【正文】 相對(duì)低許多。事實(shí)上經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)小，龐大的銷售隊(duì)伍帶來管理的失控風(fēng)險(xiǎn)和成本均不小。在供應(yīng)鏈上，格蘭仕也以大規(guī)模采取先進(jìn)的國際采購方式，用性價(jià)比最高、質(zhì)量最好的專業(yè)化元器件組織生產(chǎn)，在大生產(chǎn)、大流通、大配套這一產(chǎn)業(yè)鏈中扮演一個(gè)全球型的 生產(chǎn)車間 ，向市場提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉服務(wù)好的產(chǎn)品。 在談到格蘭仕的競爭優(yōu)勢時(shí)，俞堯昌先生認(rèn)為，國內(nèi)的空調(diào)和冰箱企業(yè)主要是上市公 司，上市公司必須保持高利潤率和高增長率，如果空調(diào)和冰箱等變成微利產(chǎn)品，上市公司就會(huì)失去投資的興趣，一般地說股民們不會(huì)與企業(yè)同甘共苦，共命運(yùn)的，假如空調(diào)和冰箱利潤每臺(tái)只有幾十元或者更少一些，上市公司是無法堅(jiān)持下去的，因?yàn)楣擅裼绕涫情L線投資者看到回報(bào)遠(yuǎn)不如銀行利率，風(fēng)險(xiǎn)卻極大，自然長線投資者會(huì)逃避解套，一旦失去投資者們的興趣，上市公司會(huì)一落千丈，所謂實(shí)力會(huì)成倍成倍地大幅度縮水，靠二級(jí)市場的炒作，只是一種泡沫，這又恰恰是格蘭仕的優(yōu)勢所在，我們的對(duì)手弱勢正是格蘭仕的強(qiáng)勢。當(dāng)然在空調(diào)和冰箱市場，格蘭仕目前品牌暫時(shí)還不 如現(xiàn)在正在做的企業(yè)。做市場、辦企業(yè)不是看一時(shí)一刻的，而是看幾年或更長一些時(shí)間來比較，假如因?yàn)榕缕放七M(jìn)入后不如人家就不干了，世界早就大統(tǒng)一了。格蘭仕也不會(huì)去做微波爐了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)微波爐已有一大堆世界名牌。 值得注意的是，在格蘭仕宣布進(jìn)軍制冷業(yè)的同時(shí)，也對(duì)同在順德的另一家電企業(yè)進(jìn)行了反擊 。據(jù)俞光昌先生介紹 1999年這家企業(yè)的產(chǎn)品銷售收入 46億元左右，產(chǎn)品銷售利潤 1900 萬元左右，負(fù)債 25 億多元，凈資產(chǎn) 18 億多元，應(yīng)收款 11億元左右，存貸 12億元左右，從其財(cái)務(wù)資料中顯示，該企業(yè)在微波爐上僅投入 2020 萬元，離 2 億元還差很遠(yuǎn)，投入 10 億觸網(wǎng)，但至今投入的錢可以說幾乎為零。美的比較會(huì)炒作，許多方面也值得我們今后借鑒。 空調(diào)行業(yè)平均利潤率在 30％以上，今年所謂價(jià)格大戰(zhàn)水分很大，幾乎每個(gè)企業(yè)都賺了大錢，增長不少，這充分說明空調(diào)行業(yè)發(fā)展空間很大。冰箱行業(yè)平均利潤率也在 25％左右，廣東一家著名冰箱廠的老總曾說過，上市公司沒有 35％的毛利率是很難進(jìn)一步發(fā)展的。 俞堯昌認(rèn)為，現(xiàn)在介入空調(diào)和冰箱制冷業(yè)也是因?yàn)閭€(gè)別上市公司過度炒作，產(chǎn)業(yè)空洞化、泡沫化，其真正的企業(yè)競爭力受到極大的削弱。據(jù)廣東省有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)資料顯示，去年個(gè)別上市公 司產(chǎn)品銷售收入近 50億元，產(chǎn)品銷售利潤僅為 1000多萬元，主要靠營業(yè)外收入來支撐，主業(yè)水分極大。這類企業(yè)盲目追求銷售收入，自然找一些個(gè)體戶工廠 OEM 8 貼牌來實(shí)施所謂 品牌延伸 ，同時(shí)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售分離核算，重復(fù)計(jì)算銷售收入，加上其負(fù)債率大大超過凈資產(chǎn)，說明正是格蘭仕介入發(fā)展的最好時(shí)機(jī) 格蘭仕再造產(chǎn)業(yè)懸念 9 月１９日，被競爭對(duì)手、媒體稱為 梟雄 、 殺手 、 屠夫 的格蘭仕集團(tuán)首次對(duì)外宣布，將投資２０億進(jìn)軍空調(diào)、冰箱制冷業(yè)，并聲稱在短時(shí)間內(nèi)打造繼微波爐產(chǎn)品之后的第二王國。 