【正文】 目標。 公司目標 科室目標 個人別目標 ◇ 科室別目標及 評價尺度樹立、合議 (部長 ? 科長 ) ◇ 個人別目標樹立及合議 (科長 ? 副科長、社員 ) ◇ 業(yè)績 C/M樹立 (事業(yè)計劃 )及確定 部門目標 ◇ 部門別目標及評價項目、 項目別評價尺度樹立及合議 (總經理 ? 廠長、部門長 ? 部長 ) ※ 目標設定 5項基本原則 (SMART原則 ) ※ 公司目標 =Σ 部門目標 =Σ 科室目標 =Σ 個人別目標 使目標與戰(zhàn)略相連 通過 公司 VISION – 戰(zhàn)略課題 – 目標設定 達成成果及培養(yǎng)計劃 等 全盤計劃樹立活動，進行設定。 Specific 具體 Measurable 可測定 Attainable ActionOriented 可實現 Realistic ResultOriented 具有現實性 Timebounded 期限明了 Ⅰ . 評價程序概要 Page ８ 員 工 評 價 制 度 2)目標設定詳細方法及事例 . 部門目標合議 目標合議：分解組織目標形成下級目標及達成方案 。 ① 評價項目 :根據通過目標合議賦予個人的責任與權限 針對個人要達成的成果設定評價項目。 雖然根據業(yè)務性質可分為戰(zhàn)略性目標項目和日常業(yè)務目標項目， 但是盡可能優(yōu)先設定解決問題性質的戰(zhàn)略性目標。 評價項目一般不宜超過 5項。 ② 詳細管理目標 : 把達成評價目標時的重點或者需要集中力量進行管理的部分 設定為詳細管理目標。 把日常性業(yè)務設定為評價目標時，其詳細管理目標應該是業(yè)務改善事項。 ③ 權重 : 對于設定的詳細管理目標，根據業(yè)務性質賦予適當的 「 權重 」 , 使權重之合為 100。 ④ 達成目標水準 : 盡可能量化 , 定性表述時盡可能明確地定義。 設定個人目標水準時要考慮 TEAM的目標達成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標水準具有挑戰(zhàn)性和合理性。 ⑤ 評價尺度 :超額或者沒有完成所設定的年目標水準時應該獲得怎樣的評價 ， 將其設定在評價尺度欄內 。 完成達成目標水準欄內所有目標時的情況設定為 (3)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標 ， 設定為 (5)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標 （ 效果不太明顯 ） ， 設定為 (4) 沒有完成達成目標水準欄內所有目標 （ 差一點 ） ， 設定為 (2)， 沒有完成達成目標水準欄內所有目標 ， 設定為 (1)， 樹立目標 (個人別 ) 目標合議（個人 ? 直接上級 ) 通過跟被評價者面談在部門內會議上分配給個人的目標及各自的評價項目、比重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改 目標及實施合議。 ※ 目標設立后的檢查要點 ! 對比 SMART原則時，目標項目是否適當 ? 組織目標與個人目標的連貫性如何 ? 目標項目的個數是否適當 ? 目標是 Stretch goal嗎 ? 評價項目別評價尺度是否具有客觀性 ? 評價尺度對比部門別所需一般性職級別能力水準時是否適當 ? Page ９ 員 工 評 價 制 度 ※ 制作目標設定事例 . NO ① 評價項目 ② 詳細管理目標 ③ 權重 ④ 評價尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 成果 指標 管理 銷售額管理 30 1200百 $ 以上 185百萬 $ 以上 1700百萬 $ 以上 155百萬 $ 以上 140百 $ 以上 債權回轉管理 15 20日 25日 30日 35日 40日 Ⅱ 戰(zhàn)略 產品 銷售 ABS銷售擴大 20 1500 $ /T以上 1400 $ /T以上 1350 $ /T以上 1300 $ /T以上 1300 $ /T以下 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T以上 1200 $ /T以上 1150 $ /T以上 1100 $ /T以上 1100 $ /T以下 Ⅳ 構筑 顧客 市場調查 SYSTEM構筑 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 顧客管理活動 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 (銷售部門 ) NO ① 評價項目 ② 詳細管理目標 ③權重 ④ 評價尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 制度化管理 人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 設定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 Ⅱ 員工滿意度 員工滿意度調查 5次 4次 3次 2次 1次 興趣小組 6個 4個 3個 2個 1個 成果主義文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 員工工作環(huán)境改善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% Ⅲ 人才培育及確保 GB、 BB培育支援 10 GB： 10人，BB： 2人 GB： 9人，BB： 1人 GB： 8人，BB： 0人 GB： 7人，BB： 0人 GB： 6人，BB： 0人 人員確保 10 協(xié)助培育ERP專家 6人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 5人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 4人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 3人，培育人力資源專家 0人 協(xié)助培育ERP專家 2人，培育人力資源專家 0人 Ⅳ 費用管理 人工費 10 194 216 237 259 280 其他管理費用 5 降低 6% 降低 5% 降低 4% 降低 3% 降低 2% Ⅴ 漢語培訓 40人以上 10 40人以上 30人以上 20人以上 10人以上 5人以上 Ⅵ 課程開發(fā) 10 3個 2個 1個 0個 (管理部門 ) Page １０ 員 工 評 價 制 度 整體評價程序 中間檢查要領 ◇ 被評價者 : 自我檢查年初樹立的業(yè)務目標進展情況，再次考慮事業(yè) 環(huán)境的變化和業(yè)務目標賦予的適當性等，通過跟上司 合議，進行業(yè)績回顧及討論以后促進計劃，使業(yè)務 計劃在當初計劃的日程里達成。 ◇ 評價者 : 因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務目標發(fā)生變化或者 需要調整目標水準等時 , 直接上級考慮整體業(yè)務進度情況， 通過跟評價者討論，適當追加業(yè)務及調整個人別目標等， 集中力量達成目標。 ? 業(yè)績回顧不只是在規(guī)定的時間里進行， 而是根據部門的實際情況，不定期進行。 目標樹立及合議 評價 及 反饋 中間 檢查 (年初 ) (年末 ) (季度別 ) ◆ 中間檢查事項 1) 目標檢查及調整 2) 指導及反饋 3) 以后促進計劃 4) 支援及激勵 中間檢查是被評價者和評價者之間，根據年初設定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進計劃等的過程。 Page １１ 員 工 評 價 制 度 制作中間檢查事例 NO 評價 項目 詳細管理目標 權重 達成 目標水準 中間檢查 本人 上司 Ⅰ 成果 指標 管理 銷售額管理 30 170百萬 $ 上半年達成 90百萬 $銷售額 下半年預計市場情況好轉 要求目標額調整為 180百萬 $ 債權回轉率管理 15 30日 目前回轉率雖然是 32日 但是根據惡性債權回轉數 預計下半年可以達成目標 要求持續(xù)管理 Ⅱ 戰(zhàn)略 產品 銷售 ABS 20 1350 $/T 目前銷售 1350 $/T，有增加趨勢。 有必要樹立更加積極的銷售對策運營。 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 $143/噸 預計下半年 AN供應不會順利， 希望把目標調整為 $140/噸。 一時性原因所致 雖然目前有一定難度， 希望按照目前目標繼續(xù)促進。 Ⅳ 構筑 顧客 市場調查 SYSTEM構筑 10 4次 先按地區(qū)據點別構筑，上半年完成對華南地區(qū)的構筑。 以戰(zhàn)略地區(qū)為中心，體系性 /持續(xù)性 SYSTEM構筑活動進行得很好。 顧客管理活動 10 4次 /年 以優(yōu)秀顧客為主，上半年實施 2次。 繼續(xù)進行強化關系活動。 對年初樹立的業(yè)務目標達成與否， 即業(yè)績、 能力、態(tài)度等進行評價。 評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進行評價， 而且通過評價體現出來的個人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須 進行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。 ? 必須熟知詳細的評價方法 認真執(zhí)行評價 ( 后續(xù) ) 年末評價 整體評價程序 目標樹立及合議 中間 檢查 (年初 ) (年末 ) (季度別 ) 評價 及 反饋 Page １２ 員 工 評 價 制 度 1) 評價對象 : 事務職 ※ 評價對象除外基準 . 新入社員 ，試用期未滿者 2) 評價期限 : 1月 1日 ~ 12月 31日 3) 評價要素及比重 綜合 評價 評價要素 科長及以上 副科長及以下 業(yè)績評價 業(yè)務目標達成度 (包括追加成果 ) 難易度 /貢獻度 (Impact) 70% 70% 15% 20% 5% 10% 10% 能力評價 態(tài)度評價 下屬培育度評價 (計 ) 100% 100% 70% 30% 70% 30% Ⅱ . 詳細評價方法 Page １３ ※ 評價特殊事項 . 當年休假 1個月以上者，最高評價不能超過 B . 海外出差或培訓 1年以上（含 1年）者，評價按前兩年的平均評 價分數，最高不超過 B . 當年受到降職以上處分者，評價最高不能超過 B 業(yè)績加減分 （環(huán)境的變化） 加減分 ≤ 1 加減分 ≤ 1 員 工 評 價 制 度 2) 評價期間調動時的評價者 評價者調動時，以現在職評價者評價為原則。 評價者 備 注 ① 被評價者調動時 被評價者調動 的評價處理 調動前評價者 ＋ 調動后評價者 (按期限分配比例 ) ◇ 業(yè)績評價 ① 調動前目標達成度：調動前評價者的 中間評價結果 ② 調動后目標再設定 ? .綜合 ① 和 ② 的評價結果時 , 比重以評價期間 調動前后工作期限為基準。 ? . 在組織改編等情況下也適用上述基準。 ② 評價者調動時 1) 評價要素別評價者及評價調整 評價要素 個人別絕對評價 評價調整 /審議 /確定 本人 20% 直屬上級 40% 次上級 40% 能力 /態(tài)度 /部下育成度評價 業(yè)績 評價 業(yè)務目標達成度評價 （ 70%） 難易度 /貢獻度評價 （ 30%） ◆ 科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 (總經理，副總 ,部門長 ,部長 ) ◆ 副科長及以下 : 部門別人才開發(fā) 小委員會 (部長，科長 ) Page １４ 直屬上級 40% 次上級 60% 直屬上級 40% 次上級 60% 業(yè)績加減分（ ≤ 1） 直屬上級 40% 次上級 60% 員 工 評 價 制 度 個人評價劃分為 S、 A、 B、 C、 D 5個等級，評價等級別 詳細評價基準以 『 評價尺度標準 』 為基礎，根據組織別 (部門 /科室 ) 評價者和被評價者的合議情況 , 具體設定并實施各評價等級別目標 水準為原則。 業(yè)績評價 能力評價 態(tài)度評價 S A B C D 1) 評價尺度基準 2) 評價級別評分基準 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 ? .評價等級別 評分 ? .最終評