(yōu)勢(shì)的龍頭老大的寶座上跌落下來，福特家族和福特公司內(nèi)部代表新的經(jīng)營策略的革新派又怎樣被亨利福特?zé)o情地壓制下去，只能眼睜睜地看著福特公司衰敗下去的失敗教訓(xùn)，卻鮮為人知。 福特的經(jīng)營思想 ? 簡化部件 — 堅(jiān)固 — 大批量生產(chǎn) 、 低價(jià)銷售 。更多 ， 更好 ， 更便宜 —— 福特的經(jīng)營思路 ? 老百姓的車： 他所設(shè)計(jì)的 T型車非常簡單 ， 非常樸素 ， 沒有任何一件從機(jī)械性能上說不必要的零件 ， 沒有任何一點(diǎn)為舒適而設(shè)計(jì)的附加裝置 ， 但卻非常結(jié)實(shí) ， 非常容易維修 ， 一般人都可以自己動(dòng)手修理 。 簡單 、 耐用 —— 福特的經(jīng)營方針 ? 簡單 、 堅(jiān)固 、 廉價(jià) —— 福特的經(jīng)營理念 家庭背景與經(jīng)營思想的形成 ? 亨利 福特是美國密歇根州一戶農(nóng)場(chǎng)主的兒子。農(nóng)場(chǎng)生活的那種與天奮斗與地奮斗的雖然原始卻充滿了力量的粗野的自然美在亨利福特身上留下了深深的痕跡。也許是由于這種貧民背景，這種農(nóng)夫天性，亨利福特在制造汽車時(shí)鐵了心要制造大眾汽車。 ? 福特本人認(rèn)為，開豪華車是一種腐敗，是敬畏上帝的善良人們所不應(yīng)追求的一種奢侈。 興趣、經(jīng)歷與經(jīng)營思想的形成 ? 亨利福特從小就對(duì)機(jī)械和制造表現(xiàn)出濃厚興趣 (而不是經(jīng)營 )。 1879年亨利 17歲時(shí)離開父親的農(nóng)莊來到底特律，開始他的汽車生涯。為了給自己的汽車夢(mèng)積累資金，亨利同時(shí)作兩份工作，白天在密歇根汽車公司作機(jī)修工，晚上在一家珠寶店維修鐘表。 ? 在修鐘表的工作中，亨利發(fā)現(xiàn)只要精密分工，采用標(biāo)準(zhǔn)部件，制造成本可以大大降低而性能更加可靠。他重新設(shè)計(jì)了一種手表，估算成本為每只 30美分，可日產(chǎn) 2022只。他認(rèn)為這一計(jì)劃完全可行，唯一使得他擔(dān)心的是，他沒有年銷 60萬只手表的銷售能力，而銷售又遠(yuǎn)不如生產(chǎn)那樣吸引亨利福特，因此，亨利福特最后拋棄了這一計(jì)劃。但是， 簡化部件，大批量生產(chǎn)，低價(jià)銷售的 ? 更多，更好，更便宜 ? 經(jīng)營思路 卻在此時(shí)大體形成了。 成功與經(jīng)營思想的僵化 在手工生產(chǎn)時(shí)代，每裝配一輛汽車要 728個(gè)人工小時(shí)，而福特的 T型車縮短為 。進(jìn)入汽車行業(yè)的第十二年，亨利福特終于實(shí)現(xiàn)了他的夢(mèng)想，他的流水線的生產(chǎn)速度已達(dá)到了每分鐘一輛車的水平，五年后又把進(jìn)一步縮短到每十秒鐘一輛車。在福特之前，轎車是富人的專利，是地位的象征，售價(jià)在4700美元左右，伴隨福特流水線的大批量生產(chǎn)而來的是價(jià)格的急劇下降， T型車在 1910年銷售價(jià)＄ 780美元， 1911年＄ 690， 1914年降到＄ 360。低廉的價(jià)格為福特贏得了大批的平民用戶，小轎車第一次成為人民大眾的交通工具。福特公司的市場(chǎng)份額從1908年的 ％上升到 1911年的 %， 1913年 ％， 1914年達(dá)到 48％，在美國汽車行業(yè)占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 ? 亨利福特的名字是和汽車聯(lián)系在一起的。但是，亨利福特真正愛的并不是作為產(chǎn)品的汽車，甚至也不是汽車工業(yè)所帶來的巨額利潤；他所夢(mèng)寐以求的是現(xiàn)代化大工業(yè)的的那種高度組織、高度精密、高度專業(yè)化的生產(chǎn)過程。 ? 為了實(shí)現(xiàn)最高限度的專業(yè)化，以最大批量的流水線生產(chǎn)來達(dá)到最低成本，亨利福特不允許汽車設(shè)計(jì)上有任何他認(rèn)為多余的部件和裝置；為了減少因?yàn)槟＞吒鼡Q而損失的生產(chǎn)時(shí)間，也為了避免品種繁多所必然帶來的設(shè)備費(fèi)用和庫存費(fèi)用，亨利福特只生產(chǎn)單一型號(hào)、單一色彩的T型車。銷售人員多次提出要增加汽車的外觀噴漆色彩，亨利的回答是： ? 顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的 。 ? 思想僵化與衰敗 ? 