《轉(zhuǎn)管理培訓(xùn)》word版-文庫吧
2025-07-01 19:54 本頁面
【正文】 識(shí)可能遠(yuǎn)不如他的下級(jí)。對(duì)問題的最后決定應(yīng)同時(shí)反映出經(jīng)理對(duì)一般情況的了解與下級(jí)對(duì)具體細(xì)節(jié)的認(rèn)識(shí)。首要的是，管理者必須懂得，對(duì)于他并不完全理解的建議若輕易地予以否定，會(huì)使一個(gè)原來很熱情的下屬感到灰心喪氣。 ?第三類問題需要管理者予以特殊的注意。這就是那些最重要的，往往是最復(fù)雜和最敏感的問題 組織改組、機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、對(duì)主要爭端的處理。但是鑒于管理者工作的性質(zhì)，他不可能在某一個(gè)問題上不間斷地花費(fèi)很多時(shí)間。因此，每一個(gè)復(fù)雜的問題都需要在一個(gè)很長的時(shí)間內(nèi)斷斷續(xù)續(xù)地進(jìn)行處理。但是， 在處理某一問題時(shí)，若用螞蟻啃骨頭的方法，進(jìn)展太慢的話，就可能在不知不覺中犯了改變前進(jìn)方向的危險(xiǎn)錯(cuò)誤。管理者可能會(huì)專注于最新的一步而忘記了整個(gè)問題的全部復(fù)雜性。沒有什么靈丹妙藥可以解決這種困難情況，盡管那位意識(shí)到這一點(diǎn)的管理者應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的工作能力來對(duì)付這一困難。管理者所能辦好的一件事就是較好地利用專家來向他提供報(bào)告，從最廣闊的含義突出地反映問題。管理學(xué)家們可能還沒有被充分利用來做政策問題的系統(tǒng)分析；分析家不抱偏見的見解可以提醒管理者必須視野開闊；而分析者既有時(shí)間又愿意從根本上分析政策問題。 ?如果信息可以分享 ，工作就應(yīng)分擔(dān) ?克服管理者工作負(fù)擔(dān)過重的一個(gè)方法就是分擔(dān)工作，對(duì)于大企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)該這么做。這樣就形成了 二位一體 或 三位一體 的領(lǐng)導(dǎo)方法，也可稱為 管理小組 、 總行政辦公室 ，它是由兩個(gè)或三個(gè)經(jīng)理來分擔(dān)一個(gè)管理職務(wù)。這種方法有兩個(gè)明顯的優(yōu)點(diǎn) 它減輕了壓在一個(gè)人身上的工作負(fù)擔(dān)，同時(shí)，它還可以使每個(gè)人專任某些任務(wù)。 二位一體 的組織形式尤為普遍，其中一名經(jīng)理集中處理對(duì)外事務(wù)，另一名經(jīng)理負(fù)責(zé)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和決策工作。如果這種方法行之有效，那么，分擔(dān)工作也許就是解決經(jīng)理工作壓力過重的最明智的方法。但如果這種方 法失敗，那就會(huì)使壓力加重。 ?管理者的十種角色形成一個(gè) 格式塔 ，即形成一個(gè)完形。管理者的地位和權(quán)力使他獲得信息，而正是依靠這些信息，管理者才能完成決策的任務(wù)。信息是管理者從事各種不同工作的關(guān)鍵性因素，因此，工作的效率取決于各個(gè)管理者分享信息的能力。監(jiān)聽者的角色是不能分擔(dān)的 管理小組的每個(gè)成員都必須得到充分的信息。以常見的 二位一體 制為例，如內(nèi)務(wù)經(jīng)理不能和對(duì)外經(jīng)理分享外部的信息，他就不能做出有效的決定。 ?同樣，如果對(duì)外經(jīng)不了解內(nèi)部事務(wù)的情況，他也就起不到一個(gè)有效的發(fā)言人、聯(lián)絡(luò)者或是談判者的作用。工作分擔(dān)方 法的主要缺點(diǎn)在于互相傳遞信息得花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間。小組的每個(gè)成員可能需要花費(fèi)同樣的時(shí)間來互相交換信息，以致他們?nèi)鄙俦匾臅r(shí)間來從事其他工作。因此，如果退回到只讓一個(gè)經(jīng)理來包辦一切，也許效率會(huì)更高一些。 ?工作分擔(dān)辦法的成功還需要其他的因素。管理者小組必須由能相互協(xié)作的人員組成，他們必須具備條件做各種不同類型的工作，使管理者職務(wù)的各項(xiàng)工作均有著落，但是他們之間的協(xié)作必須配合得十分和諧。特別是，管理者們必須能夠簡潔而有效地保持相互間的聯(lián)系，他們必須對(duì)企業(yè)的方向有一致的設(shè)想。如果他們?cè)谶@些 計(jì)劃 方面不能達(dá)成大致接近 的一致意見，就會(huì)各自朝著不同方向使勁，而管理者小組或者整個(gè)機(jī)構(gòu)就解體了。 ?因此，我們的結(jié)論是，工作分擔(dān)方法是很難有效地施行的，但是在最急需的管理者工作中還是值得做一番審慎嘗試。 ?使管理者的職責(zé)發(fā)揮最大的作用 ?管理者必須花費(fèi)很多的時(shí)間來履行他的職責(zé)，因此，如果他果真耗費(fèi)時(shí)間研究他的職責(zé)的話，他就很難有時(shí)間在自己的組織中發(fā)揮他個(gè)人的作用。因此，在很大程度上，管理者取得成功并不是由于他有充分的自由，能夠按照自己的意愿行事，而是由于他能使他必須履行的職責(zé)轉(zhuǎn)而對(duì)自己有利。 ?失敗的管理者往往把失敗歸咎于他的職責(zé)太多。要 是沒有那些緊急的問題，那些來訪者，那些禮儀性的事務(wù)，他一定會(huì)做得更好一些。但是，同一樁事對(duì)某個(gè)人來說是負(fù)擔(dān)，對(duì)另一個(gè)人來說卻是機(jī)會(huì)。實(shí)際上，對(duì)于一個(gè)精明的管理者來說，每一項(xiàng)職責(zé)都可以給他提供機(jī)會(huì)去達(dá)到自己的目標(biāo)。一個(gè)
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