【正文】 從分析用戶需求開始 第二步 競爭環(huán)境 – 競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢 第三步 企業(yè)宗旨 – 我們給用戶什么？ 第四步 3 ~ 5年的目標(biāo) – 達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素？ 第五步 必需的產(chǎn)品及服務(wù) 第六步 研發(fā)及實(shí)施計劃 第七步 財務(wù)分析及資本投資規(guī)劃 第八步 合作伙伴 第九步 潛在外部問題及應(yīng)急計劃 第十步 第一年的計劃 〈 摘自惠普公司的《企業(yè)計劃十步》〉 25 作計劃的關(guān)鍵步驟 明確分工及責(zé)任： 1) 總負(fù)責(zé)人 – 總裁 (CEO) － 決策者并對計劃及其執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé) 2） 組織者 – 財務(wù)總監(jiān) (CFO) － 制定計劃統(tǒng)一流程，提供統(tǒng)一工具 － 判斷股東期望值及企業(yè)實(shí)際盈利能力給出計劃指南 － 確保計劃過程的高質(zhì)量：支持公司戰(zhàn)略方向、集思廣議、切實(shí)可行 － 使計劃得到董事會批準(zhǔn) － 將計劃分解到各責(zé)任人并確保員工的激勵機(jī)制支持計劃的實(shí)現(xiàn) － 監(jiān)督計劃的執(zhí)行，報告偏差并組織改進(jìn) 3） 計劃制訂者 – 各事業(yè)部總經(jīng)理，分公司總經(jīng)理及各主要職能部門負(fù)責(zé)人 － 根據(jù)統(tǒng)一的計劃流程及指南并使用統(tǒng)一的計劃工具制訂本部門預(yù)算 步驟 0 26 作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)） 分析用戶的需求及競爭環(huán)境： － 報告者： 市場部負(fù)責(zé)人 － 聽眾： 參與計劃制定的全體成員 － 報告要回答的問題： ? 目標(biāo)客戶群體 ? 客戶的需求及其增長預(yù)測 ? 客戶明確提出來，也是企業(yè)可以滿足的需求 ? 客戶提不出來，但相信企業(yè)能夠滿足的需求 ? 客戶沒有想到，滿足于意外的驚喜需求 ? 哪些需求可以通過分銷渠道滿足，哪些必需靠直銷 ? 競爭者的戰(zhàn)略企圖及其優(yōu)勢劣勢 ? 我們現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢及劣勢 步驟 1, 2 27 作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)） 企業(yè)宗旨： 責(zé)任人：總裁 根據(jù)對用戶需求及競爭環(huán)境的分析，簡單明了地告訴股東、用戶、員工及其他所有利益相關(guān)者： － 我們的用戶是誰 ? － 我們能為用戶提供哪些產(chǎn)品及服務(wù)？ － 用戶由于我們的存在而得到什么？ 步驟 3 28 創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個人及組織的效能。 惠普公司的企業(yè)宗旨舉例 1992年后 惠普公司的企業(yè)宗旨 設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息做為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。 1992年前 惠普公司的企業(yè)宗旨 步驟 3 1999年以后的惠普又參照以上的兩個宗旨分成 2個公司 〈 摘自惠普公司企業(yè)宗旨〉 29 作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)） 未來 3 ~ 5 年的目標(biāo)及其關(guān)鍵成功因素 － 根據(jù)用戶需求增長分析預(yù)測企業(yè)未來 責(zé)任人： 市場部負(fù)責(zé)人 3~5年的增長速度 － 為未來 3~5 年的規(guī)劃找出關(guān)鍵成功因素， 責(zé)任人：總裁帶領(lǐng) 并集中有限資源對其投資 計劃制定人員共同 討論并達(dá)成統(tǒng)一共識 步驟 4 30 戰(zhàn)略決策的價值取向 用戶至上 產(chǎn)品領(lǐng)先 流程卓越 這種方法將企業(yè)的策略看作是穩(wěn)固建立在三個相互獨(dú)立的支柱上的平臺。這些支柱代表企業(yè)的價值取向，即一個企業(yè)策略的核心?？隙ǖ闹v，要想獲得長期而卓越的業(yè)績，就必須 將精力集中于其中的某一個價值取向 。如下圖所示，這三個價值取向分別是： 對一種價值取向的追求決定了這個企業(yè)全部的經(jīng)營之道。企業(yè)的視角、行為、文化以及對員工、產(chǎn)品和工作流程的管理都將因選擇了不同的價值取向而產(chǎn)生極大的差別。“專注”是這種模式的關(guān)鍵，但并不意味著企業(yè)可以忽視其它兩個價值取向。 Sourced from: Discipline of Market Leaders, Treacy amp。 Wiersema 集中有限資源投資關(guān)鍵成功因素 步驟 4 31 作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)） 我們的產(chǎn)品，服務(wù)以及所需要的研發(fā)及實(shí)施計劃 報告人：各事業(yè)部負(fù)責(zé)人 聽眾： 計劃制定人員 要回答的問題： － 我們的用戶想得到什么？ － 能夠服務(wù)于客戶未來成功的理想解決方案是什么？ － 向用戶提供理想解決方案的具體實(shí)施計劃是什么？ － 目前哪些主要發(fā)展障礙影響我們的實(shí)施計劃？如何解決這些問題？ － 具體實(shí)施計劃需要多少資源？（員工人數(shù)、人員分工、設(shè)備投資、 費(fèi)用支出） － 具體實(shí)施計劃需要誰的幫助？ （合作伙伴，兼并收購） 步驟 5,6,9 32 作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)） 財務(wù)分析及資本投資計劃 報告人： CFO (首席財政官） 聽眾： 計劃制定人員 要回答的問題： － 匯總的計劃給公司帶來的結(jié)果及對股東價值的影響是什么？ － 各事業(yè)部對此影響的貢獻(xiàn)是什么？戰(zhàn)略方向及價值取向是否需要調(diào) 整？ － 如果企業(yè)內(nèi)部的增長不能滿足股東的期望值，是否應(yīng)該通過收購或 兼并獲得外部的增長？資本投資的風(fēng)險？ － 哪些外部問題會阻礙我們發(fā)展以及應(yīng)急計劃？（融資能力，信貸環(huán) 境，政策法規(guī) ……） 步驟 7,8 33 作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)） 第一年的計劃： 報告人：各事業(yè)部及各職能部門負(fù)責(zé)人 聽眾： 計劃制定人員 要回答的問題： － 為了達(dá)到長期目標(biāo)，我們今年的工作重點(diǎn)是什么？ － 今年的主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo) － 是否已將事業(yè)部業(yè)績指標(biāo)分配到各基層管理人員及關(guān)鍵員工？ 他們對此目標(biāo)的達(dá)到有信心嗎？ － 是否已將員工的激勵計劃傳達(dá)到每個員工？員工的反饋是什么？ 步驟 10 34 ? 用戶定單預(yù)測 ? 銷售收入增長率 ? 毛利率 ? 員工及各項(xiàng)營業(yè)費(fèi)用爭長率 ? 固定資產(chǎn)投資計劃 ? 凈利率 ? 凈現(xiàn)金流 ? 融資計劃 計劃三步曲： 指導(dǎo)方針由上至下 計劃過程由下至上 確定關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)，定義 負(fù)責(zé)人并量化業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) 步驟 10 第一年計劃的制定及預(yù)算程序 35 作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)） 資本預(yù)算 營業(yè)預(yù)算 預(yù)算分析 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計損益表 管理費(fèi)用預(yù)算 直接人工預(yù)算 材料采購預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo) 銷售預(yù)算 應(yīng)收帳款預(yù)算 預(yù)計現(xiàn)金流量表 運(yùn)營計劃 財務(wù)費(fèi)用 銷售費(fèi)用 生產(chǎn)預(yù)算 制造費(fèi)用 庫存預(yù)算 人力資源預(yù)算 步驟 組織機(jī)構(gòu) 步驟 步驟 步驟 新增固定資產(chǎn) 長期投資 研發(fā)預(yù)算 36 預(yù)算舉例 1. 分公司預(yù)算方案 .xls 2. 總部全年預(yù)算方案 .xls 2. 051月 4月現(xiàn)金預(yù)測表 草稿 .xls 37 將企業(yè)各部門劃分為成本中心和利潤中心 企業(yè)收入增長及利潤目標(biāo) 利潤中心 成本中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 …… …… 利潤中心 費(fèi)用分?jǐn)? 38 重要提示 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計因企業(yè)的經(jīng)營模式不同而不同 ！ 沒有最好，只有適合。 39 現(xiàn)有用戶未來的需求預(yù)測 （分析其它公司案例，它山之石，可以攻玉） 30050040035030010001002003004005006001998 1999 2022 2022 2022 2022用戶舉例：電廠 現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)：清潔設(shè)備及相關(guān)服務(wù) 未來 2年收入預(yù)測 收入下降的主要原因： 1. 營業(yè)模式進(jìn)入壁壘低，中小競爭對手林立，市場份額減小。 2. 激烈競爭導(dǎo)致價格下降。 3. 用戶自己已經(jīng)可以做。 4. 一種產(chǎn)品（服務(wù)）一個市場，產(chǎn)品和市場的生命周期規(guī)律導(dǎo)致的必然結(jié)果。 40 現(xiàn)有經(jīng)營模式盈利能力預(yù)測 未來 2年盈利能力預(yù)測 從盈利到虧損的原因： 1. 收入負(fù)增長。