在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下進(jìn)行成功并購-文庫吧
2024-12-08 13:53 本頁面
【正文】 段。 ?特別是在美國和英國，新設(shè)立的生物技術(shù)公司吸引著風(fēng)險(xiǎn)投資，并且向 IPO發(fā)展。 ?但是，正如產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線預(yù)示，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，公司數(shù)量將大幅減少。 ?同時(shí)，大公司正在通過并購以爭取時(shí)間順著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線向上爬升。 ?并購交易規(guī)模和范圍都在擴(kuò)大。 ?2021年并購交易數(shù)量下降、交易金額上升。 ?2021年可以被看作是該行業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線上升的開始。 美國生物科技行業(yè)企業(yè)并購情況 深 度 分 析 14 又是百事可樂： 對市場的進(jìn)一步細(xì)分形成了強(qiáng)勁增長的新行業(yè) 三個(gè)子行業(yè)將成為 “ 明日之星 ” 。 軟飲料 百事可樂 瓶裝水 運(yùn)動(dòng)飲料 風(fēng)味汽水 百事公司在原有基礎(chǔ)上推出三個(gè)子行業(yè)。 隨著技術(shù)的發(fā)展和成熟，全球高科技行業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了數(shù)十個(gè)子行業(yè)： ?IT 外包產(chǎn)業(yè) ：由 IBM主機(jī)配套企業(yè)規(guī)?；笮纬? ?網(wǎng)絡(luò)寬帶、移動(dòng)電話等 ：由新的通信技術(shù)促成 ?…… 15 成功的并購使新加坡發(fā)展銀行成為金融巨頭： 對金融管制的放松促成了國內(nèi)外金融業(yè)并購活動(dòng)的大幅增加 并購之進(jìn)行曲 由于沒有公司治理和市場競爭方面的壓力，壟斷企業(yè)人員臃腫、效率低下，但此種情形必定會(huì)終止。政府政策常常能促成行業(yè)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變 并購之前奏 ?上世紀(jì)九十年代，新加坡政府決定放開本國銀行業(yè)，允許外國資本進(jìn)入 ?新加坡發(fā)展銀行（ DBS）深處其中，其 CEO發(fā)現(xiàn)，市場競爭頗為激烈。 ?花旗、渣打、匯豐等巨頭與周邊國家的小銀行以及正在興起的區(qū)域競爭者（如同富銀行）在東南亞金融市場上同臺(tái)競技。 ?唯有貫徹區(qū)域性快速聯(lián)合戰(zhàn)略才能取得未來成功 并購之詠嘆調(diào) ?1998年，兼并新加坡郵政儲(chǔ)蓄銀行 ?然后，兼并泰國星展興業(yè)銀行，同時(shí)積累豐富并購整合經(jīng)驗(yàn) ?2021年，成功收購香港道亨銀行 ?同年收購 Vickers Ballas經(jīng)紀(jì)公司 ?DBS現(xiàn)在已經(jīng)被公認(rèn)是東南亞區(qū)域的銀行業(yè)巨頭 ?已經(jīng)被花旗等銀行視為區(qū)域市場上最為有力的競爭對手之一 ?有理由相信 DBS還會(huì)通過一系列的兼并續(xù)寫自己成功的歷史 16 成功穿越產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線： 面對較低的進(jìn)入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用規(guī)模控制競爭對手，并改變游戲規(guī)則 由于太多的公司競爭有限的市場份額，強(qiáng)大一些的公司就會(huì)開始尋找能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的可能收購目標(biāo) 競爭只能按照 兩種方式延續(xù) 更有效率的競爭者通過激烈的競爭將效率低的競爭對手趕出市場 收購競爭對手，獲得協(xié)同效應(yīng)，降低經(jīng)營成本，獲得更豐厚的利潤 ?對潛在收購對象深入了解，并從中篩選出最富有潛力的公司 ?一開始就應(yīng)當(dāng)具有全球視角和眼光 ?把兼并整合的理念和方法灌輸?shù)焦镜母鱾€(gè)部門 1 2 最佳實(shí)踐 產(chǎn)業(yè)演進(jìn) 17 走在曲線的前端 ?通過專利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立 ?在擴(kuò)大市場時(shí)，重視營業(yè)額而非利潤 ?密切關(guān)注因任何法律變化引起的外部政治環(huán)境改變對利潤的影響 ?如果你無法控制整個(gè)行業(yè)，那就聚焦于你得公司能贏得勝利的最具吸引力的子行業(yè) ?掌控 然后是加速 并購進(jìn)程以擴(kuò)大銷售量 ?建立能成為未來增長支柱的開放的、平等的文化 ?在一個(gè)正在解除管制的行業(yè)中準(zhǔn)備好一切 關(guān) 鍵 舉 措 為進(jìn)入規(guī)?；A段做好準(zhǔn)備 ?公司的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從跑馬圈地向培育發(fā)展?jié)摿D(zhuǎn)變 ?規(guī)模化階段是最重要的階段，但風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)更大 返回目錄 規(guī)?；A段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 如果不能成長，就只能走向死亡 19 企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)優(yōu)勢以及市場地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件 特別是在汽車產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營業(yè)績相等 公司大小和規(guī)模不會(huì)自動(dòng)地帶來產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場價(jià)值 通用 紳寶 五十鈴 速波 鈴木 大宇 福特 捷豹 富豪 戴姆勒 奔馳 三菱 克萊斯勒 雷諾 日產(chǎn) 雷諾 豐田 ?