【正文】 向?qū)W習(xí)型組織，必須以五項(xiàng)修煉不斷提升兩套基本能力： 應(yīng)變的能力，以及實(shí)現(xiàn)內(nèi)心遠(yuǎn)大愿望、自創(chuàng)未來的能力 。 ? 組織修煉是提高組織素質(zhì)的基本手段，在五項(xiàng)修煉與組織素質(zhì)之間所存在的是大致對應(yīng)的關(guān)系。 第一項(xiàng)修煉 —— 自我超越 ? 被認(rèn)為是“學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)”。精熟‘自我超越’的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對藝術(shù)作品一般，全心投入，木斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身‘學(xué)習(xí)’。 第二項(xiàng)修煉 —— 改善心智模式 ? “心智模式是深植于我們心靈的各種圖像、假設(shè)和故事。就好像一塊玻璃微妙地扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的看法。這項(xiàng)修煉的核心任務(wù)，就是要幫助我們看見擋在眼前的玻璃，創(chuàng)造出更適合我們的新心智模式?！? ? 第三項(xiàng)修煉 —— 建立共同愿景 ? “建立共同愿景的策略環(huán)繞著一個永不止息的流程，組織中的人們藉著這個流程，說出他們共同的故事，這些故事圍繞著他們的愿景、目的、價值，說明了他們的工作為什么重要，以及他們的工作和廣大世界的關(guān)系?！? 第四項(xiàng)修煉 —— 團(tuán)隊學(xué)習(xí) ? “我們用‘整體搭配’，而不是用‘同意或一致’的概念，來掌握團(tuán)隊學(xué)習(xí)的真髓。也就是說，由于團(tuán)隊成員了解彼此的感覺和想法，因此能藉著完善的協(xié)調(diào)和一體的感覺，以能發(fā)揮綜效的新方式，提升團(tuán)隊思考和行動的能力?！? ? 第五項(xiàng)修煉 —— 系統(tǒng)思考 ? “系統(tǒng)思考可以使我們了解學(xué)習(xí)型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認(rèn)識自己所處的世界：一種心靈的轉(zhuǎn)變，從將自己看作與世界分開，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界連結(jié)；從將問題看作是由‘外面’某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男袆尤绾卧斐蓡栴}。學(xué)習(xí)型組織是一個促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。” ? ? 五項(xiàng)修煉是提升組織素質(zhì)的最基本的修煉，但從發(fā)展的眼光看，五項(xiàng)修煉可能還不是最充分的修煉。 ? 2．組織修煉的實(shí)施步驟 ? 對于身居管理崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者來說，非常重要的是如何將理論付諸實(shí)踐； ? ? 起跑點(diǎn)一：從個人愿景到共同愿景； ? 起跑點(diǎn)二：系統(tǒng)研究； ? 起跑點(diǎn)三：團(tuán)隊學(xué)習(xí)； ? 起跑點(diǎn)四：自我評估現(xiàn)狀； ? 起跑點(diǎn)五：從最上層開始； ? 起跑點(diǎn)六：長期的問題； ? 起跑點(diǎn)七：檢討架構(gòu)； ? 起跑點(diǎn)八：借助全面提升品質(zhì)的努力； ? 起跑點(diǎn)九：你自己的起跑點(diǎn)。 ? 按此推想，似乎選擇任何一種修煉作為突破點(diǎn)都是可以的。對于“初學(xué)者”來說，恐怕會感到無所適從。我們認(rèn)為，盡管五項(xiàng)修煉是一個整體，但一般而言，在五項(xiàng)修煉中，應(yīng)該能夠找到其中的某一項(xiàng)修煉作為最合適的起點(diǎn)。 ? 第二節(jié) 學(xué)習(xí)型組織的經(jīng)典模型 ? 一、基于個人的組織學(xué)習(xí)模型 ? 二、基于組織的組織學(xué)習(xí)模型 ? 三、組織學(xué)習(xí)的經(jīng)典模型 ? 四、組織學(xué)習(xí)的實(shí)踐方案 一、基于個人的組織學(xué)習(xí)模型 ? 馬奇和奧爾森的行為信念模型 ? 達(dá)菲特和威克掃描、解釋模型 馬奇和奧爾森的行為信念模型 ? 西蒙把一個人看作一個行為系統(tǒng)，并認(rèn)為有關(guān)他的行為的那種外在復(fù)雜性在很大程度上是他所處環(huán)境的復(fù)雜性在他身上的反映。 將這種行為學(xué)派的看法延伸至組織，就完全類似地將組織看作一個行為系統(tǒng)，這就構(gòu)成行為學(xué)派的組織學(xué)習(xí)模型的基礎(chǔ)。 ? 達(dá)菲特和威克掃描、解釋模型 ? 達(dá)菲特和威克將組織看作解釋系統(tǒng)，并且把組織的整體學(xué)習(xí)過程表達(dá)為：掃描、解釋及學(xué)習(xí)。 ? 行動 實(shí)驗(yàn)、檢驗(yàn) 初始環(huán)境 干中學(xué) 間接的審查 有限制的解釋 非常規(guī)的、非正式的數(shù)據(jù) 預(yù)感、傳聞、機(jī)會 限定條件的審查 在傳統(tǒng)的邊界內(nèi)進(jìn)行解釋 被動的驗(yàn)證 慣例、正式的數(shù)據(jù) 發(fā)現(xiàn) 正式的尋找 詢問、主動的驗(yàn)證 調(diào)查、數(shù)據(jù)收集 被動 主動 不可分析的 可以分析的 有關(guān)環(huán)境的假設(shè) 組織的參與度 二、基于組織的組織學(xué)習(xí)模型 ? 鮑爾 沃爾納的五階段模型 ? 約翰 瑞定的“第四種”模型 ? 邱昭良的“組織學(xué)習(xí)魚” 鮑爾 沃爾納的五階段模型 約翰 瑞定的“第四種”模型 邱昭良的“組織學(xué)習(xí)魚” 魚頭－觀念 魚身－組織學(xué)習(xí)機(jī)制 魚鰭魚鱗－組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機(jī)制 魚尾－付諸行動 水－組織外部環(huán)境 三、丹尼爾組織學(xué)習(xí)的綜合模型 四、組織學(xué)習(xí)的實(shí)踐方案 ? （一）、作為學(xué)習(xí)系統(tǒng)的組織 ? （二）、學(xué)習(xí)導(dǎo)向 ? （三）、輔助因素 （一）、作為學(xué)習(xí)系統(tǒng)的組織 ? 許多人對成功企業(yè)進(jìn)行研究，有人歸納了三個與學(xué)習(xí)有關(guān)的因素，并認(rèn)為這些因素對企業(yè)的成功起了主要的作用。 ? ? 1．良好發(fā)展的核心能力。一般而言，每一個成功企業(yè)都擁有其獨(dú)特的核心能力，這種核心能力對于新產(chǎn)品和新服務(wù)的開發(fā)有著關(guān)鍵作用。例如，佳能公司花費(fèi)了大量的投資以開發(fā)與八項(xiàng)關(guān)鍵能力相關(guān)的知識，并把這些能力應(yīng)用到超過三十件產(chǎn)品的發(fā)明中。特別是，這種核心能力并不是其他企業(yè)很容易模仿或?qū)W習(xí)的。 ? 2．通過實(shí)驗(yàn)不斷提高增加價值。實(shí)驗(yàn)是一種學(xué)習(xí)，企業(yè)的增加價值只有通過不斷的分析和實(shí)驗(yàn)，才能加以提高，而增加價值在知識經(jīng)濟(jì)時代應(yīng)是企業(yè)生存與發(fā)展的源泉。例如，沃爾馬特百貨公司就在其商店里不斷進(jìn)行各種實(shí)驗(yàn)。 ? 3．從根本上更新或者激活公司經(jīng)營的能力。例如，摩托羅拉公司曾通過階段性地報廢舊設(shè)備來引進(jìn)新設(shè)備。這在一定意義上是一種強(qiáng)迫性的創(chuàng)新，但這對企業(yè)的活力帶來重大的正面效應(yīng)。 （二）、學(xué)習(xí)導(dǎo)向 ? （ 1）知識的源泉 ? （ 2）關(guān)于產(chǎn)品的知識 ? （ 3）有利于知識共享的知識形式 ? （ 4）組織學(xué)習(xí)的方式 ? （ 5）學(xué)習(xí)的側(cè)重點(diǎn) ? （ 6）價值鏈的側(cè)重點(diǎn) ? （ 7）個人技能或團(tuán)隊技能 （ 1）知識的源泉 ? 組織知識可以有多種來源，但不外乎內(nèi)部和外部兩大方面。組織是靠內(nèi)部開發(fā)新知識，還是從外部引進(jìn)？這往往被認(rèn)為是在創(chuàng)新和模仿之間進(jìn)行選擇。在這方面，較典型的是美國公司和日本公司的兩種模式。在美國，人們更傾向于創(chuàng)新精神，而瞧不起“抄襲者”，美國人常常批評日本公司是優(yōu)秀的模仿者而不是優(yōu)秀的創(chuàng)新者。但日本的公司確實(shí)從大量吸收美國和其他發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)技術(shù)中獲益匪淺，并帶來了相當(dāng)長一段時期的日本經(jīng)濟(jì)增長的奇跡。但在 90年代以來的經(jīng)濟(jì)增長中，美國經(jīng)濟(jì)又顯示出其充分的活力。有許多人認(rèn)為，美國公司所具有的創(chuàng)新能力是其根本動力，而日本經(jīng)濟(jì)的止步不前與日本公司的創(chuàng)新能力不足有關(guān)。雖然說，這兩種風(fēng)格各有其優(yōu)點(diǎn)所在，但我們?nèi)詰?yīng)從美國經(jīng)濟(jì)與日本經(jīng)濟(jì)的不同表現(xiàn)中去吸取教訓(xùn)。相對而言，模仿能夠帶來的是短期效益，而組織的長期競爭力和獨(dú)具一格的核心能力則取決于其創(chuàng)新能力。 （ 2）關(guān)于產(chǎn)品的知識 ? 有的公司偏好于積累關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)本身及其市場銷售等方面的知識，有的公司則偏愛關(guān)于產(chǎn)品生產(chǎn)的基本工序方面的知識。許多觀察者們認(rèn)為，日本公司具有很強(qiáng)的競爭能力的原因之一是他們與美國同行相比在產(chǎn)品的工藝技術(shù)上的