針對(duì)福特汽車的價(jià)格優(yōu)勢(shì) ， 由 29家廠商聯(lián)合組成的通用汽車公司在阿爾夫雷德 、 斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下 ，在內(nèi)部推行科學(xué)管理的同時(shí) ， 采用了多品牌多品種的產(chǎn)品特色化策略 ， 在聯(lián)合公司的框架下 ， 實(shí)行專業(yè)化 、 制度化管理 ， 在采購 、 資金和管理取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上 ， 保留了眾多相對(duì)獨(dú)立的如雪佛萊 、 卡迪拉克 、 別克 、 朋迪?？诉@樣的著名品牌 ， 在產(chǎn)品的舒適化多樣化個(gè)性化下功夫 。1924年 ， 通用汽車公司推出了液壓剎車 ， 四門上下 ， 自動(dòng)排檔 ， 1929年又推出了六缸發(fā)動(dòng)機(jī) ， 而福特的 T型車仍然是四缸 、 雙門 、 手排檔 。 ? 面對(duì)通用的攻勢(shì)，福特不以為然，他不相信還有比單一品種、大批量、精密分工、流水線生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)更有效的生產(chǎn)方式。對(duì)于銷售人員提出的警告，福特認(rèn)為他們無非都是出于局部利益的危言聳聽。福特認(rèn)為公司面臨的唯一問題就是供不應(yīng)求。對(duì)于長期延用低價(jià)策略的問題視而不見。即使后來問題發(fā)展的已經(jīng)很明顯的地步，福特也不愿意從根本策略上去找原因，也不愿改動(dòng)自己的汽車設(shè)計(jì)去適應(yīng)市場(chǎng)要求，而只是寄希望于在現(xiàn)成的框架下解決問題。每次 ? 通用 ? 出一個(gè)新型號(hào)，福特的策略是堅(jiān)持其既定方針，以降價(jià)來應(yīng)對(duì)；從 1920到 1924，福特 共降價(jià) 8次 。 ? 但必須注意的是，長期延用降價(jià)策略的前提是市場(chǎng)的無限擴(kuò)張，而 1920年以后，隨著人們收入水平的提高，人們的汽車需求轉(zhuǎn)向多樣化和舒適性。代步型的經(jīng)濟(jì)低價(jià)車的市場(chǎng)已經(jīng)近乎飽和；同時(shí)，長期的降價(jià)經(jīng)營使得福特公司利潤率已經(jīng)很低，繼續(xù)降價(jià)的余地很小。農(nóng)夫型的 T型車靠降價(jià)促銷，靠 ? 生產(chǎn)導(dǎo)向型發(fā)展 ? 的道路已經(jīng)走到了盡頭 。 （二）問題何在 ? 亨利 福特是他自己企業(yè)的大股東，搞好自己的企業(yè)是他根本利益之所在。他堅(jiān)持錯(cuò)誤，抵制改革，顯然不能用 ? 代理成本 ? 和 ? 短期行為 ? 來解釋，因而也不能用 ? 經(jīng)理人持股 ? 或 ? 期權(quán)股權(quán) ? 的辦法來解決。在福特這個(gè)例子中，出問題的不是激勵(lì)機(jī)制，而是 企業(yè)家的思想方式和企業(yè)的決策機(jī)制問題 。 ? 如果說亨利福特一開始對(duì) 單一品種策略 的問題的視而不見只是一般認(rèn)識(shí)問題的話，他后期的長達(dá)二十多年的對(duì)任何轉(zhuǎn)換經(jīng)營策略建議的壓制，則反映了管理決策問題上 非經(jīng)濟(jì)因素的巨大影響、以及福特公司在 內(nèi)部治理機(jī)制 上存在的嚴(yán)重問題。 ? 雖然亨利福特當(dāng)時(shí)在汽車行業(yè)各方面幾乎都占據(jù)了壟斷地位，一般來說并不難回應(yīng)競爭者的挑戰(zhàn)。但是，亨利福特的問題是，恰恰是他的長處強(qiáng)項(xiàng)在新的環(huán)境中轉(zhuǎn)化成了短處。通用汽車的競爭所指向的，是福特體系的核心： 單品種大批量生產(chǎn) 。要想對(duì)通用汽車的攻勢(shì)作出有效的反應(yīng)，福特汽車必須對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程，組織設(shè)計(jì)、產(chǎn)品觀念作出根本性的改變，而這對(duì)于把流水線視為最高理想境界的亨利福特來說，是絕對(duì)不愿意看到的。亨利福特的理念是在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)上追求最高效率，追求工藝流程的科學(xué)化 ，為此，福特凍結(jié)了產(chǎn)品技術(shù)，拒絕了一切試圖改善 T型車的建議。 