豐田是世界第三大汽車制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場價(jià)值 ?產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 ?公司在迅速合并和增長的過程中，可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題會(huì)因某項(xiàng)失敗的收購而惡化 20 例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè) 面對規(guī)?；厔?，只有洞悉行業(yè)演進(jìn)規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展 100% 0% 1 28% 37% 2 7 56% 3 44% 企業(yè)數(shù)量 * 市場份額 美國 CRM軟件產(chǎn)業(yè) 2021年市場集中度分析 汽車零部件產(chǎn)業(yè)整合案例 ?1999年， TRW收購 Lucas Varity成為世界領(lǐng)先的制動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商 ?同年，李爾公司收購 United Technologies的汽車部門，以及汽車內(nèi)飾企業(yè) Ovatex和Polovat以及汽車頂飾生產(chǎn)企業(yè) Donnelly50%股權(quán) ?2021年，江森自控收購日本座椅公司Ikeda Bussan ?Ripplewood Holdings等私人公司也收購了一些汽車零配件供應(yīng)商 ?在規(guī)模化階段，汽車制造企業(yè)變成了設(shè)計(jì)、營銷、品牌和總裝企業(yè)，而資本、資產(chǎn)和勞動(dòng)密集的零部件、系統(tǒng)制造和組裝變成了一些大供應(yīng)商的分包和匯總 *注：該行業(yè)中其他企業(yè)占 44%的市場份額 21 最佳實(shí)踐：強(qiáng)生公司 在同一時(shí)期對多個(gè)子行業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以降低產(chǎn)業(yè)演進(jìn)帶來的風(fēng)險(xiǎn) 強(qiáng)生公司原有業(yè)務(wù) 日用消費(fèi)品 醫(yī)用設(shè)施 和診斷設(shè)備 藥品 強(qiáng)生將業(yè)務(wù)一分為三 建立產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 ?通過收購建立或強(qiáng)化每個(gè)核心業(yè)務(wù)的競爭地位 ?通過收購創(chuàng)造或促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng) ?積極檢查各業(yè)務(wù)組合，對提供無差異化商品的業(yè)務(wù)和毛利率大幅下降的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離或分拆 實(shí)施產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 ?收購從事生物技術(shù)和糖尿病治療業(yè)務(wù)的公司，形成制藥行業(yè)內(nèi)的競爭力，收購德牌業(yè)務(wù)，提升醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的競爭力，收購 Neutrogena，提升消費(fèi)品業(yè)務(wù)的競爭力 ?2021年收購 Alza，該公司業(yè)務(wù)為設(shè)計(jì)劑量控制藥物系統(tǒng)，其處方藥業(yè)務(wù)將擴(kuò)大強(qiáng)生的藥業(yè)規(guī)模，其銷售能力促進(jìn)了強(qiáng)生其他藥品和消費(fèi)品的銷售 ?強(qiáng)生在過去 12年內(nèi)進(jìn)行了超過 45次的收購，同時(shí)剝離了超過 20種業(yè)務(wù)，如外科醫(yī)生罩衣、乳膠手套以及其他不適合公司長期發(fā)展的業(yè)務(wù) 與輝瑞剝離非制藥業(yè)務(wù)的做法不同，強(qiáng)生將原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，成為三大核心產(chǎn)業(yè)。 最終強(qiáng)生的核心業(yè)務(wù)成為公司發(fā)展的推動(dòng)力量和增長點(diǎn)，而并購整合的能力也成為公司的核心競爭力之一。 12 322 怎樣在規(guī)?；A段擴(kuò)大規(guī)模？ 綜合考慮各方面因素 不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力 充分利用 IT平臺(tái) 利用全球化 建立更好的品牌 規(guī)?；A段的成功 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力科學(xué)定位收購動(dòng)機(jī) 充分利用各種有利條件 通過品牌策略獲取更大收益 精心設(shè)計(jì)品牌策略 23 整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素 收購方不僅要有能力整合被收購的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營整合后的公司 兼并 追求合理性和經(jīng)濟(jì)性 希望能獲得對規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營的機(jī)會(huì) 兼并前 更多地考慮收購后的協(xié)同和杠桿效應(yīng)
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