格蘭仕向來以專業(yè)化著稱，且一直將 幾乎全部精力集中在微波爐行業(yè)，總成本領(lǐng)先和集中一點(diǎn)是其決勝市場的最為鮮明的戰(zhàn)略趨向，此次進(jìn)軍制冷業(yè)等于是向多元化經(jīng)營邁開了一大步，更何況，空調(diào)行業(yè)早已是供過于求、血雨腥風(fēng)。雖然格蘭仕對(duì)２０億資金的具體構(gòu)成保密，只透露這是和６家跨國公司、兩大基金合作的結(jié)果（其中格蘭仕控股），但格蘭仕此舉似乎不像是 空穴來風(fēng) ，倒像是謀定而后動(dòng)。５年前，格蘭仕就曾對(duì)外宣稱：格蘭仕將集中精力將微波爐支撐到全球最大，然后再尋求第二個(gè)支撐點(diǎn)，再將其做到全球最大，而目前，格蘭仕已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了微波爐全球最大的一期戰(zhàn)略目標(biāo)，于是，很自然空調(diào)、 冰箱制冷業(yè)便成為其選擇的第二個(gè)經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。 格蘭仕再次制造了產(chǎn)業(yè)懸念：格蘭仕為什么要進(jìn)軍空調(diào)、冰箱制冷業(yè)？格蘭仕進(jìn)軍制冷業(yè)面臨哪些威脅、挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)？格蘭仕能否在制冷業(yè)成功克隆微波爐發(fā)展模式？ １９日晚，在格蘭仕總部，本報(bào)記者對(duì)格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌進(jìn)行了深度采訪。 回避規(guī)模不經(jīng)濟(jì) 格蘭仕強(qiáng)勢切入空調(diào)冰箱制冷業(yè)一是公司戰(zhàn)略的延伸的需要，二是為了回避規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 俞堯昌開門見山地對(duì)記者說。他進(jìn)一步解釋道：現(xiàn)在格蘭仕微波爐的市場占有率不管是從國內(nèi)還是國際看均已達(dá)到很高，基本完成了格蘭仕５年前定下的戰(zhàn)略目標(biāo) ，在這個(gè)時(shí)候進(jìn)軍制冷業(yè)是格蘭仕長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的又一階段性選擇。格蘭仕微波爐目前的極限生產(chǎn)能力是１２００萬臺(tái)，按照格蘭仕的發(fā)展速度，不出兩年就將飽和，格蘭仕已經(jīng)非常接近規(guī)模的平衡點(diǎn)，如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，也就是說，格蘭仕已將微波爐做到了極點(diǎn)，很難再有大的發(fā)展空間，格蘭仕必須選擇第二個(gè)產(chǎn)品，格蘭仕只追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)但堅(jiān)決回避規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 記者點(diǎn)評(píng)：追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模、求大求全似乎是中國企業(yè)特別是國有企業(yè)的一大特 點(diǎn)，但由于這種追求往往不僅僅是為了市場競爭而是摻雜了其他目的，最終幾乎都導(dǎo)致了實(shí)際意義上 的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)上，格蘭仕不是求大求全，而是求強(qiáng)求利潤，這與支撐格蘭仕運(yùn)作的企業(yè)制度有關(guān)，早在１９９４年格蘭仕就成功地進(jìn)行了企業(yè)改制，現(xiàn)在格蘭仕股份中有８０％被分配到公司中層管理、技術(shù)、營銷和生產(chǎn)人員中，格蘭仕戰(zhàn)略趨向首先和最終考慮的 9 都是市場競爭和企業(yè)的生存、發(fā)展。 機(jī)會(huì)大于威脅？ 