第一個(gè)例子： ? 早在 1912年亨利福特訪問歐洲時(shí)，他手下的幾個(gè)工程師就謀劃改進(jìn) T型車。他們把車身延長了 12英寸，又降低了重心，使之駕駛更平穩(wěn)更舒適。亨利回來后，工程師們?cè)噲D給他一個(gè)驚喜，可是亨利福特看著新車樣品模型一言不發(fā)，默默地轉(zhuǎn)了好幾圈。最后，他一把揪掉了左車門，然后一腳踹掉了右車門，又把后座椅一把扯出車外，最后繞到車頭前一錘子把擋風(fēng)玻璃砸了個(gè)粉碎。雖然在整個(gè)過程中亨利福特自始至終未說一句話，他的意思卻表達(dá)得再也明顯不過了：除了他自己，誰也不能動(dòng)他的 T型車。 第二個(gè)例子： ? 1929年通用汽車公司推出六缸引擎后，亨利福特的兒子愛德賽爾多次懇求父親讓他試制，亨利始終不同意。后來，愛德賽爾自認(rèn)終于獲得了父親的默許，開始與公司的總工程師一齊試制。六個(gè)月以后，就在他們即將試車時(shí)，總工程師接到亨利福特的電話，說是他剛剛安置了一條專門運(yùn)送廢品的傳送帶，請(qǐng)他一起去看看。總工程師到場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)愛德賽爾也在。這條傳送帶的頂端在廠里廢料堆上方，廠區(qū)的廢料就從這條傳送帶上運(yùn)轉(zhuǎn)過來，直接倒入廢料帶，不一會(huì)傳送帶開動(dòng)了，使總工和愛德勝爾大吃一驚的是，傳送帶送上廢物堆的第一件廢料，竟是他們辛辛苦苦試制了六個(gè)月，即將試車的六缸馬達(dá)，亨利福特看著幾乎驚呆了的總工程師和兒子說： ? 現(xiàn)在你們搞懂了沒有 ?要在我這里搞什么新花樣，永遠(yuǎn)休想！ ? （三）問題的反思 ? 亨利、福特是他自己企業(yè)的大股東，搞好自己的企業(yè)是他的根本利益之所在。他堅(jiān)持錯(cuò)誤，抵制改革，顯然不能用 ? 代理成本 ? 和 ? 短期行為 ? 來解釋，因而也不能用 ? 經(jīng)理人持股 ? 或 ? 遠(yuǎn)期股權(quán) ? 的辦法來解決。在福特這個(gè)例子中，出問題的不是激勵(lì)機(jī)制，而是企業(yè)家的思想方式和企業(yè)的決策機(jī)制問題。 ? 當(dāng)時(shí)的福特汽車公司是個(gè)內(nèi)部控股，股票不上市的私人公司。在從全盛走向衰退的漫長的四十多年中，亨利福特本人持有公司的絕大部分股份，最高時(shí)達(dá)到 60％。 從利益機(jī)制設(shè)置來看，不存在任何 ? 代理人 ? 問題或 ?? 短期行為 ? 問題。 ? 因?yàn)槭莾?nèi)部控股的私人公司，當(dāng)時(shí)的福特汽車公司沒有今天被稱為現(xiàn)代企業(yè)制度主要成份之一的董事會(huì)制度。亨利福特個(gè)人擁有絕對(duì)的控制權(quán)。雖然這種制度在創(chuàng)業(yè)期間有助于保證指揮系統(tǒng)的號(hào)令有效，但是因?yàn)閮?nèi)部沒有一個(gè)能夠制約平衡亨利福特的治理機(jī)制，決策的隨意性很大，第一把手的決策錯(cuò)誤除了企業(yè)破產(chǎn)無法糾正。不但福特公司為此遭受了重大損失，亨利福特本人為此也付出了巨大的代價(jià)。福特公司直到 1956年才上市變成上市公司；雖然以后的經(jīng)營很不錯(cuò)，但卻再也沒有能夠恢復(fù)福特公司在汽車行業(yè)的龍頭老大地位。（巨人集團(tuán)也存在同樣的問題：珠海巨人集團(tuán)盡管也存在董事會(huì)，但史玉柱的股份占 90%以上，其他的老總無法干預(yù)他的決策，缺乏權(quán)力制衡的治理機(jī)制） 故事之二：康柏的故事 康柏（ Compaq）公司是美國計(jì)算機(jī)行業(yè)最成功的企業(yè)之一，創(chuàng)辦于 1982年。兩個(gè)創(chuàng)辦人中，一個(gè)是計(jì)算機(jī)專家若得 凱寧，另一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)基金 SevinRosen的投資專家本杰明 堯申。 1981年，當(dāng)時(shí)在德州儀器公司任職的年輕技術(shù)員若得凱寧和兩個(gè)志同道合的其它技術(shù)尖子看中了計(jì)算機(jī)行業(yè)的前景，準(zhǔn)備自己成立一家計(jì)算機(jī)公司。為此，他們四處尋找風(fēng)險(xiǎn)基金的支持，而本杰明 堯申也在尋找值得投資的項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)者。在風(fēng)險(xiǎn)資金供求雙