【正文】 們時代的企業(yè)的三股力量就是： 顧客（ Customer）、競爭（ Competition）和變化（ Change） ,簡稱為“ 3C”。 80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利 福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家 營銷組合“ 4Ps‖也開始讓位于“ 4Cs‖。 31 傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊 優(yōu)點：專業(yè)化分工 拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。 這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。 缺點：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財務(wù)部門。 職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求 32 “是流程決定組織，而不是組織決定流程 ” 強(qiáng)健 肥胖 有利環(huán)境 不利環(huán)境 強(qiáng)健的組織在有 利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁 肥胖的組織在有 利環(huán)境變現(xiàn)安逸 強(qiáng)健的組織在不 利環(huán)境斗志高昂 肥胖的組織在不 利環(huán)境搖搖欲墜 ―金字塔” ―扁平化” 33 供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程 ——價值鏈（ Porter） 庫存 生產(chǎn)制造 銷售 售后服 務(wù) 采購 內(nèi)部價值鏈： 零售商 分銷商 制造商 供應(yīng)商 外部價值鏈： 34 什么是 BPR? BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營 的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的 內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進(jìn)。 流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在： T(時間 ) Q(質(zhì)量 ) C(成本 ) S(服務(wù) ) 四個方面的改善。 注意：重新設(shè)計不等于拋棄從前； 最大化不等于全部；最小化不等于放棄； 躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。 35 為什么要實施 BPR? 企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場 為保持在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點放在 ?滿足并超過客戶需求 ?超過競爭對手的服務(wù)水平 ?只在滿足客戶需求并能取得良好財務(wù)回報的領(lǐng)域進(jìn)行投資 國內(nèi)市場競爭日趨激烈 市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力 產(chǎn)品 /服務(wù)復(fù)雜性提高 隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品 /服務(wù)的復(fù)雜性提高 日益多樣化的客戶需求 由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。 國際企業(yè)潛在的競爭 隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時跨國集團(tuán)將帶來國際先進(jìn)的管理和營銷手段 36 什么樣的企業(yè)需要實施 BPR? 第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。 第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。 37 讀讀 《 化為的冬天 》 ！ 華為是一家 1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè) ， 2022年實現(xiàn)利潤 29億元 ， 利潤率為 %， 研發(fā)投入率為 %。 這些指標(biāo)大大超過 “ 百強(qiáng) ” 中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán) ——465億元的營業(yè)收入 ， 利潤 ， 利潤率 %；排第二的海爾集團(tuán) ， ， 利潤率為 %， 研發(fā)投入占收入比為 %；排第三的聯(lián)想集團(tuán) ， 利潤率 %， 研發(fā)投入占收入比 %。 然而 。 38 讀讀 《 化為的冬天 》 ！ 十年來我天天思考的都是失敗 ， 對成功視而不見 ， 也沒有什么榮譽(yù)感 、自豪感 ， 而是危機(jī)感 。 也許是這樣才存活了十年 。 我們大家要一起來想 ，怎樣才能活下去 ， 也許才能存活得久一些 。 失敗這一天是一定會到來 ，大家要準(zhǔn)備迎接 ， 這是我從不動搖的看法 ， 這是歷史規(guī)律 。 均衡發(fā)展 ， 就是抓短的一塊木板 。 要建立起一個均衡的考核體系 ， 才能使全公司短木板變成長木板 ， 桶裝水才會更多 。 不盲目創(chuàng)新 ， 才能縮小龐大的機(jī)關(guān) 。 廟小一點 ， 方丈減幾個 ， 和尚少一點 ， 機(jī)關(guān)的改革就是這樣 。 總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān) ， 為什么 ？ 因為我們建設(shè)了 IT。 為什么要建設(shè) IT？ 道路設(shè)計時要博士 ， 煉鋼制軌要碩士 ， 鋪路要本科生 。 但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了 ， 否則誰也坐不起這個火車 。 面對變革要有一顆平常心 ， 要有承受變革的心理素質(zhì) 。 “ 華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。 ” 39 通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平 總體目標(biāo) ? 提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平 ? 建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的企業(yè)運作模式，從而為提高整體運作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ) 詳細(xì)目標(biāo) ? 勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu) ? 在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系 ? 確定與流程運行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核的 KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計推行，并以此完善分公司激勵機(jī)制 ? 建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口 ? 明確新的流程體系 (包括業(yè)務(wù)與管理流程 )所需的 IT支持 (但不會設(shè)計詳細(xì)的 IT系統(tǒng)本身 ) ? 在試點范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項目成果所需的知識與技能 ?較高且穩(wěn)定的投資回報率與合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) ?