俞堯昌認(rèn)為，格蘭仕切入空調(diào)冰箱制冷業(yè)是機(jī)會(huì)大于威脅，他的理由主要有兩點(diǎn)：空調(diào)和冰箱的市場容量和前景非常廣闊，人們可能會(huì)用目前空調(diào)業(yè)存在的嚴(yán)重的產(chǎn)銷矛盾（去年國內(nèi)市場需求為８００萬臺(tái)左右，但國內(nèi)生產(chǎn)能力已經(jīng) 達(dá)到１３００萬臺(tái)）這一事實(shí)來駁斥這一觀點(diǎn)，但空調(diào)供過于求的根本原因不在市場容量，而在于價(jià)格的居高不下，這對(duì)以總成本領(lǐng)先而獲取競爭優(yōu)勢的格蘭仕來說，是一個(gè)極大的機(jī)會(huì)；空調(diào)行業(yè)是一個(gè)沒有巨頭的行業(yè)，用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語講，完全競爭的空調(diào)市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成完全充分的競爭，近１０幾個(gè)品牌集中瓜分了８０％的市場份額，但是各自的占有份額相差不大，均在１０幾個(gè)百分點(diǎn)，也就是說誰都不擁有對(duì)市場的決定權(quán)，這也是格蘭仕的機(jī)會(huì)所在，這種競爭態(tài)勢與壟斷競爭的市場不同，比如微波爐，格蘭仕和ＬＧ已經(jīng)占有９０％的市場份額，在余下的１０％左右的市場 空間里幾十家企業(yè)在惡拼，市場已經(jīng)沒有什么價(jià)值，導(dǎo)致理智的企業(yè)不愿再投入。 而對(duì)冰箱業(yè)來說，今年國內(nèi)四大冰箱生產(chǎn)企業(yè)（科龍、海爾、新飛、美菱）中，科龍高層變動(dòng)頻繁，美菱處于合資調(diào)整階段，這對(duì)格蘭仕來說均是切入的良好機(jī)會(huì)點(diǎn)。 記者點(diǎn)評(píng)：進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的市場壁壘（主要指規(guī)模壁壘和技術(shù)壁壘）不算太高，對(duì)格蘭仕來說，這確實(shí)是機(jī)會(huì)。但格蘭仕是否應(yīng)該從更廣的范圍去考慮新進(jìn)入的行業(yè)呢？按照美國當(dāng)代著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾 波特的行業(yè)競爭理論，行業(yè)內(nèi)價(jià)格、成本和企業(yè)競爭力主要是由潛在進(jìn)入者、替代品，買方、賣方議價(jià)能力和現(xiàn)有競爭 者這五種競爭因素的集合力所決定，就現(xiàn)有競爭者來說，有實(shí)力、有空調(diào)冰箱經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)、有品牌知名度美譽(yù)度的企業(yè)早已在市場上存在；就賣方的議價(jià)能力來說，和格蘭仕一樣，現(xiàn)有的競爭者中有一些企業(yè)已實(shí)現(xiàn)國際化采購，并且這種采購是基于因特網(wǎng)的Ｂ２Ｂ采購，其與國際供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力并不比格蘭仕弱。 克隆能否再次生效 決定格蘭仕微波爐成功的因素主要有三點(diǎn)：拿來主義、專注于生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。格蘭仕表示要在空調(diào)、冰箱領(lǐng)域克隆微波爐發(fā)展模式。 我們?cè)诳照{(diào)冰箱領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù)微波爐的發(fā)展道路，以產(chǎn)品高起點(diǎn)、高品質(zhì)及服務(wù)優(yōu)質(zhì)化入市，堅(jiān)持規(guī)模專 業(yè)化生產(chǎn)和薄利多銷策略。格蘭仕規(guī)劃將空調(diào)年生產(chǎn)規(guī)模支撐到８００萬臺(tái)，冰箱年生產(chǎn)規(guī)模將支撐到５００萬臺(tái)左右。 俞堯昌列出了格蘭仕的規(guī)模目標(biāo)，但他強(qiáng)調(diào)這是全球市場的戰(zhàn)略規(guī)模。他還透露了格蘭仕空調(diào)的上市價(jià)位： 格蘭仕空調(diào)上市價(jià)格將為其他品牌同類產(chǎn)品的一半左右。 果真如此的話，一場不亞于彩電和微波爐價(jià)格大戰(zhàn)的慘烈的空調(diào)、冰箱大戰(zhàn) 10 很快就會(huì)在市場上演。 記者點(diǎn)評(píng)：格蘭仕微波爐發(fā)展模式有著強(qiáng)大的生命力，這種模式的運(yùn)作為格蘭仕介入空調(diào)、冰箱制冷業(yè)提供了極好的借鑒模塊，但是這種模式也存在一些缺陷。