【正文】 面的衡量 。既強調(diào)結(jié)果 ,又注重過程 .一般來說 ,業(yè)績評價的財務(wù)指標(biāo)涉及三個方面 ,即贏利能力 ,營運能力和償債能力 .①對于贏利能力指標(biāo)主要有三種不同的評價基礎(chǔ) ,它們分別是利潤基礎(chǔ) ,現(xiàn)金基礎(chǔ)和市價基礎(chǔ) .而以利潤為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)又可具體分為會計利潤基礎(chǔ) (如銷售增長率 ,可控邊際貢 獻 ,稅后利潤 ,等 )和經(jīng)濟利潤基礎(chǔ) (如經(jīng)濟增加值和修正的經(jīng)濟增加值 )兩個方面 .以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)主要有經(jīng)營現(xiàn)金凈流量 ,自由現(xiàn)金凈流量等一系列指標(biāo) .以市價為基礎(chǔ)的贏利性指標(biāo)主要有股票市價等 .②對于營運指標(biāo) ,2020?6 經(jīng)濟論壇∞正囫售翟績蓿耘 3 選徭它反映企業(yè)運用現(xiàn)有的資產(chǎn)創(chuàng)造價值的能力 ,涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ,存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo) .③對于償債能力指標(biāo) ,它立足于企業(yè)經(jīng)營的安全性 ,主要涉及流動比率 ,速動比率和資產(chǎn)負債率等一系列指標(biāo) .平衡記分卡的非財務(wù)指標(biāo)涉及顧客 ,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長三個方面。 ◆ 答：一、現(xiàn)金支付方式 :用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。 二、股票對價方式 :股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。 三、杠桿收購方式 : 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。 四、賣方融資方式 :賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司所有者的負債 ，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。 ◆ ？ 通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有三個，一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時間上的可持續(xù)性。 （ 1）自由現(xiàn)金流量（ FCF） :自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量在滿足投資所需之后能被企業(yè)管理層“自由處置”的現(xiàn)金剩余量，這部分現(xiàn)金流量在滿足還本付息之后將最終歸屬于股東。其計算公式是： FCFt=St1(1+gt) Pt (1Tt)(StSt1) (Ft+Wt)或： =息稅前營業(yè)利潤（ 1－所得稅率）－（資本支出額 +營運資本凈增加額） （ 2）加權(quán)平均資本成本 資本成本作為風(fēng)險折現(xiàn)因素，是投資者（含債權(quán)人和股東）最低必要報酬率的體現(xiàn)。公司當(dāng)且僅當(dāng)產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值超過投資者的收益期望底線（ WACC）時，方可真正代表著新增價值的創(chuàng)造。從價值計算公式可以看出，降低資本成本是提高公司價值的核心。但資本成本的降低并不是人為，它需要考慮權(quán)益成本、負債成本及負債 /權(quán)益間的比例關(guān)系，即資本結(jié)構(gòu)。因此，決定公司價值的驅(qū)動因素包括：第一，權(quán)益成本。努力降低權(quán)益成本是降低資本 成本的關(guān)鍵。權(quán)益成本作為股東必要報酬率的另一種提法，它取決于股東對公司未來風(fēng)險的考量和權(quán)衡，風(fēng)險越低則權(quán)益成本越低，反之則相反。第二，負債成本。它是債權(quán)人在考慮各種債務(wù)風(fēng)險之后對公司所提出的最低收益要求。注意，負債成本是扣除稅收因素之外的成本，即它是稅后債務(wù)成本。第三，資本結(jié)構(gòu)。一般情況下，負債成本要低于權(quán)益成本，因此降低資本成本的另一途徑是調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)，即提高負債比例（增加財務(wù)的杠桿性）。但是，任何事情都是兩面性的，提高杠桿有利于降低當(dāng)期的資本成本，但卻有可能增加公司未來償債風(fēng)險，并進而全面觸發(fā)下一輪 的權(quán)益成本、負債成本的全面提高。因此，如何協(xié)調(diào)風(fēng)險與收益、當(dāng)期與未來之關(guān)系，是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。 3．時間性 任何公司價值的提升都要建立在可持續(xù)的狀態(tài)下。為圖一時盈利而犧牲未來增長潛力的“超常式”、“井噴式”增長可能都是不可持續(xù)的。時間性與可持續(xù)增長、價值創(chuàng)造直接相關(guān)。 ◆ FS． 分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：（ 1）集團總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（ 3）有利于發(fā)揮總公司管理 ； 缺點：（ 1）決策風(fēng)險（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極 性（ 3）降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財務(wù)管理 優(yōu)點：（ 1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（ 2）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性（ 3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 ； 缺點：（ 1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（ 2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化 三、混合式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 ； 缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。 ◆ GS、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。 所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、 員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機制、激勵與約束機制、組織結(jié)構(gòu)、董事 /監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。 在公司治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會。 ◆ （集團）有限公司????? . 答：（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費 者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出 25個利潤中心推出一套 6S管理模式（ 2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補 6s 的不足。（ 3） 6S 本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過 6S 預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一 個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。 ◆ JS． 簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。 ◆ 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和 運作策略 .包括以下企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略層次 :(一 )集團財務(wù)理 念與財務(wù)文化 ,主要有 1,可持續(xù)發(fā)展的增長理念 2,協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念 3,數(shù)據(jù)化的管理文化 .(二 )集團總部財務(wù)戰(zhàn)略 ,在集團整體戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導(dǎo)下 ,對企業(yè)集團的重大財務(wù)決策和管理政策所作的規(guī)劃與戰(zhàn)略布署 (三 )子公司 (事業(yè)總 )的財務(wù)戰(zhàn)略 ,是對集團總部財務(wù)戰(zhàn)略的細化 . ◆ 。 