高素質(zhì)的管理隊伍與高效率的內(nèi)部管理與決策 BPR的目標(biāo) 40 改進(jìn)程度 時間 新流程 開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。 41 如何實施 BPR? BPR的核心 ——客戶滿意度 客戶滿意度 運用先進(jìn)的管理理論和技術(shù) 壓縮科層組織中的管理層級 摒棄職能導(dǎo)向的管理方式 42 BPR的原則 ? 以客戶為中心的目標(biāo)原則 ? 強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則 ? 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則 ? 強(qiáng)調(diào)把整個供應(yīng)鏈納入 “ 客戶滿意 ” 流程體系的原則 ? 全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化 ? 重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則 ? 使用績效度量和整體最優(yōu)原則 ? 借助最新 IT成果，最大限度實現(xiàn)信息實時共享基礎(chǔ)上的集成管理 ? 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員 ? 強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動和參與 ? 強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊 ? 強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用 ? 強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊合作和并行工作氛圍 43 學(xué)習(xí)五角星 員工 供應(yīng)商 顧客 標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 咨詢顧問 44 全新流程的設(shè)計 哪里做 (Where) 內(nèi)容 (What) 如何做 (How) 為何要做 (Why) 何時做 (When) 誰來做 (Who) 多少錢 (How Much) 45 BPR的程序和方法 實施推廣 內(nèi)部達(dá) 成共識 第三階段 實施規(guī)劃 第二階段 優(yōu)化改進(jìn) 第一階段 調(diào)研診斷 時間 周 周 周 周 周 目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距 重新設(shè)計操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架 制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃 溝通交流并修改實施計劃 推行重組計劃并不斷完善 工作方法 ?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會 ?外部客戶訪談、座談會 ?團(tuán)隊討論分析 ?頭腦風(fēng)暴會 ?專家訪談 ?試點 ?團(tuán)隊分析 ?為推廣實施進(jìn)行的培訓(xùn) ?訪談?wù){(diào)查 ?頭腦風(fēng)暴會 調(diào)查、討論會 最終結(jié)果 ?細(xì)分企業(yè)主要客戶群 ?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo) ?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊 ?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊 ?對 IT系統(tǒng)的需求 ?基層組織結(jié)構(gòu) ?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案 在試點及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃 內(nèi)部共識 全面推行取得實效 46 實施推廣 內(nèi)部達(dá) 成共識 第三階段 實施規(guī)劃 第二階段 優(yōu)化改進(jìn) 第一階段 調(diào)研診斷 時間 周 周 周 周 周 目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距 重新設(shè)計操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架 制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃 溝通交流并修改實施計劃 推行重組計劃并不斷完善 工作方法 ?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會 ?外部客戶訪談、座談會 ?團(tuán)隊討論分析 ?頭腦風(fēng)暴會 ?專家訪談 ?試點 ?團(tuán)隊分析 ?為推廣實施進(jìn)行的培訓(xùn) ?訪談?wù){(diào)查 ?頭腦風(fēng)暴會 調(diào)查、討論會 最終結(jié)果 ?細(xì)分企業(yè)主要客戶群 ?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo) ?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊 ?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊 ?對 IT系統(tǒng)的需求 ?基層組織結(jié)構(gòu) ?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案 在試點及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃 內(nèi)部共識 全面推行取得實效 第一階段 調(diào)研診斷 主要工作－－信息收集 ? 訪談企業(yè)管理層 ? 訪談行業(yè)專家和組織管理專家 ? 對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進(jìn)行調(diào)研 ? 對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷 ? 對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷 ? 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績理念調(diào)查 ? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀 47 主要方法： 訪談 ?收集信息 /數(shù)據(jù) ?了解企業(yè) ?找出前進(jìn)中的障礙 ?建立信任 ?優(yōu)化下一步驟 目的 關(guān)鍵問題 ?解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問題 ?選擇正確的問題類型 ?確定訪談的方式 48 主要方法： 構(gòu)建問題，并解決問題 陳述議題 分解議題（問題樹） 消除非關(guān)鍵議題 制定詳細(xì)計劃 進(jìn)行關(guān)鍵分析 綜合結(jié)果建立結(jié)論 整理可操作的文檔 以周為單位循環(huán) 49 Step 1 陳述議題 清晰地闡述要 解決的問題 一個好的議題陳述的特點 ?一個主要問題或可靠性很高的假設(shè) ?具體陳述而非籠統(tǒng)說明 ?富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或 一種無可爭議的主張） ?行動性強(qiáng) ?以決策者下一步所需的行動為重點 例： ?我們是否要更加努力的工作來提高效率？ ?我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？ 50 Step 2 分解議題 陳述議題 議題 /假設(shè) 2 議題 /假設(shè) 1 議題 /假設(shè) 3 小議題 小議題 小議題 小議題 小議題 小議題 邏輯樹 為何使用邏輯樹