在國際分工上，這種模式專注 于生產(chǎn)這樣一個(gè)單一的贏利較低的環(huán)節(jié)，對(duì)高端且贏利豐厚的研發(fā)、營銷環(huán)節(jié)無力顧及（例如格蘭仕的核心技術(shù)仍然得依賴國外公司，在營銷上采用商家零風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營，這有利于建立良好的廠商關(guān)系，但格蘭仕的風(fēng)險(xiǎn)無疑加大了）。 問題： （ 1）判斷格蘭仕進(jìn)軍制冷業(yè)是久有預(yù)謀還是僅僅在炒作？ （ 2）如果進(jìn)軍制冷業(yè)，則其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)概率有多大？（提示：該問需分析目標(biāo)要素） （ 3）該案例就 競爭對(duì)手分析 方面對(duì)您有何啟發(fā)？請(qǐng)盡量全面闡述。 案例問題一（ 1）：是威脅信號(hào)？是戰(zhàn)略行動(dòng)？還是另有所圖？格蘭仕是另有所圖： （ 1）嚇唬微波爐進(jìn)入者（ 我很棒，你別來！）； （ 2）回應(yīng)美的（別搗我，我可以打你?。? （ 3）的確想進(jìn)入制冷業(yè)（放個(gè)試探氣球出去?。?。 具體分析：格蘭仕幾經(jīng)拼殺已是微波爐霸主地位，可能有如下企圖： （ 1）居安思危，后生可畏！ 我和 LG已占 90％，每年 1200萬臺(tái)，兩年將飽和，規(guī)模不經(jīng)濟(jì) （ 2）作出以攻為守的態(tài)勢，回應(yīng)美的！ LG 和美的都是大家電的巨頭，產(chǎn)品有空調(diào)、微波爐等家電，如果美的再大規(guī)模介入，格蘭仕將增加一個(gè)勁敵 （ 3）一箭雙雕、試探競爭對(duì)手、尋求最佳的進(jìn)入方式和策略 微波爐已經(jīng)進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品過 于單一，需要尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，看好制冷行業(yè)的利潤空間和產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性 問題一（ 2）：以什么樣的姿態(tài)進(jìn)入？ 通過以上分析，我們認(rèn)為格蘭仕進(jìn)入制冷行業(yè)應(yīng)用如下的策略： （ 1）中小規(guī)模，逐漸地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)能力，避免主要對(duì)手的聯(lián)盟扼殺，降低風(fēng)險(xiǎn)； （ 2）利用自身的管理優(yōu)勢和資金的優(yōu)勢，迅速掌握核心技術(shù)，降低成本，相對(duì)低價(jià)進(jìn)入空調(diào)、冰箱產(chǎn)品； （ 3）利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)，完善空調(diào)銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為將來做好準(zhǔn)備。 ：格蘭仕實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性？ （ 1）格蘭仕的戰(zhàn)略目標(biāo)：空調(diào) 800萬臺(tái) /年；冰箱 500萬 臺(tái) /年，打造第二王國 11 （ 2）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段：以同類產(chǎn)品一半的低價(jià)格；克隆微波爐的戰(zhàn)略模式 （ 3）我們的結(jié)論：實(shí)現(xiàn)的可能性較??；但不排除運(yùn)用革命性的銷售理念和突破性技術(shù)帶來成功 !!! ： SWOT分析法 S（優(yōu)勢）：管理、經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢 W（劣勢）：核心技術(shù)未掌握（壓縮機(jī)）；非在位劣勢；服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不完善；財(cái)務(wù)壓力大，合作；信心易受影響；主導(dǎo)產(chǎn)品受到威脅 O（機(jī)會(huì)）：市場前景廣闊；需求彈性大；利潤空間較高；市場未出現(xiàn)具有壟斷地位的寡頭 T（威脅）：產(chǎn)能大于需求；銷售季節(jié)性影響；競爭對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)；降價(jià)幅度制 約因素多； 資金耗量大；替代品 (中央空調(diào) )；環(huán)保要求 ： 1．