企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特征：（ 1）產(chǎn)權(quán)紐帶 ： 企業(yè)集團作為一個企業(yè)族 群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資 — 控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展。（ 2）多級法人 ： 企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團中，母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構(gòu)的中端或末端，形成 “金字塔”式企業(yè)集團組織架構(gòu)。在這 里，“級”是指企業(yè)集團內(nèi)部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）、第二級：子公司、第三級：孫公司、等等。（ 3）多層控制權(quán)企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而 “會計意義上的控制權(quán)”與“財務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。 ◆ 。 企業(yè)集團的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。 （ 1）交易成本理論 ： 交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位 所發(fā)生的 成本。 當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。與市場交易相對應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實現(xiàn)、且交易成本相對較低。交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補的機制，當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本 ）比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時，現(xiàn)代企業(yè)就會取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。 交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。 （ 2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 ： 單一企業(yè)因受規(guī)模或行業(yè)等多種因素限制而難以避免風(fēng)險，而為抵御市場風(fēng)險，企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強，因為只有這樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體 業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。 可見，資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論下的企業(yè)集團在本質(zhì)上是一個“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過不同行業(yè)、不同風(fēng)險狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團整體風(fēng)險。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。 （ 3）其他理論解釋 ： 除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、角色缺失理論等。 規(guī)模經(jīng)濟 理論 —— 規(guī)模經(jīng)濟 是指在技術(shù)水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn) 要素報酬遞增的現(xiàn)象。 可見，隨著 企業(yè)規(guī)模 尤其是生產(chǎn) 經(jīng)營規(guī)模 的不斷 擴大 ，會 帶來 經(jīng)濟效益不斷提高。而企業(yè)集團內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過 企業(yè)間 的 專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，降低成本，從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。壟斷 理論 ——壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。由于 企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低成本， 從而 意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢 ， 小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)或被并購。 而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的 “市場準(zhǔn)入”門檻，進而強化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。 范圍經(jīng)濟 理論 —— 范圍經(jīng)濟是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn) 所帶來 的成本節(jié)約現(xiàn)象 ，比如， 當(dāng)兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約 ，這就屬于范圍經(jīng)濟 。對企業(yè)集團而言， 母公司的 先進技術(shù)、管理方式、經(jīng)營信息等都 可看作是一種 “ 公共資源 ” ，子公司增加 對這些 技術(shù)、管理和信息等 “共享使用” 并不減少 母公司 對這些生產(chǎn)要素的使用 ，相反 ， 對這些公共資源的共享 激勵 著 企業(yè) 的 橫向或縱向 聯(lián)合 ， 提升了集團內(nèi)的范圍經(jīng)濟效益。角色缺失理論 ——針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體，理 論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中，企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國企業(yè)集團是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡進行中，國家所有權(quán)的行使主體往往缺失，而集團母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時，研究表明，中國企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所有權(quán)缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團整體業(yè)績提高。 ◆ 。 相關(guān)多元化企業(yè)集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團。 “ 相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：（ 1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。 將專有技能 、 生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去 ，從而共享優(yōu)勢 ； （ 2）降低成本。 將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起， 從而 降低成本； （ 3）共享品牌。 新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司 原有業(yè)務(wù)的 品牌 與 信譽 ，從而共享資源價值。 ◆ 。 財務(wù)管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務(wù)管理無論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（ 1）集團整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向 ： 在企業(yè)集團中，集團總部 既是 集團 股東 發(fā)起設(shè)立并 授權(quán) 管理 的經(jīng)營 單位 ， 因此 要最大限度地 滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“ 集團 整 體價值最大化 ”；企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。（ 2）多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展 ： 針對企業(yè)集團大多采用“母公司 — 子公司 — 孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團財務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團總部 — 下屬成員企業(yè)”等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自