宏觀環(huán)境分析：外部環(huán)境：全球天氣變熱，人們經(jīng)濟(jì)收入增長，國家大力建設(shè)電力基礎(chǔ)設(shè)施、將來電價(jià)會(huì)大幅降低 2．微觀環(huán)境分析： 用戶： 1）需求價(jià)格彈性受目前電價(jià)的影響，雖然目前城市居民空調(diào)占有率僅 30％，但是降價(jià)不會(huì)使需求出現(xiàn)跳躍性的增長； 2)用戶對(duì)空調(diào)知名品牌的忠誠會(huì)有消費(fèi)的連帶效應(yīng)，會(huì)給新進(jìn)入者帶來困難 替代品：中央空調(diào)對(duì)消費(fèi)者影響逐漸增大 供貨商：核心技術(shù)壓縮機(jī)的價(jià)格談判能力弱，給生產(chǎn)者降價(jià)帶來困難； 競爭對(duì)手： 1）家電行業(yè)的巨 頭，經(jīng)濟(jì)實(shí)力很強(qiáng)；營銷大家電的網(wǎng)絡(luò)較為健全；品牌在制冷行業(yè)里，客戶的忠誠度較高； 2）潛在生產(chǎn)能力還很強(qiáng)，他們也有降價(jià)的潛力 3）退出的可能性很小，對(duì)他們自己的目標(biāo)忠誠度很高 4）技術(shù)上，有一定的優(yōu)勢；如：長虹、海爾擁有自己的制冷技術(shù)專利； 5）結(jié)為聯(lián)盟封殺新進(jìn)入者可能性很大 ． 4結(jié)論： 1） 20億的資金只能形成 50－ 100萬臺(tái)的規(guī)模 2）已經(jīng)建立的微波爐銷售網(wǎng)絡(luò)與空調(diào)的銷售網(wǎng)絡(luò)還有很大的區(qū)別；資金將會(huì)制約其發(fā)展 3）技術(shù)不具備領(lǐng)先優(yōu)勢、甚至可能沒有優(yōu)勢 4）自身擁有成本管理、低價(jià)擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)，克隆微波 爐的模式將受到前后環(huán)境變化的挑 12 戰(zhàn) 格蘭仕擁有資源少，而目標(biāo)太大，宏觀環(huán)境雖然較好可是微觀環(huán)境較為惡劣，劣勢多于優(yōu)勢，威脅大于機(jī)會(huì)，所以它的這一戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。 如果格蘭仕能夠擁有：先導(dǎo)性的核心技術(shù)：如高性能的壓縮機(jī)技術(shù)、制冷劑技術(shù) 革命性的銷售方式：與電力公司、銀行結(jié)為利益聯(lián)盟，分期付款、低電價(jià)、低空調(diào)價(jià)格捆綁銷售。 那么實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)是可能的??！ 管理學(xué)案例 目錄 案例 1； 瑞星讀《甲申三百年》 案例 2： 雀巢公司嬰兒奶粉危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) 案例 3： 新華制藥 ERP應(yīng)用分析 案例 4： 肯德基在中國 案例 5： 喬森家具公司五年目標(biāo) 案例 6： 開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 案例 7： 通用與福特迥異的跨國并購戰(zhàn)略及成效 案例 8： 目標(biāo)管理 案例 9： 三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與變革 案例 10：平安機(jī)械公司的員工由走到留 案例 11：聘不聘高薪人員 案例 12：海爾的文化戰(zhàn)略與理念營造 案例 13：大學(xué)生做股長 案例 14：職工積極 企業(yè)生輝 案例 15：先鋒公司的溝通制度 案例 16：客戶服務(wù)質(zhì)量控制 案例 17：甲級(jí)煙車間的“點(diǎn)檢制” 案例 18：英特爾的創(chuàng)新理念 案例 19：不斷翻新 領(lǐng)先潮流 案例 20：黃浦江畔的曙光 13 案例 1：瑞星讀《甲申三百年祭》 1993 年，瑞星打敗 100 多家競爭對(duì)手，占據(jù) 80％以上的反病毒市場，業(yè)績不僅好過現(xiàn)在年?duì)I業(yè)額高達(dá) 億元的用友，也好于當(dāng)時(shí)如日中天的曉軍。那年 3 月，